序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇公司基本商業模式，期待它們能激發您的靈感。

篇1

[關鍵詞] 商業模式；構成要素；框架

一、引言

對商業模式的研究熱潮始于20世紀末期的互聯網創業潮。互聯網興起之后，涌現出許多新的公司經營模式，同時網絡經濟條件下，出現了各種不同的業務流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式，迫使企業重新考慮競爭優勢的來源、結構以及過程，這使商業模式受到了從業者和投資家的廣泛關注。

人們認識到，在市場競爭日益激烈的今天，企業必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業模式，并隨著企業內部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續的競爭力，從而保證自己的生存和發展。許多知名的商業雜志和管理期刊，已經廣泛使用商業模式這個詞語，來陳述成功企業的經營典范。盡管“商業模式”被廣泛提及，它卻缺乏一個明確公認的概念體系。業內人士對于他們所說的商業模式到底是什么含義以及商業模式的構成要素等關鍵性的概念問題，并沒有一個統一清晰的認識，商業模式似乎什么都是、無所不包，這使人們對商業模式的理解在一定程度上產生了一些混亂，從而削弱了其對企業經營的指導意義。

本文擬通過對商業模式基本概念等相關文獻的考察，對商業模式的定義和構成要素等關鍵問題進行綜述，并在此基礎上，對這些基本概念進行簡要分析。

二、商業模式的定義

商業模式從全新的角度來考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，因此在相關的文獻中，研究者們提出了多種商業模式的定義。根據研究者們定義角度和出發點的不同，筆者將其概括為三大類：財務角度的定義、系統角度的定義和戰略角度的定義。

1.財務角度的定義

Hawkins (2001)將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。與此類似，Elliot (2002)的定義同樣關注了商業關系和成本/收入流，認為商業模式明確了商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流。

Rappa (2001) 則將商業模式定義為公司通過創造收入而維持自身生存的商業方式，認為商業模式表明了公司如何通過明確自己在價值鏈中的位置賺錢。我國著名經濟學家樊綱也認為“賺錢了才是商業模式”。

2.系統角度的定義

Paul Timmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并對商業模式做出了如下定義：“一個產品、服務和信息流的框架”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、“對收入來源的描述”等多個方面的內容。

Amit和Zott (2001)則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。他們將商業模式描述為：為了開拓商業機會而設計的交易活動各組成部分的組合方式。在他們的框架中，詳細描述了通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易的方式。為了定義商業模式，Tapscott和 Ticoll (2000)還提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于網絡的商業，代表了一種供應商，渠道，商業服務的提供方，設備供應商，以及顧客都以網絡作為主要的溝通和交易手段的獨特的系統。

3.戰略角度的定義

Magretta (2002)認為商業模式是“解釋企業如何運作的故事”，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值，為客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想”。她認為對商業模式的理解應包括對參與者及其角色的識別，對價值的認識，以及對市場運作和市場關系的把握。Magretta將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為新的商業模式都是對現有價值鏈的調整，即對價值鏈中的兩類基本活動（一類是與制造有關的商業活動，另一類是與銷售有關的商業活動）的創新。此外她還進一步區分了商業模式和戰略的概念，指出商業模式描述的是公司的各個部分如何作為一個體系相互協調，而戰略描述的是影響績效的關鍵要素。

清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了定義，他認為企業的商業模式是“一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統”。

4.總結

從以上定義不難看出，現有商業模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究對象和研究目的的差異，前兩種角度的商業模式定義都是突出強調了商業模式的部分特征，而戰略角度的觀點則比較全面地提出了商業模式的內涵。綜上所述，本文對第三種觀點的定義進行整合，提出如下商業模式定義：

商品社會里的任何一個商業組織，都有其特定的商業活動業務流程，這一業務流程匯集了物流、信息流、資金流，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并產生每個組織所賴以生存和發展的收益。這一與每個商業組織相聯系的業務流程和其核心環節的抽象，就是它的商業模式。

三、商業模式的構成要素

與對商業模式定義的研究類似，學者們從不同的角度出發，探討了商業模式的構成要素，并取得了在深淺程度和嚴密度上差異較大的研究結果，提出了多種商業模式構成框架。根據各構成框架的出發點和研究重點不同，本文從整體上將這些構成框架概括為3類：一類以價值創造為研究重點，一類以網絡為中心，另一類則以市場為出發點。

1.以價值創造為研究重點的商業模式框架

Chesbrough和Rosenbloom（2000）從商業模式是企業為了從技術中獲取價值而建立的合理收益架構的認識出發，認為是商業模式概念與錢德勒的規模經濟和范圍經濟、安索夫等的戰略管理、波特的競爭戰略等理論一脈相承，因為這些理論關注的焦點都是如何將企業的經營機會及威脅聯系起來，從而極大限度地獲取技術提供的價值。他們通過案例研究說明企業通常傾向于對適合其商業模式的技術進行投資，而對于不適合其商業模式的技術則不會投資。這是因為商業模式決定了以多大的成本、從何處取得收益，所以需要在一定的商業模式框架下對技術投資進行評價。因此，他們將商業模式視為“技術開發和價值創造之間的協調和轉換機制”，并通過界定商業模式的6項主要功能來揭示商業模式組成要素，認為商業模式應該具備如下的6項功能：（1）明確價值理念；（2）識別細分市場；（3）界定公司內部價值鏈結構；（4）定義成本結構和潛在收益；（5）描述公司在價值網絡中的位置；（6）明確陳述競爭戰略。

