序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇電商公司的業(yè)務模式，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

一、對電子商務模式的研究分析

1.電子商務模式的內(nèi)涵

電子商務模式是指在網(wǎng)絡和大數(shù)據(jù)環(huán)境中基于一定技術基礎的商務運作方式和盈利模式。互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展使得傳統(tǒng)商業(yè)模式發(fā)生了本質性的改變，而電子商務模式隨著所涉及應用范圍的擴大以及信息服務方式的不斷創(chuàng)新，其各種類型層出不窮，越來越能夠滿足制造商、供應商和銷售商等不同需求，為新興的商務交易提供平臺迅速收集和處理大量的商業(yè)信息，同時利用大數(shù)據(jù)環(huán)境的優(yōu)勢為供給和需求雙方提供有效地配置，更大程度的實現(xiàn)了商務交易的效率化和個性化。

2.電子商務模式的意義及特點

現(xiàn)有的電子商務模式主要有企業(yè)和消費者之間的雙邊或單邊商務模式、線下與互聯(lián)網(wǎng)的電子商務模式、供應方與采購方通過中間運營方的商務模式等幾種類型。研究和分析電子商務模式的類別及作用方式有利于發(fā)現(xiàn)新的商務途徑，為各種企業(yè)的商務經(jīng)營和運作制定實施特定的方案，創(chuàng)造有效的?子商務模式。這種模式的整個運作原理也就是實現(xiàn)企業(yè)間“供應鏈”以及“配銷商”兩方面管理的自動化，利用互聯(lián)網(wǎng)的便利實現(xiàn)節(jié)約成本提高效率的預期，并且獲得更多開發(fā)新市場和市場新功能的機會；然后企業(yè)與企業(yè)進行商業(yè)交易資訊的交換，所有的交易信息都通過電子數(shù)據(jù)庫記錄，并與交易相關的書面數(shù)據(jù)一一對應，更方便查閱；隨后通過電子資金自動轉賬完成雙方的資金往來，最終以數(shù)據(jù)庫的出貨信息處理為依據(jù)完成物流的最后配送環(huán)節(jié)，達成交易。

對于電子商務的客體來說，從企業(yè)的功能結構合理定位的基礎上，深入分析其經(jīng)營、盈利、管理、技術、資本等模式的性質結構，總結具有代表性的特點，融進整個商務系統(tǒng)中進行創(chuàng)新管理和調(diào)整，實現(xiàn)互利共享。

二、企業(yè)供應鏈管理的現(xiàn)狀

1.新模式的轉變

ERP系統(tǒng)又稱企業(yè)資源計劃，是基于網(wǎng)絡經(jīng)濟時代的新一代信息系統(tǒng)，它突破了傳統(tǒng)企業(yè)的所有范疇，從供應鏈方面去優(yōu)化管理企業(yè)資源，目前我國用于企業(yè)的各類軟件基本上都被納入了ERP管理范疇。電子商務與ERP系統(tǒng)的融合對企業(yè)新模式的轉變息息相關，當企業(yè)內(nèi)部獲取到訂單信息，會通過相關聯(lián)結第一時間將信息導入ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務流程中各部門間的協(xié)調(diào)配合和市場信息的共享。而一旦阻止了ERP與電子商務的配合，只會造成信息堵塞，數(shù)據(jù)的一致性和時效性得不到保證，企業(yè)內(nèi)部也要經(jīng)過冗雜的過程才能對客戶的需求做出回饋，這樣便會減慢工作效率和增加運營成本，不利于企業(yè)盈利。

