序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇公司經營策略，期待它們能激發您的靈感。

篇1

保險公司的經營管理特色主要體現在四個方面：一是在處理規范和發展的關系問題上，先規范，后發展；二是在短期經營策略和長期發展戰略平衡上，堅持效益第一，強調利潤最大化為開拓市場的條件；三是普遍采取品牌經營服務競爭的策略，使公司在品牌和服務的差異化競爭中長期受益；四是在組織結構管理流程上，注重專業化分工，強調分權制衡分級授權，從制度上保證做好風險管理內部控制。

一、國有保險公司

國有保險公司經過幾十年的發展，已具備了相當的規模，但在加入WTO后，如何改善以往傳統的經營方式，適應新形勢的發展要求，是一個重要課題。國有保險公司堅持發展分散性業務的原則和策略，集中精力發展分散性業務；樹立以客戶為中心的服務理念；建立與客戶新型的伙伴關系；為客戶提供人性化和個性化的優質服務；重視客戶投訴及投訴處理。

國有保險公司當前面臨著改制后的調整階段，隨著國有保險公司通過重組改制轉為股份制經營的保險公司，國有保險公司已經進入了新的階段。在這個階段中，國有保險公司已經改組成為保險（金融）集團，以實現股東的利潤最大化為準則。在我國保險市場并入國際保險市場大熔爐之際，在業務上，國有公司應充分發揮其網絡優勢和地緣優勢，去除其服務和管理上的劣勢，在基本穩定原有客戶群體的基礎上，發展分散性業務，樹立一種深入人心的、堅定不移的為客戶服務的基本理念，找準近期公司發展的市場定位，才能充分地利用加入WTO機遇，持續其各種業務和效益的鞏固發展。

二、股份制保險公司

股份制保險公司也可以分為兩種。一種是早期建立的已經建立起一定的品牌，擁有一定的市場占有率的股份制企業，另一種是新近建立的保險公司，在市場上還沒有比較穩定的占有率。

在經歷了一段時間的發展后，現在較大的股份制保險公司已經建立起了自己的品牌，建立起了自己的營銷網絡，占有一定的市場份額。這種保險公司是以股東利潤的最大化為目標的，也處于改革發展的新階段，不斷與國外大型金融機構融資，形成大型的金融（保險）集團。例如：最具典型的平安保險公司，改組為平安保險（集團）股份有限公司。公司在注重保險業務的同時，積極拓展多元化經營，成立了平安證券有限責任公司和平安信托投資公司，完善了保險資金運用渠道。在鞏固國內業務的同時，穩步推進公司的國際化，在香港成立了中國平安保險海外（控股）有限公司，統籌管理美國、香港分公司及倫敦和新加坡代表處；與世界上160多家保險公司建立了友好往來，在286個城市設立了理賠、檢驗和追償。目前，公司已初步形成了以保險業為主，融證券、信托、投資和海外業務為一體的多元、緊密、高效的集團架構。另一種新成立不久的股份制保險公司，最近幾年保險業務量也有很大的提高。這些保險公司也各自有各自的經營策略。有的公司以搶占市場為主，有的則大力搶占人才資源。大部分新成立的保險公司已經有了暴發型的業務增長。但是有些公司在搶占市場的同時，忽略了保險公司自身的經營管理和償付能力。以低費率、寬承保來吸引客戶，從而造成了賠付率高、經營風險過大，以至于償付能力不足，這在保險經營中是非常不可取的。

三、外資（獨資或合資）保險公司

外資、合資保險公司在日常經營管理活動中，在業務、財務、培訓、信息技術等職能領域，均有一套優化管理和服務的具體做法和制度。如美國AIG集團設在上海的財產保險公司，提出“以最大誠信為原則，賠付率保持在健康水平的前提下，提升業績”；而同屬美國AIG集團設在上海的壽險公司，提出的經營理念是“專業經營、誠信服務、財務穩健、信守一生”；有加拿大資本背景的一家人壽保險公司提出的是“以客為尊、穩健經營”。可見，外資、中外合資保險公司在各自獨特的經營管理理念指導下，不斷優化管理服務，穩健地開拓市場。