Afuah和Tucci (2003) 的研究同樣是以價值為中心，并考慮參與者的價值創造。他們認為，商業模式應該回答一系列的問題：向顧客提供什么樣的價值，向哪些顧客提供價值，怎樣為所提供的價值定價，由誰收費，在提供價值時采用什么樣的戰略，怎樣提供價值，以及怎樣通過提供價值維持競爭優勢。他們所描述的商業模式包括如下組成部分：顧客價值，范圍，定價，收入來源，相關活動，執行，能力，持續性。 Mahadevan (2000)也曾指出，商業模式包括3個關鍵的組成部分：一是價值，識別業務伙伴和買主的價值主張；二是收入，商業模式中需要包括用以確保產生收入的規劃；三是后勤，致力于與公司的供應鏈設計相關的多方面事項。

2.以網絡為中心的商業模式框架

Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一種以網絡為中心、關注參與者和關系的商業模式框架。他們認為商業模式包括4個主要的組成部分：協調事項 —— 定義對各種活動的相互依賴的管理；整合競爭——描述與其他公司的關系；顧客價值 ——使公司的商業模式與市場和顧客的需要相聯系；核心能力—— 面對市場機遇公司如何利用資源。

Alt和Zimmermann (2001)將使命、過程、法律因素和技術也納入了商業模式框架，提出了6種一般性因素。使命 對于愿景、戰略目標、價值主張以及基本產品或服務特征的深入理解；結構 決定了不同參與者的角色和對產業、顧客和產品的關注；過程 提供對于使命和結構的更具體的觀點，揭示價值創造過程的元素；收入；法律因素影響商業模式和總體愿景的所有方面；技術 技術是基于IT技術的商業模式的驅動力和限定條件，技術的變化影響著商業模式的設計。

3.以市場為基點的商業模式框架

Hamel (2000) 認為商業模式是一個實際應用中的商業概念，并定義了商業模式的4個主要組成部分，包括核心戰略，戰略資源，價值網絡，客戶界面。這一概念提供了一種對公司全貌的描述。

Linder和Cantrell (2000)提出了一種描述商業模式的全面的方法。他們認為商業模式包括以下多個組成部分：定價模式，收入模式，渠道模式，商業過程模式，網絡商業模式，組織模式和價值主張。他們指出，許多人在談論商業模式的時候，實際上僅是商業模式的一部分。類似地，Petrovic和Kittl(2001)將商業模式劃分為7種子模式，包括價值模式，資源模式，產品模式，客戶關系模式，收入模式，資本模式，市場模式。這些子模式及其相互關系描述了商業系統在實際過程中的創造價值的邏輯。

4.總結

不難看出，前兩類對商業模式構成框架的研究拘泥于商業模式的部分性質，得到的研究成果難免有些片面。相比而言，第三類商業模式框架比較全面地概括了商業模式的構成要素，提出了清晰明確的商業模式架構。

可見，商業模式是由多個相互依存、互為補充的元素所組成的整體結構。企業正是依靠這樣的整體性結構來實現盈利的。商業模式的內容十分廣泛，凡是與企業活動有關的內容，幾乎都可以納入商業模式范圍 。

四、結束語

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關鍵詞：商業模式創新 日本零售企業 經驗 啟示

商業模式的基本內涵

高金余和陳翔（2008）兩位研究人員將商業模式界定為“企業組織實現價值創造的一種獨特的運行機制，主要是以一種體系結構為框架實施商業活動，旨在幫助客戶獲取效用的同時實現預期的利潤”。Magretta（2002）的觀點主要是，這一概念需要從主要參與主體和不同主體的差異性、相關價值的定位、市場運行和市場關系等角度去理解。而張揚和趙佳（2008）兩位研究人員主要基于對前人研究成果的回顧，認為很多人對商業模式的認知通常都將兩類含義混淆在一起，一類含義是理解為公司在開展商業活動時采用的方法和途徑；另一類含義在于模型所代表的含義。通過對學者以往研究的梳理可知，并沒有以零售企業利用商業模式創新為對象的研究成果。本文選取了日本的一些具有代表性的零售企業的成功經驗進行深入探討，試圖對商業模式創新進行全面闡述。

針對日本百貨集團三越公司的分析可知，在該公司以往“越后屋”的發展階段，可以在眾多的和服綢布店中脫穎而出，成為該領域的龍頭企業，一個重要的原因就在于該公司創新運用了“明碼實價現銀銷售”這一嶄新的經營理念。三越公司在剛進入市場時，該國在服裝零售領域已經形成了眾多的大型零售企業，提供各種各樣的產品，覆蓋非常全面。越后屋雖然只是一個后進入的小公司，但是因為率先運用了“明碼實價現銀銷售”的特色經營方式，就在很短的時間里實現了市場領先地位。由此可以看出，越后屋之所以能夠成功上位，內在根源就是運用了新的經營力量實現了商業模式創新。日本大榮集團現在是名聞遐邇的大型連鎖超市，而它的前身是一家以“面向主婦的大榮”為主要特色的藥店。該公司的重要借鑒意義體現為在日本第一個采用了“一站式”服務和“自助式”銷售的創新營銷模式，實現了經營手段的根本演進，并以此推動了商業模式的創新發展。

