序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略，期待它們能激發(fā)您的靈感。

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關(guān)鍵詞：全局性 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略選擇

企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈的市場競爭、嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)環(huán)境，為求得長期穩(wěn)定的生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃，是對企業(yè)經(jīng)營范圍的科規(guī)定。具體的講，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。本文結(jié)合我國企業(yè)的具體情況，分析了企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的基本特征和制定步驟。

一、企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的特征

1、全局性

形象地說.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來經(jīng)營辦向和目標(biāo)的綱領(lǐng)性規(guī)劃和設(shè)計，對企業(yè)經(jīng)營管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權(quán)威的指導(dǎo)意義。

2、長遠(yuǎn)性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)未來企業(yè)相當(dāng)長一段時間內(nèi)總體發(fā)展問題。經(jīng)驗表明，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略通常著眼于未來3-5年乃至更長遠(yuǎn)的目標(biāo)。

3、指導(dǎo)性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)在一定時期內(nèi)基本的發(fā)展目標(biāo)，以及實現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑，指導(dǎo)和激勵著企業(yè)全體職工努力工作。

4、現(xiàn)實性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上的，一切都從現(xiàn)有起點出發(fā)。

5、競爭性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略像軍事戰(zhàn)略一樣，其目的也是為了克敵制勝，贏得市場競爭的勝利。

6、風(fēng)險性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是對未來發(fā)展的規(guī)劃，然而環(huán)境總是處于不確定的變化莫測的趨勢中，任何企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略都伴隨著風(fēng)險。

7、創(chuàng)新性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新性源于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，因循守舊的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是無法適應(yīng)時展的。

8、相對穩(wěn)定性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一經(jīng)制定后，在較長時期內(nèi)要保持穩(wěn)定（不排除局部調(diào)整），以利于企業(yè)各級單位、部門努力貫徹執(zhí)行。

二、制定經(jīng)營戰(zhàn)略的步驟

1、經(jīng)營戰(zhàn)略分析

企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境即為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理提供了機會，同時又使其面臨著威脅。因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理首先就要對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略分析。這是戰(zhàn)略管理的起點。我國古代著名的軍事戰(zhàn)略家孫武曾經(jīng)說過：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。這里的知彼就是了解外部環(huán)境，知己就是了解內(nèi)部條件。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有效性很大程度上取決于戰(zhàn)略人員對企業(yè)目標(biāo)的確定是否明確、對企業(yè)外部環(huán)境的評價是否準(zhǔn)確以及對企業(yè)內(nèi)部條件的分析是否完整、透徹。這是因為：

（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略必須與企業(yè)所處的競爭環(huán)境相一致，特別是要能利用環(huán)境中已存在的或可預(yù)見的機會，并盡量降低或完全消除環(huán)境對企業(yè)形成的威脅。

（2）企業(yè)內(nèi)部資源及能力必須能夠滿足企業(yè)所制定的戰(zhàn)略的要求。由于企業(yè)不大可能利用所有的機會，因此在制定企業(yè)戰(zhàn)略時應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢選擇可以利用的機會，絕不能不考慮內(nèi)部能力，就根據(jù)環(huán)境機會制定沒有資源保證的戰(zhàn)略。

（3）戰(zhàn)略的效果要通過實施過程才能得以表現(xiàn)。戰(zhàn)略的實施受到內(nèi)部條件和外部條件的制約。

企業(yè)外部環(huán)境包括企業(yè)的微觀環(huán)境、中觀環(huán)境及宏觀環(huán)境，這些環(huán)境因素對企業(yè)來說基本上是不可控的，把握住外部環(huán)境的現(xiàn)狀及未來發(fā)展變化的趨勢，掌握了足夠的信息，就為正確確定企業(yè)的經(jīng)營方向和思想、提出經(jīng)營目標(biāo)、確定經(jīng)營戰(zhàn)略打下了良好的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部條件的分析指的是要評價本企業(yè)在經(jīng)營中已具備的和可取得的資源的數(shù)量和質(zhì)量，這里不僅包括人、財、物等物質(zhì)資源，而且還包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、信息、時間、企業(yè)文化及企業(yè)形象和信譽等無形資源。明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，這就為企業(yè)在長遠(yuǎn)發(fā)展中如何揚長避短指出了戰(zhàn)略方向。

2、經(jīng)營戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，組織各方面的力量，按一定的流程和方法，為企業(yè)選擇適宜戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理歌得成功的根本保證，直接影響到戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制。因此戰(zhàn)略制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它又可以分為四步：