2.中小企業(yè)供應鏈管理的現(xiàn)狀

將供應鏈節(jié)點上的企業(yè)全部業(yè)務環(huán)節(jié)聯(lián)系起來進行優(yōu)化，在信息、資金和物流上合理流動，有效滿足客戶要求，這是供應管理的戰(zhàn)略目標。隨著互聯(lián)網(wǎng)領域的快速發(fā)展，商業(yè)貿(mào)易在電子商務上的創(chuàng)新也層出不窮，新的模式不斷沖擊著傳統(tǒng)市場，但我國至今仍處于經(jīng)濟體制深化改革的主要階段，中小企業(yè)機構的規(guī)模較不穩(wěn)固，市場體系極不完善，制度要求和監(jiān)督管理尚未形成完整的結構系統(tǒng)，市場信息不對稱等等。這些都會使得在實施供應鏈改革管理的過程中企業(yè)各私其利，各個企業(yè)的功能獨立，并且缺乏溝通協(xié)調(diào)的意識，企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售、運輸都不能實現(xiàn)一體化，這最終的結果就是產(chǎn)品和市場不對稱，行業(yè)結構不合理，造成產(chǎn)能過?；蛘叽罅慨a(chǎn)品積壓，減緩企業(yè)的發(fā)展，影響盈利能力以及在國際大環(huán)境中的競爭實力。因此要形成真正意義上的供應鏈管理，需要整個鏈條中各部門的綜合運作，要找出辦法消除企業(yè)各個職能間的所謂壁壘，有效提高信息的透明度和合作力度，轉變不完善的經(jīng)營制度。

三、電子商務模式對供應鏈管理的影響

電子商務模式的問世減少了商品流通的中間環(huán)節(jié)，為企業(yè)節(jié)省大量的開支，從而也大大降低了商品流通和交易的成本，增加產(chǎn)品的利潤。通過電子商務這個平臺，企業(yè)能夠更快地找到能與之匹配的買家，真正的實現(xiàn)從生產(chǎn)到供給再到銷售一體化，能夠合理配置資源同時也節(jié)約了大量資源，減少更多不必要的生產(chǎn)浪費，它這一模式的出現(xiàn)無疑為商品貿(mào)易和企業(yè)供應鏈管理提供了新思維。

1.消除供應鏈不必要的中間環(huán)節(jié)

在電子商務模式下，企業(yè)生產(chǎn)商可直接進行產(chǎn)品預訂銷售環(huán)節(jié)，而無需中間分銷商，這樣可以在生產(chǎn)過程中按照客戶的需求進行個性化生產(chǎn)，可以通過互聯(lián)網(wǎng)直接與客戶進行線上溝通，這有利于信息傳遞的及時性和準確性，此外還減少了因中間商的存在而產(chǎn)生的儲存成本、運輸成本等，無形中降低了整個產(chǎn)品生產(chǎn)流通中的各項成本總額，使得生產(chǎn)商和消費者雙雙受益。

2.增強了供應鏈的有效性和協(xié)調(diào)性

同樣地，整個電子商務平臺和供應鏈管理都致力于信息的數(shù)字化傳輸，通過這個信息大網(wǎng)絡將各個客體的相關資料或者是從外界獲取的信息聯(lián)系起來，每位參與者都能實時共享信息，在整個供給鏈中高效頻繁的完成一次次信息傳輸，每部門通過共享的信息迅速做出反應，應對需求方以及完成其要求。各個職能上的客體都屬于整體的一部分，供給鏈的管理有利于增強個體的協(xié)調(diào)配合性，只有通過他們實現(xiàn)了“命運共同體”，才能為各自獲取最大利潤提供保障，才能更好的發(fā)展電子商務模式下的企業(yè)。

3.實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化

事實證明，我國企業(yè)內(nèi)部往往由于利益的驅動分割較為嚴重，各個部門間相對獨立，大量所需求信息和數(shù)據(jù)不能迅速傳遞給另一部門，或者是某一部門不能及時獲取相關信息導致時效延誤，最終影響的則是企業(yè)自身的總利益。而實行供給鏈管理讓各部門緊密聯(lián)系起來，為共同目標協(xié)同合作，凝聚力量形成較強勁的核心競爭力，完善內(nèi)部的調(diào)整。

4.建立健全了產(chǎn)品結構體系

篇2

1）價值鏈模式是動態(tài)變化的

電信行業(yè)的業(yè)務發(fā)展狀況直接影響著移動數(shù)據(jù)業(yè)務價值鏈的延伸。隨著社會經(jīng)濟水平的不斷提高，消費者的市場需求呈現(xiàn)多元化，在此趨勢下，構建多元化的移動數(shù)據(jù)業(yè)務價值鏈，推進價值鏈模式的動態(tài)變化已成為四川移動數(shù)據(jù)業(yè)務健康發(fā)展的關鍵。一方面，目前，我國使用移動數(shù)據(jù)業(yè)務群體主要集中在20歲至40歲，因此，需打造更多的適合年輕人、時尚化的應用服務；另一方面，了解消費群體的消費心理和特征，并緊密結合其心理和特征，實現(xiàn)移動數(shù)據(jù)業(yè)務價值鏈模式的完善。同時，基于消費全體的需求隨著年齡的增長和社會的發(fā)展發(fā)生改變，所以，應保證移動數(shù)據(jù)業(yè)務價值鏈模式的動態(tài)變化性，四川移動公司以該移動數(shù)據(jù)業(yè)務價值鏈模式為平臺，創(chuàng)新新業(yè)務和運營模式，促進四川移動公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