本文從上述成功做法中提煉出了商業模式的一種新的界定方式，主要是利用下面公式來表達該概念：商業模式=經營內容×經營手段。該式的經營內容包括的是零售企業經營的主要產品種類、規模以及檔次等，經營手段可以看做企業管理自己、爭取客戶的重要方式。針對該商業模式公式的分析可知，商業模式能夠創新發展的主要動力源泉就在于經營手段能夠得到根本性的創新。這種創新路徑也幫助流通業實現了規模效益（主要規?；倪M貨和銷售）和產品的范圍效益（主要是不同產品的綜合、全面運營）。以前面提到的大榮集團為例，正是因為實現了上述效益，從而在該國的零售領域占據了統治地位。所以，可以將經營手段的創新發展，看做是現代商業模式創新發展的合理方向，是能夠幫助新進企業在一定的時期里就可以占據市場優勢地位的重要推動因素。

日本零售企業商業模式創新探析

以下本文采取剛構建的商業模式公式界定，來針對日本當前代表性的零售企業的商業模式進行探討。該類零售企業有著一致的特點，就在于都是從最初實力不強的小企業經過一段發展后才逐步實現規?；?、領先發展的企業。

案例一：日本迅銷集團（Fast Retailing）。該公司最早出現在1963 年，主要從事零售經營業務。該公司利用市場整合和兼并機制，將各類有著非常強的發展潛力的國際企業逐步融入到公司體系里，實現了更多的收益，并且快速發展，最終成為一個龐大的跨國集團。近些年的時間里，該公司的發展進一步加速，迄今為止該集團形成的9個主要品牌在全球范圍里已開張了超過1600家的銷售店鋪，從而在日本服飾零售領域占據了龍頭地位，在亞洲區域的服飾零售行業中也占據了領先地位，并且在世界范圍內成為行業的第六名。

在上述的探討中發現，這一公司采取的新型的經營手段主要就在于“迅銷”，實現了快速銷售的精華，該公司的名稱和主要的特色經營手段之間融為一體。從該公司的經營內容來看，主要是以“優衣庫”品牌為核心的休閑服飾的銷售，同時集團設立的零售店的名稱也都是依據“優衣庫”品牌而確立的?？梢哉f，迅銷特色商業模式中，“迅銷”成為全集團最具有代表性的公司品牌。不過本文的觀點在于，迅銷商業模式雖然對該公司產生了明顯的價值，卻會制約公司今后在多元化方面的發展；或者說，就是因為這種極具特色的經營手段，使得該公司很難進入到高級的時裝層面經營新的內容。

案例二：“良品計畫”集團。該公司最早出現在1990年，公司的名稱就是株式會社良品計畫。到目前為止，該公司已發展為一種國際性的企業組織，已經經營了4000種左右的商品。以2008年5月底作為統計的時點，該公司在日本全境里一共設立了338 間店鋪，門店體系已經覆蓋了英國、愛爾蘭、法國、韓國、中國香港、新加坡、中國大陸以及中國臺灣等國際性的市場領域。無印良品是該公司的主要商品品牌，這一獨立品牌在該領域的市場上已經具備了明顯的市場影響力。

該公司的特色經營手段可以用公司名稱“良品計畫”來表達，也就是說，以供應優良產品為特色。在這一基礎上，公司將自己經營的產品稱做“無印良品”，也就是指雖然還沒構建品牌，但是品質優良的產品，該名稱實際上也成為了該公司下轄的眾多零售店的店名。該公司在供應商品過程中，主要是針對材料進行科學篩選以及優化制造流程，提升包裝水平來保證商品的“良品”屬性。雖然公司商品的售價會保持在較高的水準上，可是因為產品有樸素的外觀，并且能夠提供可觀的實用價值，還是成為日本消費者普遍喜愛的對象。實際上，該公司一直被稱為“雜貨中的名牌”。該公司的上述特色經營手段，實現了主要商業模式的演進，從而推動該公司在很短的發展時期里，就很快成為世界范圍內的著名零售企業。

案例三：“asukuru”公司。該公司的前身就是原來的日本大型文具制造企業“股份公司plus”下屬的一個部門，最早出現在1993年，在經歷了快速發展后在1997年該部門被分離出來升格為分公司。“Asukuru”這一日文單詞的含義是指明天來到。該公司主要采取了“為顧客而進化”這一核心服務理念，以國內企業在商品和服務等各方面的需求為對象給予“asukuru”式的服務，也就是“明天送到”的快速服務。按照2008 年日本經濟產業省公布的統計數據顯示，該國一共600萬企業里占據了95%比例的是中小企業，而asukuru一開始就將目標客戶群體鎖定在龐大的中小企業，并且將服務產品定位在滿足這些中小企業基本辦公用品的需求，并且承諾第二天送到。

該公司在經營過程中創新了多樣化的內容。舉例來說，在訂貨方式上和以往流行的看貨訂貨不同的是，采取了看目錄訂貨新措施。也就是說，顧客可以依據公司利用報紙渠道提供的產品目錄或公司網站上及時更新的產品目錄，按照一定的流程完成下單訂貨。同時，如果顧客沒有在訂單中指定確定的送貨日期，貨品也會盡可能在當天，或者最遲不會超過第二天的時間里，送達客戶在訂單中要求的地點。此外，對于交易價格高于含稅1500日元水平的商品，該公司都提供了免費送貨的服務。在上述創新之外，公司構建了365天的時間里退換貨制度，并且采取了每月結算的貨款交付方式。