（1）戰(zhàn)略制定的準(zhǔn)備。也就是制定戰(zhàn)略的目標(biāo)和選擇制定戰(zhàn)略的方法。前者為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)指明了方向，它應(yīng)該具有可接受性、靈活性、可度量性、可實現(xiàn)性、適應(yīng)性、易理解性；后者根據(jù)具體單位的類型和規(guī)模找到適合自己的方法。小企業(yè)的戰(zhàn)略一般都是非正式形成的，大規(guī)模的公司的戰(zhàn)略是通過各層次的管理人員廣泛參與，經(jīng)過詳細(xì)的研究和討論，有秩序、有規(guī)律地形成的。

（2）總體戰(zhàn)略選擇。中石化要做世界一流企業(yè)，中石化始終把資源戰(zhàn)略放在首位，狠抓東部老油田的穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)，推動西部新區(qū)勘探的戰(zhàn)略性突破。中國石化集團(tuán)油氣勘查礦權(quán)區(qū)塊由6萬平方公里增加到103萬平方公里；擁有石油遠(yuǎn)景資源量從181億噸增加到267億噸。天然氣擁有遠(yuǎn)景資源17.4萬億立方米。通過加大油氣勘探開發(fā)力度，中國石化集團(tuán)原油儲采比由13.7提高到15.8，已連續(xù)7年實現(xiàn)儲采平衡有余，改善了資源序列結(jié)構(gòu)，為企業(yè)油氣資源可持續(xù)發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。企業(yè)總體戰(zhàn)略應(yīng)使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生附加值，即在企業(yè)的某個或多個價值活動上實行低價成本或差別化，由此產(chǎn)生溢價。就是說企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須幫助其經(jīng)營單位建立一個獨特的、能產(chǎn)生競爭以及競爭優(yōu)勢的程序。在制定總體戰(zhàn)略時需要考慮兩個問題，一是企業(yè)應(yīng)該選擇在哪個行業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動以使其長期利潤最大化，二是企業(yè)應(yīng)該選擇哪種戰(zhàn)略進(jìn)入或退出某個行業(yè)領(lǐng)域。

（3）競爭戰(zhàn)略選擇。由于每個企業(yè)面臨著不同的機會和威脅，每個企業(yè)有不同的優(yōu)勢和弱點，所以對每個企業(yè)來說形成的戰(zhàn)略是獨特的。波特的《競爭戰(zhàn)略》一書中，提供成功機會的基本戰(zhàn)略方法有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、與眾不同戰(zhàn)略和集中優(yōu)勢戰(zhàn)略。

（4）戰(zhàn)略方案評價。戰(zhàn)略方案評價是企業(yè)采用一定的方法和技術(shù)，從眾多的備選方案中選擇適合自身特點的方案和決策過程。

三、結(jié)論

企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略制定以后，關(guān)鍵是戰(zhàn)略的具體實施。戰(zhàn)略實施的成敗在于能否把實施戰(zhàn)略所必須的工作任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員、技術(shù)等資源以及各項管理功能有效地調(diào)動起來加以合理配置。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】經(jīng)營戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略；經(jīng)營管理；經(jīng)營理論

1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述

1.1企業(yè)戰(zhàn)略及其性質(zhì)

戰(zhàn)略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業(yè)經(jīng)營中運用這個詞，是用來描述一個企業(yè)打算如何實現(xiàn)它的目標(biāo)和使命，包括對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得的資源情況，為求得企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段地總體謀劃，是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略是一個龐大復(fù)雜的大系統(tǒng)，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般來講，一個成熟的、多元化企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略包括二個層次，第一層次是企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略體系的土體和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)帥全局的作用。第二層次是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略，它把企業(yè)總體戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經(jīng)營事業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。第三層次是職能戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略按照專門職能進(jìn)行落實和具體化，一般包括營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。