2）SP/CP是價值鏈的關鍵因素

對四川移動通信公司而言，SP/CP是一種特殊的客戶，該客戶在整個電信服務價值鏈中起著非常重要的現(xiàn)實意義。受長期市場壟斷的影響，四川移動通信公司的市場服務理念漸趨薄弱，并且，其服務問題越來越成為制約四川移動通信公司發(fā)展的關鍵因素。因此，這就需要四川移動通信公司加強與虛擬運營商的合作，通過借鑒和汲取虛擬運營商先進的市場服務經(jīng)驗，改善自身形象。同時，四川移動通信公司應樹立起正確的市場服務理念，不斷增強各級員工的服務意識，以此，將有助于增強客戶忠誠度，從而，吸引更多的客戶前來消費，為促進四川移動通信公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎。

篇3

【關鍵詞】020 電商 成本控制

進入二十一世紀隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和網(wǎng)絡技術的完善，電子商務已經(jīng)成為一種潮流，B2B，C2C，B2C這幾種電子商務模式已經(jīng)與傳統(tǒng)的商務模式緊密結合并取得了廣泛運用，隨著互聯(lián)網(wǎng)與實體店的電子商務進一步發(fā)展，信息和實物之間，線上與線下的聯(lián)系變得更為緊密，一種新的服務性消費模式――O2O對傳統(tǒng)電子商務帶來了沖擊。它的核心在于在線支付，在虛實互動的O2O新商業(yè)模式的引領下，將經(jīng)歷新商業(yè)時代的營銷，支付和消費體驗革命。然而就目前整個O2O在國內(nèi)外的發(fā)展而言都還存在很多的不足，比如O2O模式本身存在的問題，商家的誠信的問題，消費者的體驗問題等等，作為國內(nèi)發(fā)展比較好有一定顧客群體和認可的電商如京東，易迅，蘇寧易購等在面對激烈的行業(yè)競爭的時候為了獲得更多的數(shù)據(jù)流量，占領市場份額擠壓對手時往往也是單純的從產(chǎn)品價格出發(fā)，時常大打價格戰(zhàn)來贏的短暫的銷售份額，而這種做法帶來的后果往往是獲得了數(shù)字上的勝利，自身的利益空間則在一次次的價格大戰(zhàn)中被不斷擠壓縮小，久而久之這種在消費者看來能從中獲益的價格戰(zhàn)也逐漸成為電商企業(yè)的一種吸引目光的噱頭，不僅沒有贏得消費者的買單，也打打降低了客戶的消費體驗。

作為一種新型的電子商務模式，O2O與傳統(tǒng)的電子商務和實體店面相比應該是更具價格優(yōu)勢，然而就目前電商行業(yè)的表現(xiàn)來看真實情況并不像人們多期待的那樣，那么怎么樣從根本上使的O2O的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，從以往單純的依靠價格讓利留住客戶的做法到實現(xiàn)企業(yè)和消費者的共同價值。

本文將從O2O運營模式的成本控制及其優(yōu)化這一方面出發(fā)，探索解決電商企業(yè)成本的方法，為國內(nèi)外的電商企業(yè)提供一些建議。

一、O2O的基本運營模式

O2O的運營模式從資產(chǎn)上來講主要分為兩種，一種為建立在傳統(tǒng)連鎖實體店重資產(chǎn)基礎上的O2O平臺，一種為建立在廣泛個體資產(chǎn)運營的O2O輕資產(chǎn)運營平臺。

（1）重資產(chǎn)運營模式。重資產(chǎn)O2O運營是建立在本公司原始的業(yè)務基礎上的運營方式，此種運營方式在服務上進一步增加了客戶體驗，同時也增強了消費者的粘性，由于所有的平臺運營線下資源全部來源于公司內(nèi)部，因此運營難度小，但也同時存在推諉扯皮等現(xiàn)象。