日本企業商業模式創新對我國中小企業的啟示

總結和分析日本零售企業的一些標志性的商業模式，可以合理地判定商業模式創新在我國中小企業發展過程中起著重要的作用，這一判定能夠為我國中小企業的發展提供非常重要的指導意義。

一是商業模式一定要進行創新。企業在商業模式方面，從最初的選擇到實踐發展，以及結合發展實際進行調整或再造，最終演變為一種新的商業模式，就構成了商業模式的單個循環周期，在這一過程中的每一個環節都屬于一定程度上的創新。這種狀況主要源自于商業模式的本質。無論是選擇，還是在一定時期確立商業模式，企業都是以創新的方式來實現的。企業的商業模式的內在獨特性和適用性提出只有創新才是形成的基本路徑的要求，一切企業都不能完全套用已經存在的商業模式。

二是商業模式創新應將消費者等利益相關者的利益放在核心位置。要實現商業模式創新，就一定要將顧客價值最大化的原則及時體現。這種創新活動一般都是從關注顧客價值出發，并且以滿足這種價值的實現和提升要求形成新商業模式，從而使得企業能夠得到更多的贏利機會，并逐步確立在市場上的競爭優勢。由此可以把商業模式的生命力強弱和帶給服務供應主體和消費主體的總價值水平之間對應起來。舉例來說，阿里巴巴推出的誠信通、支付寶等網絡交易工具取得的成績，在于將誠信作為一種新型資源用于價值創造領域；利用和雅虎的合作，該公司初步探索了“搜索+商務”的模式創新，進一步增進了該公司提供的在線交易方式的效率；而阿里軟件等工具的創新服務，使得三種電子商務模式得以有效融合。此外，該公司還在網絡方面加大創新力度，從而進一步增進自身產品和服務的價值。

三是商業模式創新一定要落實在效率和成本優化上。新商業模式一定要能夠推動企業資源的整合運用，使得企業所有資源的配置水平得到明顯提升，從而更好地服務于核心競爭力的構建，此外還應當注意在資源配置過程中，兼顧客戶需求的滿意程度。只有不斷強化每一類資源對企業的價值體現，新的商業模式才能夠成為發展助力。而且商業模式創新還一定要能夠有利于企業管理效率和業務工作水平的提升，從而為顧客提供更加優質的服務內容，有效延伸價值鏈，不斷實現更高的成本控制目標。要達到這些目標，企業一定要明確自身在價值鏈條中的地位和要發揮的作用，并且在清晰掌握客戶獲取更多價值創造和價值實現的內在規律的前提下，根據發展的要求適時調整企業開展的該項價值活動，使得活動聯系得更加緊密，運行得更加通暢，從而利用合理的協調、整合、匹配等手段或措施，保證企業所屬的價值鏈的運轉能夠達到更高的效率，為企業差異化或成本戰略目標的落實提供更加堅實的基礎。

結論

本文主要選取了日本零售領域的三家成功企業作為研究對象，對于它們利用新的商業模式在市場競爭中取得優勢的路徑進行了探析。該類企業能夠從最初的弱小主體快速成功的類似秘訣就在于“經營手段創新實現商業模式優化”的基本路徑的落實；同時，在創新經營手段上能夠體現的超過競爭對手的優越性和各種效益，是最終形成商業模式競爭力的源泉所在。

根據上述分析可知，我國的零售企業要想走上健康快速發展的軌道，不應該只是學習表面化的東西，還要全面分析成功企業在經營手段方面的創新背景，并且深入理解采取這些手段的基本內涵，從簡單的模仿和套用中突破出來，學習著名企業成功商業模式中的精髓，構建具有自己特色價值的商業模式，實現快速健康發展。

1.高金余，陳翔.互聯網環境下的企業商業模式概念和定位研究[J].管理工程學報，2008（4）

2.原磊.零售企業的商業模式創新[J].經濟管理，2009（3）

3.楊平宇，尉郁.商業模式創新的重新解讀―以日本著名零售企業成長為例[J].江蘇商論，2010（4）

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硅谷向來的作風是“先做用戶量，再談商業模式”。但是經歷過十幾年前的那次泡沫之后，在如今硅谷的許多投資者看來，盡管以滿足社會需求出發而創建的公司是值得尊敬的，但在現實的商界，財務報告上最后的那一行數字才永遠最具說服力。

那么，隨著這一代Web 2.0和移動互聯網公司估值的膨脹，今天的互聯網公司與昨天又有哪些不同？他們更會賺錢了嗎？

投資者看好哪些模式

風投Foundry Group的Brad Feld說：“我們尋求新商業模式已經25年了，但是仍然沒有找到?！痹谒磥?，今天的移動互聯網和Web 2.0互聯網公司在如何賺錢方面沒有什么新模式，20年前在用的，現在還在用。其中最多見的三種模式為：訂閱或會員制收費、廣告投放，以及高級用戶收費。

500 Startup孵化器的Christina Tsai認為創新來自于對于傳統商業模式的不同實現。他表示：“我比較喜歡原生態的貨幣化，也就是在自己的平臺或者產品上直接獲得收入，類似于Twitter和Facebook的推廣內容和消息。收費高低根據內容被轉發、點擊、喜歡次數的多少。”

Brad Feld則比較看好支付類創業公司。以前很多商家和個人因為沒有足夠規模與信用卡公司簽合同而無法接收顧客的信用卡付款。Square和Stripes等支付類公司則讓更多的商家可以通過他們的服務來接收信用卡付款，但會在每一筆交易上提取少許手續費。