1.2經(jīng)營戰(zhàn)略概述

經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略形式之一，從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，它的制定、部署和實施應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，支持企業(yè)總體戰(zhàn)略，這是由于高層次的戰(zhàn)略決策對低層次的戰(zhàn)略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經(jīng)營戰(zhàn)略又具有相對獨立性，制約、支持著企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定、部署和實施。不考慮企業(yè)多元化經(jīng)營與單一經(jīng)營的區(qū)別，企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系是相互協(xié)調(diào)，相互印證的辨證關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營決策者在特定環(huán)境下，依據(jù)已定的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，在充分考慮企業(yè)長期發(fā)展中經(jīng)營情況，環(huán)境等因素的變化對理財活動影響的基礎(chǔ)上，預(yù)先制定的用以指導(dǎo)企業(yè)未來較長時期經(jīng)營管理全局的總體目標(biāo)以及實現(xiàn)這一目標(biāo)的總體方略。由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所關(guān)注對象是企業(yè)戰(zhàn)略實施所依賴的關(guān)鍵資源之—資金。因此經(jīng)營戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中起著舉足輕重的作用。

2.成長期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期發(fā)展，企業(yè)銷售收入增長率、產(chǎn)值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產(chǎn)增長率等指標(biāo)的增幅逐年上升，表現(xiàn)出企業(yè)成長的態(tài)勢，標(biāo)志著企業(yè)進(jìn)入成長階段。

2.1成長期企業(yè)經(jīng)營狀況分析

2.1.1財務(wù)運行狀況

企業(yè)進(jìn)入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務(wù)運行狀況開始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，企業(yè)生產(chǎn)、銷售勢頭良好，現(xiàn)金流量增多，周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)連接開始順暢、資產(chǎn)運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業(yè)會面臨原有的生產(chǎn)設(shè)備不能適應(yīng)生產(chǎn)，需要增加員工人數(shù)，進(jìn)行設(shè)備投資，增加產(chǎn)品種類等擴(kuò)大在生產(chǎn)，資金仍然緊缺。

2.1.2權(quán)益和償債能力

在資金供給上，企業(yè)內(nèi)部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業(yè)迅速發(fā)展的需要。同時，企業(yè)效益、資信等級的提高開始使金融機構(gòu)放寬了對企業(yè)的貸款政策和條件，企業(yè)大規(guī)模負(fù)債成為可能，負(fù)債額度逐漸增加，資本結(jié)構(gòu)趨于合理，在財務(wù)運作良好的條件下可以獲得財務(wù)杠桿收益。

2.1.3財務(wù)收益狀況

企業(yè)成長期擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業(yè)收入保持穩(wěn)定增長，企業(yè)盈利能力不斷提高。

2.2成長期經(jīng)營戰(zhàn)略模式

通過創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)營，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)開始占有一定的市場份額，并不斷擴(kuò)大，財務(wù)分析結(jié)果良好，企業(yè)步入了成長階段。作者認(rèn)為，企業(yè)在成長期的發(fā)展基礎(chǔ)仍很薄弱，不宜進(jìn)行多元化投資，該階段的首要任務(wù)應(yīng)該是把主營業(yè)務(wù)“做大”，邊投資，邊回收，以增大現(xiàn)金流、擴(kuò)大市場占有率為經(jīng)營戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想.因此對于傳統(tǒng)企業(yè)在成長期經(jīng)營戰(zhàn)略本文傾向于以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模為主的投資模式。

擴(kuò)大規(guī)模的主要目的在于：第一，會使企業(yè)比小規(guī)模時更具有成本優(yōu)勢。在價格敏感的市場中，規(guī)模大的企業(yè)易于把這種成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到消費者中，擴(kuò)大市場份額，最終把小企業(yè)驅(qū)逐出去。第二，擴(kuò)大規(guī)模會提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘，避免因新的挑戰(zhàn)者進(jìn)入而使企業(yè)發(fā)展的延續(xù)受到?jīng)_擊，第三，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大是企業(yè)進(jìn)行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業(yè)發(fā)展的主要形式，第四，規(guī)模擴(kuò)大后的企業(yè)通過內(nèi)部資金融通可以導(dǎo)致資金利潤率的提高，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.3成長期企業(yè)投資規(guī)模分析

企業(yè)的投資規(guī)模帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益并不是無限的，當(dāng)投資規(guī)模達(dá)到一定程度時，如果再擴(kuò)大規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟(jì)就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導(dǎo)致成本上升，效益下降，產(chǎn)生投資規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)投資規(guī)模變化時，投資規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性與不經(jīng)濟(jì)性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規(guī)模是合理的，反之亦然。企業(yè)規(guī)模的確定受企業(yè)外部環(huán)境和自身融資能力共同影響。

2.4成長期企業(yè)規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)方式

規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式主要有以下三種：

2.4.1外延型投資實現(xiàn)方式

這種投資方式主要是通過基本建設(shè)投資增加勞動資料為主要手段來實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略。具體形式主要包括新建、改建、擴(kuò)建等。