（2）輕資產(chǎn)運營模式。輕資產(chǎn)O2O運營模式是建立在各獨立商業(yè)運營體的基礎上，此種運營模式需要大量的資本投入從而吸引線上流量，在2015年頗受資本青睞，雖然從理論上來講能夠實現(xiàn)整合資源和服務最后一公里的理想，但是在實踐上由于同質化競爭嚴重導致多個平臺在不到一年的運營中倒閉破產(chǎn)。

二、O2O運營的基本運營成本控制分析

（1）公司組建成本。隨著克強總理“萬眾創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)新”的口號響徹大街小巷，無數(shù)個創(chuàng)業(yè)公司如雨后春筍般浮現(xiàn)在各大城市的商業(yè)中心，很多公司的創(chuàng)業(yè)人為了提升自己公司的形象都把自己公司的辦公室地址選擇在商業(yè)繁華區(qū)，用的是蘋果的一體機，每個人的年薪都定位在幾十萬，盡顯高大上。

結果有的公司剛剛邁出一小步的時候資金就受到了掣肘，有的公司沒辦法只有忍痛出讓不合理的股權去獲得融資。殊不知公司在業(yè)務模式?jīng)]有穩(wěn)定前，在盈利狀況沒有穩(wěn)定前還是要盡量的壓縮成本開支，特別是在近兩年整體的經(jīng)濟形勢萎靡，即使有再大的理想實現(xiàn)不了活不下去也是徒勞。

（2）平臺建設成本。無論是哪種運營模式，平臺建設的費用是節(jié)省不了的。平臺的開發(fā)分為兩種形式，一種是做技術公司外包，一種是自己招人養(yǎng)團隊進行內(nèi)部開發(fā)。相比之下自己招聘的隊伍對公司的業(yè)務模式和業(yè)務流程更了解，開發(fā)的時間和效果會更好的滿足公司的發(fā)展，但是同時存在著招聘隊伍的成本較高，后期的人才成本也較高。

因此很多公司采用從科技公司借調(diào)人員的方式進行開發(fā)，這樣一是可以讓科技公司更了解公司的業(yè)務模式和業(yè)務流程，二是節(jié)省了公司的成本開支。

（3）地面推廣成本。平臺開發(fā)出來以后就要嘗試試運營，那么線下資源的優(yōu)劣以及資源的豐富度就成為了運營的關鍵。很多公司為了能夠迅速占領一線市場資源，往往大批量的招聘地推人員，以北京的某家輕資產(chǎn)運營公司為例，在短短的一個月時間內(nèi)整合了城區(qū)五環(huán)以內(nèi)的全部個體生鮮點資源，從一個不知名的小公司迅速傳遍了大街小巷。但這種快速的成型方式一是降低了公司的整體業(yè)務人員素質，二是后期的人力成本太高，三是容易降低整個公司的服務水平。

其實無論哪種模式的推廣和運營都應該做好前期的準備，特別是公司的業(yè)務人員上，一是要注重公司人員的素質以及公司的文化建設，保證在高效率的同時有高的轉化率。二是要注重人力資源成本，大批量的招聘難免因管理不善出現(xiàn)部分員工的懈怠與偷懶、吃空崗工資等，給公司帶來很多不必要的損失和不穩(wěn)定的工作環(huán)境。

（4）線上流量導入成本。O2O模式的先下資源整合后的下一步工作主要就是線上的引流，這就需要逐步的改變消費者的消費理念，使用現(xiàn)代化的工具進行消費。但靠思想宣導的模式由于消費者的時間、耐性有限，引流的效果都不理想，最佳的方式是通過補貼、燒錢的方式吸引消費者關注并下載平臺，再通過平臺支付進行線下消費。但是怎么燒、燒多少、以及是否能夠利用真正的實現(xiàn)轉化和復購才是問題所在。2015年在北京地區(qū)基本每一項消費者服務通過互聯(lián)網(wǎng)購買都會有補貼存在，這即給先下門店商家?guī)砹死麧櫍矠橄M者帶來了實惠，但是真正為大家買單的確是風險投資商！很多小企業(yè)也在補貼的道路上走向了破產(chǎn)。