什么樣的公司不靠譜

TechStars孵化器的Nicole Glaros則表示：“我比較喜歡有明確長期商業模式和潛在市場的創業公司。‘商業模式以后再說’的公司比較不靠譜?！?/p>

那么，為什么Twitter、Foursquare、Facebook等都是先擁有了龐大的用戶量后，才開始想辦法賺錢？Glaros認為，在幾年前，這種模式可能行得通，但是因為互聯網市場的迅速成熟化和細分化，現在已經很難成功。

“基本用戶免費，高端用戶收費的商業模式能夠做成，但是你必須要有很大的用戶量。因為對于絕大多數這類模式的公司，付費用戶可能只有總用戶的1%到2%，”Glaros說。

當然這也是有例外的，比如Dropbox。Dropbox基本用戶有2G免費儲存空間，但是因為產品體驗好，2G對于超級用戶又是不夠的，所以Dropbox擁有4%的付費用戶。

除此之外，在TechStars孵化器的創業公司里，Glaros經常見到產品定價偏低的問題。Glaros表示：“如果你的產品比別人做得更好，不要把價格定得過低。我們的世界不是一個價格競爭的世界，而是一個價值競爭的世界?！?/p>

實際上，既然商業模式一直沒有改變，那么變化的只是實現商業模式的方式。

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關鍵詞：商業模式；創新；規律；機理

市場經濟的特點便是競爭。著名管理學大師彼得?德魯克說："當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭"。 新經濟的出現和互聯網公司的大起大落大大地促進了人們對企業經營規律認識的深化，進而使企業商業模式越來越受到重視。美國管理學家加里?哈默爾 (Hamel,2003) 認為，為了創造新市場和財富，管理者首先需要考慮整個商業概念的創新。商業概念或商業模式是一個框架，用于明確如何創立公司、銷售產品和獲取利潤。先行者們不是小幅度調整已有的商業模式，而是以非常規的方式創造出全新的模式[1]。哈佛大學管理學家瓊 ?馬格麗塔 (Magretta,2002) 認為，一個好的商業模式對任何一個成功的組織來說，仍然是不可或缺的，不管它是一家新企業還是一家老公司[2]。

一、商業模式的含義界定

商業模式這個詞最早是出現在20世紀70 年代的計算機科學雜志上，是被用來描寫資料與流程之間關聯與結構的。 (Konczal, 1975 [3]；Dottore,1977 [4]) 在電子商務興起后，大量的新公司采用不同以往的方式經營他們的業務，為了和傳統經營進行區別而廣泛的使用商業模式一詞，瓊馬格麗塔(Magretta,2002) 認為， 商業模式這個術語最初來自電子表格軟件的廣泛應用，它使得計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數，從而得到不同的計劃方案 [5]羅素?托馬斯(2001)對商業模式的界定，他認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務，是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。瑞士洛桑大學(Universitde Lausanne)學者馬格利?杜波森(2002)等人認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。

美國學者拉里?博西迪等人(2002)認為：商業模式表現了企業獲取財富的各個組成部分，比如利潤率和現金流；與外部因素之間的相互關系，比如市場形態、競爭局面和行業趨勢；以及企業的戰略和組織能力。哈佛大學助理教授亨利?切斯布魯和理查德?羅森布魯姆(2002)認為，應當發展一套商業模式的認知結構。他們提出，商業模式是反映企業商業活動的價值創造(Value Creation)、價值提供(Value Offering)和價值分配(Value Distribution)等活動的一種架構。因此，商業模式應該具有6個功能：即1.清晰地說明價值主張，即說明基于技術的產品為用戶創造的價值。2.確定市場分割，即確定技術針對的用戶群。3.定義公司內部的價值鏈結構，來生產和經銷產品。4.在一定的價值主張和價值鏈結構下，評估生產產品的成本結構和利潤潛力。5.描述價值網中連接供應商和顧客的公司位置，包括潛在進入者和競爭者。6.制定競爭策略，創新性的公司將通過此策略獲得和保持競爭優勢。

二、商業模式的特征

普遍認為，成功的商業模式具有如下共同特點。

1、有效性

商業模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創造良好的經濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現在競爭全過程的競爭優勢，即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。

2、內生性

好的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。這是具有真正核心競爭力所在。

3、創新性

任何商業模式都有其適合的環境和生存土壤，都會有一個形成、成長、成熟和衰退的過程。這就要求商業模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。

4、可持續性

企業的商業模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越，還應能夠保持一定的持續性。商業模式的相對穩定性對維持競爭優勢十分重要，頻繁調整和更新不僅增加企業成本，還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業模式的設計具備一定的前瞻性，同時還是一個動態的過程。

三、商業模式的功能

在業界流傳著很多依靠獨特的商業模式而大獲成功的故事，那么商業模式的功能到底是什么呢？Paul Timmers(1998)認為商業模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。 阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優勢。JoanMagretta(2002)認為商業模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經濟邏輯是什么?? Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發和經濟價值創造的媒介。他們認為商業模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰略。商業模式調和價值創造過程的構造。上述研究成果表明，商業模式的功能基本上可以從經濟、運營和戰略三個層面去理解，其中，經濟層面是指"如何賺錢"的利潤產生邏輯，即企業商業模式以贏利為根本目標；運營層面則關注于企業內部流程及構造，包括產品或服務的交付方式、生產運作流程、知識管理等；戰略層面主要是指企業的市場定位、組織邊界及競爭優勢的獲取與保持