2.4.2內(nèi)涵型投資實現(xiàn)方式

內(nèi)涵型投資實現(xiàn)方式是在現(xiàn)有企業(yè)的基礎(chǔ)上，用先進(jìn)技術(shù)代替原有相對落后的技術(shù)，現(xiàn)有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現(xiàn)內(nèi)涵為主的擴(kuò)大再生產(chǎn)，以達(dá)到提高產(chǎn)品量、促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，節(jié)約能源，降低消耗，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，全面提高社會經(jīng)濟(jì)效益目的。具體方式主要有：設(shè)備更新改造、產(chǎn)品更新?lián)Q代、工藝改革、零星固定資產(chǎn)采購等等。

2.4.3兼并投資實現(xiàn)方式

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的兼并方式即企業(yè)通過對其它企業(yè)兼并實現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)的方式。兼并方式最突出的優(yōu)點在于節(jié)省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業(yè)大都因被兼并企業(yè)管理不善造成的，所以被兼并企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝經(jīng)過改造即可納入兼并企業(yè)的生產(chǎn)序列，且被兼并企業(yè)有著大量的可供利用的設(shè)備、技術(shù)和管理人員。這就大大縮短投資時間和生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風(fēng)險小。傳統(tǒng)的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設(shè)期，經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材料價格的上漲，都會增加投資風(fēng)險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風(fēng)險就會大大降低。總之，企業(yè)兼并能有效擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，是優(yōu)化存量資源配置的一種較好的方法。

2.4.4收購?fù)顿Y實現(xiàn)方式

企業(yè)收購是指企業(yè)用現(xiàn)款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，以獲得該業(yè)的控制權(quán)，從而增強企業(yè)實力。收購?fù)顿Y能以較少的投資額獲得對另一家企業(yè)的控制，加強自身的優(yōu)勢地位，是一種最省錢的擴(kuò)張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

3.結(jié)論

隨著我國加入WTO，發(fā)展全球化特征日益明顯，企業(yè)不僅面臨國內(nèi)競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業(yè)將自己的產(chǎn)品、市場仍停留在某一個地區(qū)或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業(yè)經(jīng)營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進(jìn)行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營和風(fēng)險經(jīng)營。要做到這一點，企業(yè)經(jīng)營管理工作就必須關(guān)注外部環(huán)境的變化，關(guān)注市場利率的變化、國家金融、經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整及證券市場的變動，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略和政策，保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營 企業(yè)發(fā)展 多元化戰(zhàn)略

人生不過選擇，戰(zhàn)略就是取舍，制定戰(zhàn)略的一項重要作用就是明確不做什么、專注什么。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言，多元化包括增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的集中多元經(jīng)營，增加新的但與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的混合多元經(jīng)營，和對現(xiàn)有用戶增加全新的不相關(guān)產(chǎn)品服務(wù)的橫向多元經(jīng)營三種主要形式。

1.多元化戰(zhàn)略的理論定位

討論多元化戰(zhàn)略，首先要明晰定義及其在戰(zhàn)略理論體系中的定位。從實施層面看，企業(yè)戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面，總體戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，旨在通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化，體現(xiàn)企業(yè)哲學(xué)和核心價值觀；競爭戰(zhàn)略是企業(yè)的二級戰(zhàn)略，是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，指企業(yè)某一項業(yè)務(wù)的管理策略規(guī)劃，為取得某項領(lǐng)域業(yè)務(wù)優(yōu)勢和經(jīng)營成功而制定的行動方案；職能戰(zhàn)略是管理者為某項特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程或重要職能部門所制定的策略規(guī)劃?？傮w戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的三者關(guān)系是，總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)、規(guī)范、約束職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略服從、體現(xiàn)、支撐總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。

多元化戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略之一，常見的總體戰(zhàn)略有一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、戰(zhàn)略外包、并購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟。多元化戰(zhàn)略由著名管理大師安索夫在20世紀(jì)50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰(zhàn)略從誕生之時起，就與專業(yè)化經(jīng)營被理論界和企業(yè)界反復(fù)研究，近年來隨著企業(yè)核心能力理論的發(fā)展，多元化戰(zhàn)略呈現(xiàn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營回歸的趨勢。