篇2

隨著世界經濟一體化趨勢日益明顯，實施跨國經營的我國企業越來越多，相對于國外大型的跨國公司，我國企業無論在發展規模上還是在發展理念上都有較大差距。特別是我國數量眾多的中小企業，一方面自身條件的限制決定了其在經濟發展中越到很多困難，另一方面面臨著我國國內市場萎縮、生產成本上升的現實問題。積極實施走出去戰略，實施跨國經營對我國中小企業改善管理方式、降低生產成本、開拓產品市場有著非常重要的意義。中小企業一定要以自身發展的實際條件為基礎，積極提高產品科技含量，吸收借鑒先進管理經驗，降低生產成本，探索符合自身發展的跨國經營模式。

【關鍵詞】

跨國經營；中小企業；一體化；風險控制

在傳統的概念中，跨國公司應該是公司規模龐大、組織機構復雜、銷售機構遍布全球的企業類型，但在現實中，由于全球經濟一體化趨勢的日益明顯，越來越多的企業開始設立外國分支機構、開拓國外市場，使得跨國公司概念的外延日益變得模糊。特別是隨著我國改革開放進程的不但加速，實施鼓勵企業走出戰略，越來越多的企業走出國門，把企業發展視角放在全世界各個角落。如何界定這類企業，特別是走出國門的中小企業類型？如何對這類企業的發展提供科學理論指導等問題也日益成為我國經濟理論和實踐界面臨的課題。

1 跨國經營中小企業的類型界定

具有跨國組織結構、銷售結構的中小企業是否屬于跨國公司？早期關于跨國公司的看法有很多種，包含從地域國際性、股權國際性、管理國際性、經營國際性等較多加以認識的多重觀點，但無論從以上哪個角度來界定跨國公司的定義都是具有一定局限性的。 聯合國關于跨國公司的定義為：跨國公司系指由在兩各個或更多國家的經濟實體所組成的公營、私營或混合所有制企業，不論這些實體的法律形式和活動領域如何；該企業在一個體系下運營，通過一個或一個以上的決策中心得以具有一致政策和共同戰略；該企業中各個實體通過所有權或其他方式的結合，使其中一個或更多的實體得以對其他實體的活動施加有效影響，特別是分享知識資源和分享負擔。從以上關于跨國公司定義的表述可以總結出，跨國公司應該具有以下幾個主要特征：一是在數量上，跨國公司要求由在兩個或兩個以上的經濟實體組成；在運營方式上，跨國公司要求統一體系下運行，具有共同發展戰略；三在組織聯系上，不同地域實體要有機的聯系在一起，分享資源和負擔。

根據以上有關跨國公司定義和特征的分析，我們可以跨國經營中的中小企業進行類型界定。中小企業的跨國經營是企業發展策略之一，根據跨國公司的定義和特征，跨國公司對公司規模和外國分支機構的數量并沒有限制，主要是側重于企業經營策略上的統一、地點上跨國、跨地區性，中小企業的跨國經營完全可以達到這個標準，符合跨國公司的定義和內涵。

中小企業的跨國經營完全符合現代跨國公司的范疇，其運營方式也符合現代跨國公司理論，中小企要結合自身發展的特點和現代跨國公司理論不斷調整和完善企業運行理念和方式，促進企業發展。

2 中小企業跨國經營的優劣勢分析

我國中小企業數量很多，能夠實施跨國經營的中小企業是一些經營理念先進、經營方式高效、企業發展創新性較強的企業，這些高質量的企業為了企業的長遠發展、尋求更為廣闊的市場，適時開展走出去戰略，面臨一些挑戰和機遇。

2.1 中小企業跨國經營的機遇

中小企業的跨國經營策略能夠給企業帶來新的活力，主要表現在以下幾個方面：首先，在經營理念上，跨國經營能夠使中小企業接觸不同地域的企業發展理念，完善固有發展方式，對企業的長遠發展具有重大意義。其次在經營方式上，跨國經營給中小企業的發展打開了廣闊的空間，中小企業可以根據自身的特點在原料采購、工廠設置、人員調度等方面擁有更為廣闊的空間，進一步開拓了企業產品市場。再次，在經營策略上，中小企業的跨國經營使企業可以在全球內合理配置資源、調配產品，更好的根據各國、各地區發展的條件和特點減少運營成本、提高管理效率，從而提升產品的競爭力。最后，中小企業的跨國經營是企業成長的必經階段。世界經濟的一體化特征使全球企業的聯系越來越密切，企業走出去的發展趨勢已不能避免，中小企業根據企業發展的實際情況，適時實施走出去，可以積累經驗、提高企業知名度，為企業的成長奠定良好的基礎。同時通過實施跨國經營，中小企業能夠豐富原料來源和產品市場，有效控制生產和市場風險。