四、商業模式創新的機理

對于一個特定的經營主體（企業）而言，這個經營主體（企業）根據業務需要與其利益相關者之間結成的關系結構與交易機制的總合就是這個經營主體（企業）特有的商業模式。

最簡單的商業模式是一個企業圍繞客戶的需求組織生產，并且提品或服務這樣的基本形式。其他無論多么復雜的模式都是由這個簡單模式在需求多樣化條件下衍生出來的。①相對說來，人類社會所需的消費需求在品種上并不是很多，但在生產和提供最終產品及服務的過程中產生的多層次、多種類中間產品與服務的需求卻多得幾乎無法計數。不僅如此，需求多樣性還可以體現在產品與服務之外的其他方面，這些問題往往是促使商業模式復雜化的更直接原因。

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自1863年美國發明家伊薩卡·勝家和伊·克拉克創建的勝家（Singer）縫紉機廠，由于產品適銷對路而打開歐洲市場以來，跨國公司已經歷了150年的發展歷史。隨著經濟全球化和一體化的發展，眾多企業跨越國界進行經營，其規模越來越大，重要性越來越明顯，對世界的影響也越來越大。而商業模式是一個比較新的名詞，盡管它第一次出現在上世紀50年代，但直到上世紀90年代才開始被廣泛使用和傳播。到底何為跨國公司、何為商業模式，何為跨國公司的商業模式呢？只有概念清晰，才能展開闡述。我們可以從三個概念入手，展開分析。

跨國公司

跨國公司（TransnationalCorporation），又稱多國公司（Multi-national Enterprise）、國際公司（InternationalFirm）、超國家公司（Supernational Enterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等等。

上世紀70年代初，聯合國經濟及社會理事會組成了由知名人士參加的小組，較為全面地考察了跨國公司的各種準則和定義后，于1974年做出決議，決定統一采用“跨國公司”這—名稱。

社會各界對于何為“跨國公司”，由于標準不同，定義也不同。

（一）跨國公司的定義

1.跨越國界基礎上的定義

聯合國經濟及社會理事會指定專家小組于1973年提出了一個定義，認為跨國公司是“在它們的基地所在國之外擁有或控制著生產或服務設施的企業?！边@個定義規定了兩個基本特征，一是同時在本國和國外從事經營活動，二是提出對國外生產服務設施的控制權，而不僅僅是貿易和商務活動。聯合國的定義沒有強調控制權的來源，表明控制權既可以是基于資產所有權，也可以是基于合約的資產使用權。而很多學者則強調控制權的來源應是資產所有權，因此跨國公司是“國際綜合性生產體系，母公司以股本為基礎對它進行控制，而母公司基本上由所在國的國民所有和管理?！?/p>

鄧寧認為，“跨國的或者多國的生產企業的概念，簡單地說，就是在一個以上的國家擁有或者控制生產設施（例如工廠、礦山、煉油廠、銷售機構、辦事處等）的廠商。”他在1993年對跨國公司的概念又進行進一步補充：“多國企業（MultinationalEnterprise）或跨國企業就是從事對外直接投資、并在一個以上國家擁有或控制著從事增值活動（Value-adding Activities）企業的機構?！?/p>

帕爾蒙特（Palment）按經營方向將企業分為三類：一是民族中心（主要面向母國本國市場）的企業；二是多中心（主要面向東道國）的企業；三是以環球為中心（面向全球市場）的企業。帕爾蒙特認為后兩者屬于跨國公司。

梅森勞基（Masonlocky）認為，跨國公司的第一個標準就是在許多國家從事經營，第二個標準是它在哪些國家從事研究、發展和制造，第三個標準是管理必須是多國性的，第四個標準就是股票所有權必須是多國性的。

2.經營業績標準下的定義

弗農認為營業額超過1億美元才稱之為跨國公司；聯合國貿發會議（UNCTAD）1993年則認為營業額在10億美元以上的為跨國公司，即所謂的“10億美元俱樂部”（Billion Dollar Club）。

3.股權意義上的定義

哈佛大學的學者認為，可以稱為跨國公司的企業必須具備3個條件：（1）銷售額方面美國企業必須超過1億美元，美國之外的企業必須超過4億美元；（2）最少要在6個以上的國家擁有子公司；（3）在國外子公司的股權不得少于25%。上述股權規定對于發達國家特別是美國的公司很適用，是因為美國企業的股權公眾化、分散化程度很高，25%的股權往往意味著控股權。但從世界范圍內看，在一些發展中國家，由于股權很集中，25%的股權很可能是非控股的小股東。所以由于各國情況各異，很難劃一而定。

4.管理控制角度下的定義

葉剛在《遍及全球的跨國公司》一書中提到，只有當總部和所有國外子公司的上層經理人都是或者主要是由母公司所在國公民或者居民擔任的企業，才能算作是跨國公司。反之，如果這些高級職位由東道國當地人擔任，則不能稱之為跨國公司。

金德伯格已經不再把現代跨國公司視為一種傳統微觀經濟學意義上的單個廠商，他認為，現代的所謂跨國公司并非是統一化的廠商（Unified Firm），而是由地處不同國家、地區的若干利潤中心所組成的松散聚合體（Loose Agglomerations of ProfitCenters）。