從經(jīng)營角度，企業(yè)的多元化可以分為產(chǎn)品多元化、市場多元化、投資區(qū)域多元化和資本多元化，多元化戰(zhàn)略是一個較為寬泛的概念，泛指企業(yè)經(jīng)營在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰(zhàn)略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰(zhàn)略混為一談，例如并購戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個極好的工具，確定戰(zhàn)略分類的標(biāo)準(zhǔn)在于產(chǎn)品對于企業(yè)的新鮮程度以及企業(yè)將要進(jìn)入市場的經(jīng)驗積累。觀察安索夫矩陣可以發(fā)現(xiàn)，多元化戰(zhàn)略的核心在于新市場新產(chǎn)品與原有業(yè)務(wù)的相關(guān)程度，相關(guān)程度越低，企業(yè)實施多元化的難度越高，因為，不相關(guān)多元化對企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗值提出了挑戰(zhàn)，進(jìn)入完全陌生的領(lǐng)域，對企業(yè)經(jīng)營充滿著風(fēng)險的不確定性。

2.多元化戰(zhàn)略的企業(yè)實踐發(fā)展

根據(jù)《財富》雜志的統(tǒng)計，在世界500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數(shù)的28%，主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%-95%的有194家，占500強總數(shù)的38.8%，相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強總數(shù)的29.2%，不相關(guān)多元化的企業(yè)則鳳毛麟角。就國內(nèi)企業(yè)的實際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。

2.1萬科的多元化實踐

萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴(kuò)股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國多個地區(qū)、多個領(lǐng)域擴(kuò)展，另一方面向國內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點。

雖然萬科的每一項業(yè)務(wù)都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變，經(jīng)歷1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“質(zhì)量管理年”和“客戶年”，客戶服務(wù)理念在萬科內(nèi)部深入人心，這亦是萬科物管服務(wù)備受業(yè)主認(rèn)可的源起。實際上，連續(xù)兩年對質(zhì)量及客戶的強調(diào)，基本奠定了萬科在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的“特質(zhì)”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注住宅房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理，以細(xì)分市場專注，奠定了在中國房地產(chǎn)企業(yè)中的一流地位。

在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業(yè)內(nèi)部形成了牢固的客戶服務(wù)理念。正是這一年，萬科的“減法”戰(zhàn)略告一段落，萬佳超市被轉(zhuǎn)讓，但公司在這一年的整體業(yè)績?nèi)员３址€(wěn)定增長。從涉足13類行業(yè)的多元化，到最終放棄贏利業(yè)務(wù)連鎖零售業(yè)，萬科經(jīng)歷了一輪不相關(guān)多元化到專業(yè)化的回歸。

2.2海爾的多元化實踐

1992年至1998年是海爾的多元化戰(zhàn)略階段，通過兼并重組18家虧損企業(yè)，植入海爾的企業(yè)文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展到冷柜、空調(diào)、洗衣機、彩電等全系列的家電產(chǎn)品領(lǐng)域，成為行業(yè)的翹楚。

但1995年以后，海爾實行不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，先進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流和金融等十多個領(lǐng)域，海爾藥業(yè)的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然退出，僅電腦業(yè)務(wù)三年經(jīng)營虧損超過2億元。

在相關(guān)多元化尚未穩(wěn)固之時，急于走上不相關(guān)多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在資金流、管理經(jīng)驗和企業(yè)文化上同時面對多個陌生行業(yè)考驗的海爾，遭受了發(fā)展的瓶頸。其實從近兩年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展看來，海爾當(dāng)初涉足的電腦、手機、長江證券等多元化項目，眼光不可謂不長遠(yuǎn)，最近這些項目在海爾翼下又開始發(fā)揮營收效益，但短時間內(nèi)匆忙冒進(jìn)展開的多元化布局，說明只關(guān)注行業(yè)前景、不關(guān)注發(fā)展風(fēng)險和自身實力，對企業(yè)發(fā)展是不利的。

3.實施多元化戰(zhàn)略的關(guān)注要素

萬科和海爾的案例表明，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，“做大”的沖動會推動企業(yè)關(guān)注多元化戰(zhàn)略，此時如果企業(yè)對風(fēng)險認(rèn)知不足，高層決策又較為沖動，就容易被多元化分散企業(yè)原有業(yè)務(wù)的精力和資金流。“做大“沖動只是企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的動因之一，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險也是企業(yè)關(guān)注多元化的另一項重要動因。