實際做補貼的方式是多樣的，應該更加注意補貼能否帶來消費粘性，而不是單單為了刷流量、刷數(shù)據(jù)，這樣就偏離了商業(yè)的本質，即使得到融資也無法走的更遠。

以上是對O2O運營模式的簡單闡述，同時對已有O2O模式運營中運營成本存在的問題進行了剖析，提出了很多自己的想法，我國互聯(lián)網(wǎng)+現(xiàn)在還在探索時期，未來發(fā)展方向仍然是個未知數(shù)，但如何控制成本，在不斷的嘗試中堅持運營下次才是王道。

篇4

進入3G 時代，電信業(yè)新的技術日新月異，新進入者可以通過新技術的使用迅速創(chuàng)造強大的后發(fā)優(yōu)勢。環(huán)境的變化導致公司戰(zhàn)略的調(diào)整，而新戰(zhàn)略的成功實施需要新的組織結構來做保障。

在歐洲，移動運營商平均每2年進行一次組織變革，而固網(wǎng)運營商平均3到4年進行一次組織結構調(diào)整。在國內(nèi)，隨著行業(yè)管制的改革和行業(yè)壟斷被打破，更多的參與者進入通信領域，市場競爭也更加劇烈。在此背景下，電信運營商需要反思：現(xiàn)有組織結構是否依然有效，它能否成為企業(yè)實現(xiàn)短期經(jīng)營目標和長期戰(zhàn)略目標的平臺？思考如何調(diào)整組織才能規(guī)避變革的風險，達到增強企業(yè)核心競爭力的最終目標。

我們認為，運營商在3G 時代的成功將取決于權衡組織變革的軟著陸和硬著陸，并在兩種模式中尋找平衡。在3G發(fā)展的不同階段,應用不同變革模式,其根本目的就在于使變革更有效率。組織變革依據(jù)程度可以分為溫和的演進(evolution)和激烈的改革(revolution), 我們稱為組織變革的軟著陸和硬著陸。

溫和演進有助3G業(yè)務的前期培育

演進是通過一系列組織結構的調(diào)整，以及業(yè)務流程的重組來實現(xiàn)組織結構的改變。它是一個漸進的過程，變化在已有的組織結構上進行，對現(xiàn)有的組織結構進行增加、減少和功能調(diào)整，是組織的局部變化。卷入變革的人員和范圍比較小，對于公司的整體影響較小。

英國電信的組織變革可以認為是一種演進模式。英國電信按照客戶群對現(xiàn)有的組織架構進行了調(diào)整，其中英國電信批發(fā)作為電話網(wǎng)絡運營者身份仍然保持不變；與AT&&T終止合作后，全球業(yè)務和IP 網(wǎng)絡業(yè)務合并成新的英國電信全球服務部門，為跨國公司提供服務；互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務并入英國電信零售業(yè)務，并將零售業(yè)務按普通住宅客戶、中小商業(yè)客戶、公司客戶和公共部門客戶進行細分，針對不同的客戶提供打包的解決方案。

在3G 運營的最初階段，3G 業(yè)務規(guī)模比較小，3G 的發(fā)展需要相當時間的培育期，公司主要收入和利潤來源還是在原有的成熟業(yè)務上。為了保證3G 的健康成長，應該單獨設立3G業(yè)務部，使其獨立于其他成熟的業(yè)務，采取不同業(yè)務管理辦法和業(yè)務考核制度。這樣既有助于避免干擾現(xiàn)有的業(yè)務運營，又能保證戰(zhàn)略業(yè)務的發(fā)展，這一孵化器模式，有助于3G 業(yè)務的前期培育。

激烈改革整合業(yè)務結構

組織改革指的是對公司原有的組織結構進行徹底的改造，是一個揚棄的過程，涉及整個公司，，對公司造成的影響較大。由于變革帶來的混亂期使公司效率下降，這種變革在一定程度上會影響公司的運營，所以當組織必須進行巨大變革時，時間和力度是成功的關鍵。

快速且強有力的實施使混亂期的時間縮短，使負面影響盡可能小。通用電氣公司前任董事長兼CEO杰克?韋爾奇在其上任后大刀闊斧地進行了組織變革，采用的就是這種休克療法的硬著陸模式。通過變革，使其原有的25 層管理層次被壓縮到5-6 層，消除了事業(yè)單位與高層管理階層之間的溝通障礙，提高了管理效率。