2.2 中小企業跨國經營的挑戰

中小企業在經營規模和管理方式上的落后會成為企業實施走出去戰略短板，使得企業在跨國經營的過程中面臨一些挑戰：首先，在企業管理上，中小企業受限于企業規模，不能進行規模化、集約化的管理創新，企業的現代治理結構不完善，使得企業大量的資金和人力傾斜于產品的生產，而在管理、研發等方面缺少投入。其次，在調配資源上，中小企業的產品比較單一，跨國公司經營的規模化收益難以完全發揮作用。而中小企業經營的直線型特點也決定了跨國經營的資源選擇、人員調配等方面具有范圍較窄。再次，中小企業面臨的融資問題決定了企業跨國經營的廣度和深度。中小企業的規模較小、資金需求周期較短等特點決定了企業在融資方面面臨較大困難，實施跨國經營后，中小企業可以充分利用國內、國外兩個融資市場，提高信譽度，環節資金需求。最后，實施跨國經營會使中小企業更容易受到國際系統風險的影響，對中小企業控制風險的能力提出更高的要求。

3 中小企業跨國經營對策建議

我國中小企業實施走出去是調整發展策略、轉變發展方式的體現，但由于我國對外開放時間較晚，企業特別是中小企業跨國發展的進程較為落后，在跨國經營理念、方式以及風險掌控等方面經驗較少，不少企業遭受失敗結果。中小企業要結合自身特點，揚長避短，積極借鑒國內外跨國公司成功的經驗和失敗的教訓，探索中小企業跨國經營的道路。

3.1 建立科學的統籌戰略理念

中小企業的發展面臨很多困難，其中就包括成本的控制和產品市場的開拓，實施走出去發展戰略，充分利用國內、國外兩個市場能夠很好的幫助中小企業降低成本、開拓市場。中小企業在實施走出去策略之前要充分謀劃，根據自身發展的特點確定對外跨國經營的步驟和方式，確定各分支機構與母國公司的關系和各自的職能定位，綜合考慮設立分支機構的國家和地區的人文環境、發展環境、政治環境以及該國和地區的貨幣、語言、匯率和投資政策等，在結合自身需求和投資國需求的基礎上完成調查研究。中小企業在發展分支機構要本著適量的原則，受限于企業發展規模小，管理方式落后等問題，中小企業發展分支機構要從企業穩定材料來源，降低生產成本，開拓國外市場等現實需要上進行謀劃。

3.2 建立現代企業治理制度

中小企業受限于自身規模小、產品單一的特點，通過開展走出戰略，吸收借鑒外國先進的公司治理觀念，形成穩定、高效的治理結構有助于企業長遠健康發展。中小企業中積極轉變觀念，擯棄傳統的家族式生產觀念，根據現代企業制度，完善企業治理模式，與世界先進、通行的公司治理模式接軌。通過跨國經營，可以很好的倒逼中小企業完成改制陣痛，加快企業發展進程。中小企業要努力控制運營成本，可以對現行大型跨國公司的治理結構加以改造，形成適合自身發展和需求的治理結構，合理確定管理的深度和寬度，并隨著企業發展規模的不斷發展，對自身治理結構進行調整。

3.3 積累企業發展風險管控能力

中小企業的跨國經營面臨很多困難，面對不同的經濟環境和不同的文化背景，如何快速適應是中小企業發展面臨的現實問題。中小企業自身規模小，外國重視程度和大型跨國公司有一定的差別，所以中小企業在科技創新、產品創新等領域形成特點，對分支機構的設立地點、環境、文化等方面深入了解調研。中小企業的跨國經營會面臨很多風險，包括政治風險、投資風險以及融資風險等。對中小企業而言，在發達國家建立分支機構的門檻和成本較高，一般都選在在發展中國家建立分支機構，而這些國家的政治穩定性、政治和政策的風險同發達國家相差較大，所以正確評估投資國的政治風險和融資風險對中小企業的跨國經營至關重要。在政治風險管控上，中小企業要對投資國進行社會制度、民族結構等進行評估，選擇政治制度穩定、民族成分單一的國家。在融資風險管控方面，中小企業要充分利用跨國經營的自身優勢，充分利用國內、國外兩個融資市場，不斷拓展融資渠道，豐富融資來源，只有這樣才能使公司獲得安全的資金來源，減少融資風險。