3.1突出主業(yè)，強化專業(yè)化核心能力，適度多元化

優(yōu)秀的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上首先要確定核心主營業(yè)務(wù)，以此培養(yǎng)專業(yè)化的核心競爭能力，在此基礎(chǔ)上，重點考慮相關(guān)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，讓企業(yè)從橫向和縱向領(lǐng)域擴(kuò)張，不斷增強對核心主營業(yè)務(wù)的保障，實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。打通產(chǎn)業(yè)鏈路，降低主營業(yè)務(wù)的成本；深化技術(shù)研發(fā)，實現(xiàn)核心產(chǎn)品的領(lǐng)先升級；連通產(chǎn)銷渠道，確保供應(yīng)鏈優(yōu)化，降低存貨投入。相關(guān)領(lǐng)域的多元化有助企業(yè)在原有產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)張壯大自身的經(jīng)營規(guī)模和實力，做深做透，打造一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者競爭位置。

一個企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中，其資金、人力、技術(shù)、管理能力等都是有限的，與其全面鋪開到多個領(lǐng)域，不如聚焦核心要素，優(yōu)化資源配置，保障重點市場和重點產(chǎn)品，為企業(yè)的進(jìn)一步壯大累積堅實的基礎(chǔ)。

3.2認(rèn)識誤區(qū)，多元化經(jīng)營并不能分散系統(tǒng)性風(fēng)險

從經(jīng)典的投資理論看來，市場風(fēng)險可以分為系統(tǒng)性風(fēng)險和非系統(tǒng)性風(fēng)險，在不影響投資期望報酬的前提下，把一系列資產(chǎn)有選擇性地有效搭配，可以減少投資的風(fēng)險和報酬的波動性，因此在資本投資領(lǐng)域，組合投資是實現(xiàn)長期可持續(xù)回報的重要手段。多元化將投資分布于不同的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，假設(shè)各業(yè)務(wù)之間的利潤沒有關(guān)聯(lián)性，隨著多元化程度增大，非系統(tǒng)性風(fēng)險是可以被降低的。

但是，經(jīng)濟(jì)波動的深層次因素如經(jīng)濟(jì)周期、突發(fā)危機等系統(tǒng)性風(fēng)險，從資本領(lǐng)域看來是不可被分散的，例如發(fā)生戰(zhàn)爭、2008年底爆發(fā)的次貸危機等，可預(yù)測的幾率極低，且風(fēng)險因素產(chǎn)生影響時，是波及所有的行業(yè)，只是不同行業(yè)之間受影響程度略有區(qū)別而已。所以，寄望多元化經(jīng)營可以分散企業(yè)經(jīng)營的系統(tǒng)性風(fēng)險是不現(xiàn)實的。

3.3增進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)同，把專業(yè)化和多元化融合取優(yōu)發(fā)展

戰(zhàn)略協(xié)同具備靜態(tài)橫向協(xié)同和動態(tài)進(jìn)程協(xié)同的特征，不管哪種協(xié)同，共同的特點是追求更合理、更有效地配置資源。企業(yè)戰(zhàn)略不論是多元化還是專業(yè)化，最重要的是不能僵化，一項總體戰(zhàn)略一定是在一定時期在一定環(huán)境中為企業(yè)抉擇最優(yōu)路徑，但并不能在企業(yè)發(fā)展中永遠(yuǎn)有效。

多元化戰(zhàn)略的實踐成果，很大程度取決于各項經(jīng)營領(lǐng)域是否處于單兵作戰(zhàn)狀態(tài)，能否產(chǎn)生相互關(guān)聯(lián)和協(xié)同能力，如果不能，則難以產(chǎn)生戰(zhàn)略匹配和資源共享所帶來的協(xié)同優(yōu)勢。從一些成功企業(yè)的多元化來觀察，某種程度上企業(yè)多元化都離不開核心競爭能力的專業(yè)化，比如歐萊雅集團(tuán)是當(dāng)今世界上最大的化妝品集團(tuán)，創(chuàng)立于1907年，經(jīng)營著從頂級品牌HR、二線品牌Lancome、Biotherm到三線以下的品牌小護(hù)士，從彩妝到藥妝到香水和美發(fā)產(chǎn)品，這是多元化戰(zhàn)略的一個成功案例。但可以發(fā)現(xiàn)，歐萊雅首先遵循了相關(guān)多元化的經(jīng)營原則，同時，歐萊雅始終保持著核心能力，比如營銷包裝能力、市場公關(guān)能力、渠道銷售能力等，正是基于上述專業(yè)化的核心能力，歐萊雅才實現(xiàn)了多元化的經(jīng)營效益。從這個案例看來，戰(zhàn)略協(xié)同，專業(yè)化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮積極效用的關(guān)鍵。