在3G 發(fā)展后期，3G 網(wǎng)絡將逐漸替代2G 網(wǎng)絡，業(yè)務發(fā)展也進入成熟期，全業(yè)務經(jīng)營的運營商需要將移動和固網(wǎng)業(yè)務整合，打破原有固網(wǎng)和移動網(wǎng)絡分網(wǎng)運營模式，而采取網(wǎng)絡與業(yè)務分離模式，在共享網(wǎng)絡平臺的基礎上，建立依據(jù)客戶細分的業(yè)務組織結構。

篇5

A公司為國內(nèi)一家從事電子商務的大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，公司在美國納斯達克上市，上市前的IPO規(guī)模創(chuàng)下美國納斯達克IPO歷史上最大交易規(guī)模的紀錄。A公司的成功上市讓國內(nèi)很多從事互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務或正在從傳統(tǒng)業(yè)務向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務轉型的科技公司都羨慕不已。但是，從另一方面來說，很多公司卻不知道A公司為何能成功成為互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭。而大部分國內(nèi)科技公司曾經(jīng)一度把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務重點聚集于網(wǎng)站設計層面或是IT系統(tǒng)后臺技術建設層面，而忽略了市場營銷層面的拓展。而A公司的成功，其很大一部分原因來源于其營銷渠道的建設與管理，也就是其全國范圍內(nèi)強大的經(jīng)銷商體系。

本文從A公司營銷渠道建設這一角度出發(fā)，針對其全國經(jīng)銷商系統(tǒng)的建設與管理問題，結合現(xiàn)有的傳統(tǒng)IT企業(yè)經(jīng)銷商體系，找到A公司成功業(yè)務拓展的原因，并針對互聯(lián)網(wǎng)時代渠道建設與管理思想，為傳統(tǒng)IT企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型提供一些初步的市場營銷解決方案。

【關鍵詞】整合營銷渠道建設合作伙伴管理系統(tǒng)區(qū)域包銷

一、緒論

（一）研究背景

自工業(yè)革命以來，信息化逐漸成為人類社會進入后工業(yè)時代的第一推動力，在移動互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)展的今天，各種移動應用大量涌現(xiàn)，而移動互聯(lián)網(wǎng)時代，科技企業(yè)更加注重規(guī)?；€性化。在這一背景下，傳統(tǒng)IT企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)。A公司作為國內(nèi)大型電子商務企業(yè)，其業(yè)務涵蓋B2B領域、B2C領域、互聯(lián)網(wǎng)金融、企業(yè)社交與協(xié)同平臺、企業(yè)云計算平臺等。目前，A公司的營收業(yè)務占比中，B2C業(yè)務占比最大，截止2016年，其各項業(yè)務占比如下：A公司在發(fā)展過程中，一直以服務中小企業(yè)、為中小企業(yè)提供電子商務基礎設施為宗旨，并提出“讓天下沒有難做的生意”這一口號，從網(wǎng)站建設、交易保護、物流配送、金融租賃、財務管理、客戶管理等方面為中小企業(yè)提供一攬子電子商務綜合解決方案。而包含在整體解決方案中的產(chǎn)品則通過區(qū)域總分銷、省級經(jīng)銷商、省級服務商進行層層拓展，這些商業(yè)合作伙伴經(jīng)過A公司的培訓，幫助那些不懂電子商務的傳統(tǒng)企業(yè)建立網(wǎng)上銷售渠道，不僅為A公司的業(yè)務拓展提供了人力資源的支持，也使這些合作伙伴在輔導中小企業(yè)成為電商的過程從中獲得了經(jīng)濟利益，而中小企業(yè)成為電商后，擴大其銷售網(wǎng)絡與銷售規(guī)模，利用A公司的平臺也獲得了更大的經(jīng)濟利益，A公司則創(chuàng)造了多贏的市場局面，從而奠定了其在中國乃至全球電子商務領域的霸主地位。

（二）研究目的和意義

本文以國內(nèi)電子商務巨頭A公司為例，以市場營銷為切入點，闡述了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的營銷渠道建設思路與方法，并結合整合營銷理論，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)既要滿足規(guī)模效益，又要滿足個性化需求這一管理問題進行深入研究。通過這一研究，意在為傳統(tǒng)IT企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務轉型中拓展思路，為構建互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的渠道體系提供一些合理的解決方案。