3.4 探索符合科學的盈利觀念

中小企業的跨國經營要同當地社會、政府建立融洽的關系，本著共贏的方式制定發展策略，符合當地的經濟發展現狀和人民需求，在此基礎上實現雙方的共贏。要建立企業責任制度，經濟承擔社會責任，開展公益事業，獲取當地政府和人民的信任和支持。我國中小企業對外投資為了避免矛盾，往往采取雇傭母國人到投資國工作，避免同當地政府、人民打交道實施，這種做法不利于企業在當地的長遠發展，也增加了企業人員的流動成本。中小企業要積極建立本土化生產理念，利用投資國的人力資源降低生產成本和物流成本，增加投資國的就業，只有這樣才能夠確保企業在投資國的順利發展。

【參考文獻】

篇3

一、××通信公司網站現有的商務模式和經營現狀分析

本部分應該包括：主要分析企業的商務模式，包括收入來源，成本構成和盈利能力。明確企業的經營目標和利潤目標。闡述網站現在的經營工作中存在的問題。

二、××通信公司網站的需求分析

結合網站經營的實際情況，通過調查了解網站用戶的性質、網站的用途特征、網站業務的認知及使用情況等，對網站用戶的需求進行分析研究。

三、××通信公司網站的市場競爭分析

結合網站經營的實際情況，對網站的競爭情況進行分析研究，分析本企業和競爭對手的市場份額、營銷目標、經營策略以及各自的競爭優勢和劣勢。

四、××通信公司網站的經營策略

明確提出網站在未來的經營策略。此部分不能寫成現有經營策略的介紹，應該在前面分析的基礎上，來對現有的經營策略進行調整。

五、小結

選題說明：

選此題的學生應在網站工作，并應對網站的商務模式有深入理解。

論文說明及要求：

1、論文字數要求在5000字以上

篇4

    一、物業管理行業的市場現狀分析

    深圳的物業管理在全國處于領先地位,其行業特征和市場現狀在物業管理行業中具有極強的代表性,可以折射出全國其它地區的物業管理的行業特征和市場現狀。

    縱觀深圳的物業管理行業的行業特征和市場現狀,大致可以這樣概括:少數幾個依靠大房地產公司成長起來的大物業公司,牢牢地控制著作為其母公司的開發公司開發的大部分樓盤,同時在國內東一個西一個地占領著一些類似的樓盤;數百個中小物業公司溫順地守著其依靠的中小開發公司開發的中小樓盤,對非屬本開發公司開發的樓盤和外地樓盤,不敢越雷池半步(主要是越不了)。

    本來,任何一個行業的情形都會與此相似,處于風口浪尖,能呼風喚雨的公司只有少數的幾個,大多數中小公司都是默默無聞者,其狀如眾星捧月,或綠葉扶花。但物業管理行業與其它行業不同的是,物業管理行業一開始并不是作為一個原生行業誕生,而是作為房地產行業的緣生行業或延展行業誕生,甚至可以說是房地產行業的寄生行業。物業管理行業與房地產行業的血親關系,決定了物業管理行業的行業特征和市場現狀與房地產行業的相似。在目前房地產開發公司與物業公司未能完全脫離關系的情況下,相似性實則是依賴性,而依賴性,其實就是物業管理行業未進入真正的市場化。

    具體體現在以下幾個方面:

    1.物業管理公司的大與小,強與弱的區別,主要是由房地產開發公司的大與小,強與弱所決定的。物業管理公司的真大與真小,真強與真弱,沒有完全的物業管理行業的市場背景。

    2.物業管理公司的品牌,其實質是開發公司的品牌在支撐。如果認為不是的話,我們可以想象一些著名的物業管理公司如果其背后的開發公司倒閉了,它的情形會是怎么樣。當然不排除已有極少數的物業公司正逐漸走出開發公司的影子。

    3.物業公司所服務的客戶(業主),開始選擇時主要是選擇開發公司,而非物業公司,也即物業公司的客戶并不是在完全自由的情況下選擇物業公司的,客戶沒有選擇的自由,是缺乏市場化的顯著特征。

    4.再有,從一些在全國范圍內攻城掠地、大力拓展市場的大公司來看,其樂于表現的是,言必稱又接了幾個幾個樓盤,鮮有說它的管理服務特色及其品牌的內涵。如果不是出于商業機密的話,大致是因為“物業管理都差不多”。從一些大公司的行為可以看出,其真正的競爭力并非完全來自其物業管理服務的優勢,而主要來自其“大”和“強”的優勢。