篇4

關(guān)鍵詞：企業(yè)預(yù)算目標(biāo)　目標(biāo)設(shè)置 

        預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的體現(xiàn)，從預(yù)算的角度看，利潤是企業(yè)預(yù)算的一個主要目標(biāo)，它是編制各項經(jīng)營預(yù)算與投資預(yù)算的依據(jù)。因此，突出利潤目標(biāo)的重要地位是十分必要的。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)不僅應(yīng)該有以反映企業(yè)經(jīng)營成果的利潤和現(xiàn)金流量等指標(biāo)為核心的財務(wù)預(yù)算，而且應(yīng)該有支撐財務(wù)預(yù)算得以實現(xiàn)的業(yè)務(wù)預(yù)算，還應(yīng)該有規(guī)劃企業(yè)資本性支出和特殊性收支的專門決策預(yù)算。

        一、預(yù)算目標(biāo)在全面預(yù)算管理中作用

        1.保證戰(zhàn)略實施作用

        預(yù)算目標(biāo)可作為預(yù)算編制的指導(dǎo)目標(biāo)，通過預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)，指標(biāo)化、數(shù)字化、明確的表達(dá)了戰(zhàn)略目標(biāo)，實際為各級責(zé)任主體預(yù)算編制指引了方向。企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)按一定預(yù)算周期分解到各級責(zé)任主體，構(gòu)成了各級責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，該責(zé)任書將作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量責(zé)任主體所編制的預(yù)算。保證了企業(yè)戰(zhàn)略在各責(zé)任主體得到貫徹與實施。

        2.平衡不同職能部門戰(zhàn)略作用

        預(yù)算編制過程中，通過對所編制預(yù)算進(jìn)行分析，特別是對預(yù)算目標(biāo)模擬達(dá)成情況分析，可以評價不同職能部門戰(zhàn)略合理性與所編制預(yù)算的合理性。在預(yù)算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰(zhàn)略和總體預(yù)算目標(biāo)作為平衡點，通過調(diào)整相關(guān)職能部門戰(zhàn)略和預(yù)算，使所編制預(yù)算滿足總體戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的要求。

        3.過程監(jiān)控作用

        預(yù)算執(zhí)行過程中，通過對預(yù)算實際發(fā)生進(jìn)行分析，可進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進(jìn)行調(diào)整。

        二、預(yù)算目標(biāo)的制定方法

        我們知道，預(yù)算是一種特殊的計劃，是用數(shù)字來表示預(yù)期結(jié)果的報告書。因此，預(yù)算目標(biāo)的制定與企業(yè)計劃的制定有著不可分割的聯(lián)系，而且隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃進(jìn)行戰(zhàn)略決策并在此基礎(chǔ)上與日常管理結(jié)合逐步細(xì)化已在實踐廣泛運用，因此，預(yù)算目標(biāo)的制定必然受到企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響，戰(zhàn)略決策決定了戰(zhàn)略成本的控制也決定了預(yù)算目標(biāo)的制定，當(dāng)然預(yù)算控制過程也對戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。 

        1.確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略

        戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動方向和資源配置綱要。不同的戰(zhàn)略決定了企業(yè)的市場開發(fā)計劃、成本控制方法等，而這一切都將在企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)中得到體現(xiàn)。如確定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必然關(guān)注如何控制成本開支，謀求比競爭對手較低的總成本向整個市場提品或服務(wù)以吸引廣大顧客；不斷尋求在不犧牲可接受的質(zhì)量和關(guān)鍵特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的營銷運作。通常在預(yù)算目標(biāo)中關(guān)心如何通過投資預(yù)算獲得產(chǎn)品規(guī)模效益，降低產(chǎn)品的單位成本；控制生產(chǎn)要素的價格，以降低成本?？傮w戰(zhàn)略方案一般是由企業(yè)高層管理者確定。這時預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的組織協(xié)調(diào)機構(gòu)應(yīng)根據(jù)相關(guān)信息，包括競爭環(huán)境分析資料、目前和以往的財務(wù)狀況、通過對價值鏈分析和成本動因分析得出的戰(zhàn)略成本實際情況、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)目標(biāo)等，綜合權(quán)衡，提出戰(zhàn)略發(fā)展意見，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商后進(jìn)行選擇確定。