二、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務拓展的問題

（一）A公司業(yè)務發(fā)展遇到的問題

A公司成立于1999年，總部位于浙江省杭州市。在業(yè)務發(fā)展初期，由于受到美國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷程的影響，A公司曾經(jīng)一度把主要精力聚集于網(wǎng)站系統(tǒng)的建設，而忽略了市場的拓展。那時，中國的國情與美國有很大的不同，美國國民對互聯(lián)網(wǎng)的應用能力遠遠超過中國，很多中國家庭連如何讓計算機連接上互聯(lián)網(wǎng)都不知道，更不要說通過互聯(lián)網(wǎng)進行商品交易。所以，電子商務網(wǎng)站上線后，用戶增長的速度非常緩慢，顯然，在中國市場通過網(wǎng)絡營銷+800電話客戶的方式無法迅速打開局面。A公司的目標客戶群體是廣大的中小企業(yè)，而企業(yè)的采購決策是比較復雜的，所以，雖然是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，但是，也要通過傳統(tǒng)的多級經(jīng)銷商體系進行業(yè)務拓展。2011年，A公司對網(wǎng)店的經(jīng)營規(guī)則進行調(diào)整，并且升級了新的后臺管理系統(tǒng)，大改版包括網(wǎng)店商務直通車、經(jīng)銷商客戶關系管理系統(tǒng)等。由于新的政策和系統(tǒng)的大升級改版，使得很多用戶無法適應，的業(yè)務也無法正常開展，結果，網(wǎng)商罷市了，經(jīng)銷商也憤怒了。2011年10月，A公司創(chuàng)始人兼CEO在杭州召開新聞會，公開向廣大中小企業(yè)用戶和經(jīng)銷商致歉。從以上事件可以看出，渠道政策的制定和系統(tǒng)的版本升級需要經(jīng)過深思熟慮，改版前要做好用戶調(diào)研工作，聽取各方意見和建議，這樣才能提出穩(wěn)妥的改進方案。

（二）互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務拓展中的問題分析

許多科技公司（包括現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）認為，互聯(lián)網(wǎng)的營銷方式主要依賴于網(wǎng)絡營銷+廣告，如SEO搜索、微信營銷、微博營銷、戶外媒體等，而忽視傳統(tǒng)營銷渠道的建設。產(chǎn)生這種思維邏輯的原因在于，科技公司普遍認為，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的服務人群是消費者，所以，營銷方式自然采用類似消費品的營銷手段。但是仔細分析一下，中國目前除了騰訊公司以外，其他互聯(lián)網(wǎng)公司的直接收入來源均為企業(yè)客戶，電子商務亦如此。因此，企業(yè)客戶的拓展就必須依靠經(jīng)銷商、經(jīng)銷商的力量，實現(xiàn)多級的渠道體系。從另一個層面分析，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務銷售的是服務，和傳統(tǒng)硬件商品不同，因此，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務不僅追求規(guī)模化，也追求個性化。如果不能在規(guī)模化和個性化之間找到一個平衡點，很可能導致兩極分化，最后轉化為進退兩難的尷尬局面。