（二）跨國公司劃分標準

綜上，目前對跨國公司的劃分主要依據以下三種標準：首先是結構性標準，包括跨國的程度、所有權性質、決策和控制權掌握者等。其次是營業實績標準，包括公司在國外經營的資產額、銷售額、雇員人數和利潤等指標。第三是行為特性標準，包括公司是否具有全球的經營戰略，是否客觀地對待和處理各國的機遇和挑戰，是否公平地管理、激勵和調節各子公司的經營，是否重視整個公司的資源優化組合與協調發展等。

其實，上述的三種標準之間是相通的。一個跨國經營的企業，自然會比僅在本土經營的企業在業績上有變化，管理模式上和行為特性上有調整和變化。對于跨國公司的實際經營者來說，可以綜合三個標準去界定自己的跨國公司標準。相對來說，結構性標準和行為特性標準的重要性和穩定性會更強。

我們認為，唯一不變的是變化。隨著時代的發展，跨國公司的概念也在與時俱進。在全球化的推動下，企業組織已經超越了國家和城市的限制，逐漸地向全球網絡化布局發展。2006年，IBM董事會主席兼首席執行官彭明盛介紹了根本性的新型業務設計的概念——全球整合型企業（GIE）。它是一個開放、模塊化的企業，無論其規模大小，都將自己整合到網狀經濟的結構之中。這種變化如此巨大，有人甚至在追問：全球整合企業會取代跨國公司嗎？同時，我們看到，這種變化的原因在很大程度上，又是由于商業模式的變化產生的。那么，什么是商業模式呢？

商業模式

德魯克認為，當今企業間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。商業模式于20世紀90年代中期開始流行，一方面常被用于描述以網絡為基礎的電子商務型企業是如何獲取收益的，另一方面又不僅僅局限于互聯網領域。

商業模式從學界到商界，有無窮多的定義。我們知道，“世界是普遍聯系的”，能將各種商業模式內在的普遍聯系特點凸顯出來的，是商業模式的本質內涵，即商業模式是反映企業價值創造的邏輯。同時，“世界又是變化發展的”，在2000年前后，越來越多的人開始形成共識，商業模式的核心在于如何在變化的商業環境中創造價值。

（一）關于商業模式的含義

1.價值創造觀

商業模式的基本含義就是指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或者價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤，通俗地說，就是企業如何掙錢的。Geoffrey Colvin（2001）認為商業模式就是企業賺錢的方式；Rappa（2002）把商業模式描述為“清楚說明一個公司如何通過價值鏈定位賺錢”；紀永英（2009）認為商業模式就是企業贏利的途徑和方法，一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。

2.經營思維和運作邏輯觀

對企業經營者來說，商業模式就是一種經營思維和運作邏輯，這種經營思維和運作邏輯決定了企業的價值主張、業務范圍和運作方式等安排，并最終決定了一個企業的成本結構、利潤來源和盈利空間。（王琴，2010）

3.交易結構觀

魏煒、朱武祥（2009）認為商業模式本質上就是利益相關者的交易結構。完整的商業模式體系包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面。

4.系統觀

商業模式是一個系統，由不同組成部分、各部分間連接關系及其系統的“動力機制”三方面組成（Afush et al，2005）。從價值鏈的視角看，商業模式大體由五類九個要素構成：即協作網絡（合作網絡）、內容基礎（企業內部價值鏈、核心能力、成本）、產品（產品或服務、渠道、客戶關系）、收益（收益方式）、市場（目標客戶）。

Weil和Vital（2002）將商業模式描述為在一個公司的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系；Richard和Allen（2006）認為，商業模式有三個層次，一是戰略層面，二是營運層面，三是經濟層面，對于商業模式的把握需要問六個問題：怎樣創造價值，為誰創造價值，競爭力和優勢來源，與競爭對手的差異，怎樣賺錢，時間、空間和規模的目標等。原磊（2007）認為其大致包括經濟類、運營類、戰略類和整合類四種類型。

我們認為對于商業模式的概念理解，實際上是在說同一個概念的不同方面而已。經營思維和運作邏輯與價值創造并不矛盾；交易結構觀是以利益相關者之間的關系去界定其模式體系的；而系統觀則有系統論的思維方式的支撐，形成價值鏈乃至價值網絡的概念?？傊切螒B和表述上的變化，其核心內涵——價值創造的邏輯——并沒有什么大的差異。

（二）商業模式的分類

我們認為，對于商業模式的理解，也應該采取兼容并包的方式。既要瞄準發達國家，乃至發展中國家的跨國公司模式；既要考慮到新興經濟出現的商業模式，也要考慮舊經濟的商業模式的特點，也要考慮傳統產業；既要考慮已經出現的商業模式，又要考慮為未來產生的商業模式留下空間。

原磊曾經做過一個具體的研究（2007），建立了一個二維的坐標軸，從而將國外9種比較著名的商業模式進行了考察。二維分類的一條橫軸是邏輯推理與案例歸納的二分；另一條縱軸是從過于狹窄到過于寬泛的分類。見下圖所示。

這種分類的好處在于，從理論和實踐兩個角度可以將很多商業模式進行分類，并能從狹窄到寬泛，從而將各種類型的商業模式做了一個較好的定位。但這種分類方法也僅僅是一家之言。

很多人懷疑，能否建立一個能夠經受住時間變遷考驗的“萬能框架”，將各種商業模式放進去。我們也是“上窮碧落下黃泉”地去尋找，終于從另外一個系統中借用了一個四分結構，并將之與上述分類結構進行組合式創新，形成了一個新的可以滿足上述兼容并包要求的商業模式分類系統。