篇5

關(guān)鍵詞：企業(yè)預(yù)算目標(biāo)　目標(biāo)設(shè)置 

        預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的體現(xiàn)，從預(yù)算的角度看，利潤是企業(yè)預(yù)算的一個主要目標(biāo)，它是編制各項經(jīng)營預(yù)算與投資預(yù)算的依據(jù)。因此，突出利潤目標(biāo)的重要地位是十分必要的。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)不僅應(yīng)該有以反映企業(yè)經(jīng)營成果的利潤和現(xiàn)金流量等指標(biāo)為核心的財務(wù)預(yù)算，而且應(yīng)該有支撐財務(wù)預(yù)算得以實現(xiàn)的業(yè)務(wù)預(yù)算，還應(yīng)該有規(guī)劃企業(yè)資本性支出和特殊性收支的專門決策預(yù)算。

        一、預(yù)算目標(biāo)在全面預(yù)算管理中作用

        1.保證戰(zhàn)略實施作用

        預(yù)算目標(biāo)可作為預(yù)算編制的指導(dǎo)目標(biāo)，通過預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)，指標(biāo)化、數(shù)字化、明確的表達(dá)了戰(zhàn)略目標(biāo)，實際為各級責(zé)任主體預(yù)算編制指引了方向。企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)按一定預(yù)算周期分解到各級責(zé)任主體，構(gòu)成了各級責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，該責(zé)任書將作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量責(zé)任主體所編制的預(yù)算。保證了企業(yè)戰(zhàn)略在各責(zé)任主體得到貫徹與實施。

        2.平衡不同職能部門戰(zhàn)略作用

        預(yù)算編制過程中，通過對所編制預(yù)算進(jìn)行分析，特別是對預(yù)算目標(biāo)模擬達(dá)成情況分析，可以評價不同職能部門戰(zhàn)略合理性與所編制預(yù)算的合理性。在預(yù)算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰(zhàn)略和總體預(yù)算目標(biāo)作為平衡點，通過調(diào)整相關(guān)職能部門戰(zhàn)略和預(yù)算，使所編制預(yù)算滿足總體戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的要求。

        3.過程監(jiān)控作用

        預(yù)算執(zhí)行過程中，通過對預(yù)算實際發(fā)生進(jìn)行分析，可進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進(jìn)行調(diào)整。

        二、預(yù)算目標(biāo)的制定方法

        我們知道，預(yù)算是一種特殊的計劃，是用數(shù)字來表示預(yù)期結(jié)果的報告書。因此，預(yù)算目標(biāo)的制定與企業(yè)計劃的制定有著不可分割的聯(lián)系，而且隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃進(jìn)行戰(zhàn)略決策并在此基礎(chǔ)上與日常管理結(jié)合逐步細(xì)化已在實踐廣泛運用，因此，預(yù)算目標(biāo)的制定必然受到企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響，戰(zhàn)略決策決定了戰(zhàn)略成本的控制也決定了預(yù)算目標(biāo)的制定，當(dāng)然預(yù)算控制過程也對戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。 

        1.確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略

        戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動方向和資源配置綱要。不同的戰(zhàn)略決定了企業(yè)的市場開發(fā)計劃、成本控制方法等，而這一切都將在企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)中得到體現(xiàn)。如確定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必然關(guān)注如何控制成本開支，謀求比競爭對手較低的總成本向整個市場提品或服務(wù)以吸引廣大顧客；不斷尋求在不犧牲可接受的質(zhì)量和關(guān)鍵特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的營銷運作。通常在預(yù)算目標(biāo)中關(guān)心如何通過投資預(yù)算獲得產(chǎn)品規(guī)模效益，降低產(chǎn)品的單位成本；控制生產(chǎn)要素的價格，以降低成本?？傮w戰(zhàn)略方案一般是由企業(yè)高層管理者確定。這時預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的組織協(xié)調(diào)機構(gòu)應(yīng)根據(jù)相關(guān)信息，包括競爭環(huán)境分析資料、目前和以往的財務(wù)狀況、通過對價值鏈分析和成本動因分析得出的戰(zhàn)略成本實際情況、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)目標(biāo)等，綜合權(quán)衡，提出戰(zhàn)略發(fā)展意見，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商后進(jìn)行選擇確定。