三、基于整合營銷的渠道建設解決之道

（一）公司的渠道體系現(xiàn)狀

A公司的渠道體系分為區(qū)域包銷和分級經(jīng)銷兩種模式，分別適用于不同的業(yè)務線。比如金融類業(yè)務，如金融租賃、第三方支付等業(yè)務，均采用區(qū)域包銷的政策，因為這類業(yè)務比較簡單，產(chǎn)品銷售給用戶后，無需太多后期的跟蹤服務，而對經(jīng)銷商的要求是盡量覆蓋，以量取勝，所以，適合在每一個區(qū)域按行業(yè)進行劃分，每個劃分好的區(qū)域只設置一個經(jīng)銷商即可，比如湖南省商業(yè)零售行業(yè)、江蘇省金融行業(yè)等。而另一些業(yè)務，則采用分級經(jīng)銷的模式，如電商、云計算、企業(yè)社交及協(xié)同平臺等業(yè)務。這類業(yè)務的特點是需要精細化服務，對經(jīng)銷商的資質要求較高，經(jīng)銷商不僅要定期參加A公司的業(yè)務與技術培訓，還要不斷給用戶進行產(chǎn)品培訓以及處理各種技術問題。因此，每個大區(qū)設有區(qū)域服務中心，相當于區(qū)域總，每個省份再設置多個省級，比如，華東區(qū)有2個區(qū)域服務中心，一個在上海，一個在南京，然后，江蘇省有4家省級，分別負責南京及鎮(zhèn)江、蘇錫常地區(qū)、蘇中地區(qū)、蘇北地區(qū)。這樣，一般是由省級開拓新用戶，同時，A公司的800客服中心也會把通過電話咨詢的用戶分配到不同的省級經(jīng)銷商，這個過程稱為“總部派單”，如果業(yè)務達成，則由省級經(jīng)銷商與用戶簽訂服務合同，并通過合作伙伴管理系統(tǒng)提交工單，通過與用戶協(xié)商，在工單中選定一家區(qū)域服務中心，完成相應服務的開通。這樣，對于普通的日常使用問題，用戶可以咨詢省級經(jīng)銷商，對于復雜的技術問題或技術故障，由區(qū)域服務中心負責指導解決。

（二）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)營銷渠道建設思路

從A公司的渠道體系現(xiàn)狀不難看出，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加需要在營銷渠道建設方面加強投入，建立起覆蓋面廣、服務專業(yè)的營銷渠道網(wǎng)絡。A公司不僅注重營銷渠道的建設，而且還開發(fā)了一套專業(yè)的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)。經(jīng)銷商通過該系統(tǒng)，不僅可以進行客戶關系管理、申請促銷返點、合同管理、工單管理，還可以收看在線培訓課程、在線視頻直播，聽取其他優(yōu)秀經(jīng)銷商的經(jīng)驗分享，以及下載A公司為經(jīng)銷商提供的官方產(chǎn)品資料和技術資料?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品有其自身的特點，對于服務類產(chǎn)品，可以通過線上、線下整合營銷方案提升經(jīng)銷商的市場拓展能力，如網(wǎng)絡廣告營銷支持、經(jīng)銷商市場費用支持等。對于一些資質優(yōu)秀的經(jīng)銷商，可以讓其身兼多職，比如既可金融類業(yè)務，又可云計算業(yè)務。A公司對于不同業(yè)績的經(jīng)銷商還設置了多個經(jīng)銷商稱號，如金牌經(jīng)銷商、銀牌經(jīng)銷商、銅牌經(jīng)銷商，一旦業(yè)績達到相應的經(jīng)銷商稱號，可以享受更多的權利和利益，如總部優(yōu)先派單、額外的年度返點計劃等，通過這種渠道激勵計劃可以有效的刺激經(jīng)銷商做更多的業(yè)務拓展，覆蓋更大的用戶群體。

四、結論與思考

作為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司巨頭A公司，在發(fā)展電子商務和其他核心的過程中，逐漸意識到經(jīng)銷商的重要性，并一直把營銷渠道建設作為市場拓展計劃的重點，很多非互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)在傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展遇到瓶頸時，企圖在互聯(lián)網(wǎng)領域找到新的增長點，但是從A公司成功的經(jīng)驗可以看出，無論是線上業(yè)務還是線下業(yè)務，都繞不開渠道建設問題。互聯(lián)網(wǎng)作為平臺產(chǎn)品，銷售的是服務能力，所以，在渠道建設的方式方法上又有別于傳統(tǒng)的經(jīng)銷商體系，因此，需要結合網(wǎng)絡營銷、分級經(jīng)銷、區(qū)域包銷等多種方式，通過整合營銷方式來推進渠道拓展。作為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的經(jīng)銷商，比起傳統(tǒng)渠道，更加依賴合作伙伴支撐系統(tǒng)，為各級經(jīng)銷商合作伙伴提供一套便捷、高效的后臺管理系統(tǒng)是提升經(jīng)銷商客戶拓展能力的關鍵因素之一，而這套系統(tǒng)的功能設計和配套的經(jīng)銷商渠道政策制定需要聽取經(jīng)銷商和最終用戶的意見與建議，既不是系統(tǒng)工程師認可，也不是公司高管認可，這樣才能有效的驅動經(jīng)銷商，使整個互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務推進有序進行。

參考文獻

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