美國的肯·威爾伯收集與吸收數千本書，歸納古今中外各種知識與教訓，得到一個四種真理結構的系統：人類全部真理不過是個人與群體、外相與內心這兩組對象的不同組合與排列而已。這個結構的左上角探索個人與內心（意向）的主觀學科（包括心理學、宗教等……）；右上角探討個人與外相（行為）的客觀自然科學范圍；左下角探討群體與內心（文化）的主流思考（如倫理、規范……），右下角探討群體與外相（社會）的系統科學領域。

他用以下的四種范疇以一個簡單的四象限的四塊圖表示。

威爾伯所探討的是處理了所有人類的知識學問的整合哲學，他的貢獻在于：能夠洞察到每一學說的適用范圍和限制，接受當今系統科學的內涵，加上禪修的主觀與歷史實證，將系統演化的觀念應用在個人與群體心靈的范圍之上，采用歸納法將這些不同的系統、演化與學科整合在一起，將科學、心靈與文化做了前所未有的整合，可以毫無矛盾地解釋各種現象。因而被稱為“當代哲學思想界最為全面與深入的人”。

借用上面的左上角的偏重個人的主觀、意向的內心世界與偏重群體的社會系統、外在環境的外相世界，結合偏重于理論推理與案例歸納的實踐系統，我們建立了一個新的模型系統。如下所顯示。

這個新的商業模式的分類結構模型，其橫軸表示理論和實踐的二分，縱軸表示內心的世界觀念與實際世界的商業模式的二分。這個結構的好處在于：它可以圓融無礙地將現有的商業模式放進去，形成一個很美的對應狀態?？v軸表示“思路決定出路”，內在的主觀的觀念世界的狀態界定了外在的商業世界的實際狀態，橫軸表示“理論與實踐的統一”，即理論和實踐的一一對應狀態，形成兩者之間的無縫連接。而又有無限的發展空間，可以將未來出現的所有可能的商業模式放進去。

上述的結構，與道學大家胡孚琛提到的“兩重世界，四個陰陽”的道結構對應，與《道德經》中的表述“道生一，一生二，二生三，三生萬物”遙遠對應，符合“函三為一”道本論的思想，因而是一個合道的結構。如果把上述結構的左側理解為“知”，右側理解為“行”，外在世界理解為“物”，內在心靈世界理解為“我”，則在上述結構的中間交匯處，形成恰如中國古人所說的“知行合一”，“物我一體”的完美的生命境界。這也就意味著這種結構本身，就是代表著一種商業模式的哲學觀。

跨國公司商業模式

對于何為跨國公司商業模式，尚無明確定義。之前關于商業模式的研究更多集中于互聯網行業或者是創業企業，研究跨國公司的較少，從商業模式的角度來解構跨國公司是一種較為新穎的思路，上海財經大學的王琴從價值網絡與治理邏輯的角度解讀跨國公司商業模式，也有很多創見。學界也有人提出了基于價值鏈的商業模式、基于價值鏈向價值網演變角度的商業模式，其中有很多方面涉及到跨國公司領域?？傊喾N角度，不一而足。

對于跨國公司商業模式的定義難以確定，是由于跨國公司、商業模式的定義都在變化，因此，其組合的概念更是變化萬千。在國內外，對于商業模式的研究剛剛起步，有學界和非學界的多種定義和多種解釋，“眾說紛紜，莫衷一是”，在理論基礎和研究重點上還沒有形成聚焦的思路，也更沒有公認的成體系的表述。

我們在研究中發現，內心對價值觀念的變化，會在外部世界有對應的變化反應，即個體心靈的進步與外部世界是同步進化的，就如同服務精神的興起與服務業的興起呈現對應狀態的道理一樣。理論上和實踐的關系上也是如此，呈現一一對應、逐漸進化的狀態。我們可以簡單地將上述結構對比從觀念的角度與商業模式的角度做一個對比，會發現一種同步進化的狀態，即人類內在的心靈的進步，與外在的商業模式的進化呈現同步進化的對應關系。同時，這四種事物之間呈現出一種同步進化的狀態，越來越向坐標的的事物發展狀態越全面，因而也意味著“協同觀”已經不能完全將IBM的全球整合型企業（GIE）的商業模式進行很好的解釋，也就意味著會出現新的價值觀念。

我們僅從觀念與商業模式的變化做一個對分析。如下圖所示，當我們處于盈利觀念時，就會把企業理解為盈利的經濟組織。而如果處于運營觀去考慮企業，則以內部價值鏈為核心理解企業及其商業模式，就會追求價值鏈主要活動和輔助活動共同創造價值（利潤）的狀態，并會考慮非核心資源和能力的業務外包。當我們以戰略觀理解企業時，則企業會體現為以價值鏈為基礎的產業鏈，如何塑造一個完美的鏈條并爭取成為鏈條的鏈主，并成為商業模式的核心追求。而當我們以協同觀去理解企業時，企業就是由若干利益相關者組成的價值網絡。

其實，從某種意義上，這幾種觀念都對，但又有層級和境界上的差異，也會有對比所產生的差異。就如同前文提到的，很多跨國公司已經處于價值網絡的追求狀態，而我們總體上還處于價值鏈基礎上的產業鏈條的建構上，乃至有的企業還僅僅處在內部盈利上的追求：剛剛引進EVA（經濟增加值）概念階段，在內部價值鏈上還在追求“大而全”的狀態。也就是說，通過這個模型結構，可以找到我們眾多“大而不強”的國企的差距。