    從以上的這些情形可以看出,物業管理行業還沒有制訂真正屬于自己的游戲規則,現在的物業管理行業奉行的是房地產行業的游戲規則,而非作為服務行業的物業管理行業的游戲規則,其原因是物業管理行業未能做到真正完全的市場化。

    但不管怎樣,物業管理作為一個新興的行業,其真正的市場化一定會到來。在完全的市場化下,行業將制訂屬于自己的游戲規則,物業管理公司將奉行這種游戲規則。而目前,在游戲規則未完全清晰制定的情況下,如果僅作為一個物業管理公司而言,大公司與小公司是站在同一道起跑線上的,機會亦等同。在機會等同的情況下,優勢是決定勝出的前提。但必須看到,大公司與小公司的優勢都是相對的,大公司有大公司的優勢,小公司有小公司的優勢,很難說誰的優勢更具有競爭力。這樣,優勢也只是一個理論上勝出的“假設”,是一支握在手中的上上簽,而非實際上的真正把握,在結果產生之前,沒有真正的勝利者。

    在新規則下的大公司與小公司處于均勢,中小物業管理公司的希望正在于此。如果中小物業公司采取恰當的經營策略,則完全可以經過幾輪行業洗牌后由小到大,由弱而強,由強而勝。

    二、中小物業公司的經營策略

    根據物業管理行業的以十所述的市場現狀,中小物業管理公司并不是完全沒有希望,并不是要完全聽命于其所依賴的開發公司求得生存,相反,中小物業管理公司在行業市場化的進程中,是一個獨立的主體,有自己的意志,只要采取合適的經營策略,完全有可能從小到大。

    中小物業管理公司可以考慮采用以下一些策略,組合運用,逐漸形成自身的競爭優勢。

    (一)夯實基本功

    在完全市場化的環境下,物業管理公司的核心競爭力,最終取決于其經營管理的基本功。基本功可以從下面幾個方面來加強、夯實。

    理清物業公司與開發公司的關系,建立合理的體制。物業公司與開發公司的關系不清,從根本上制約了物業公司的發展,有不少人認為,理清二者關系的主體是開發公司,其實從物業管理公司經營的角度來看,理清二者關系的主體應在物業管理公司。中小物業管理公司往往與開發公司的關系很密切,更易于與開發公司溝通協商,應主動推動二者脫離的進程,確立物業管理公司相對獨立的地位,建立適宜物業公司發展的體制。

    加強專業化建設。中小物業管理公司應在安全管理、維修保養、清潔綠化、社區文化等各方面切切實實地加強專業化建設,在自己的領域內成為各方面的專家。

    抓好管理處的經營。中小物業管理公司轄下一般只有幾個管理處,數目不多,應立足于管理處的經營,將每個管理處經營成精品。要將管理處經營鑄成精品,就要下大力氣抓好管理和服務。一個管理處從其職能來看,完全可以作為物業管理公司屬下的一個獨立經營的“分公司”來經營,這個“分公司”要自主經營,自負盈虧,在總公司的指導原則下,建立完備的管理機制和向業主提供靈活的、富有特色的服務。同時,管理處要大力培養人才,為公司的進一步發展壯大提供必要的人才儲備。

    在目前大的物業公司抬頭大力開拓市場的急進情況下,他們往往忽視了基礎建設,而這正是中小物業公司的機會所在,中小物業公司因為小,所以更容易把基礎打得更扎實,更容易鑄就精品。

    (二)概念領先

    中小物業公司因為小,力量集中,可以對客戶的需求作非常深入的研究分析,在此基礎上,提出一些新的經營概念,以新的經營概念在行業中取得突破,提高自己的知名度和樹立自己的品牌。在未完全市場化的情況下,大的物業公司所持的經營理念和執行的路線,未必就代表了物業公司經營的真理。大的物業公司在一個經營概念的形成、實施、到總結而成整個公司的經營指導方針,往往是一個相當漫長的過程,經營的效果如何,經營方針對與錯,要經過長時間的驗證,如果中途要發生改變,就更加麻煩,這就是大公司易于僵化的原因。而中小物業公司包袱非常小,要采用一種新的經營概念,對其進行試驗,會非常容易,即便是錯了,也容易改正過來。這樣,這種允許不斷對新的經營方法作嘗試的機制和環境,更有利于公司的成長。中小物業公司應該發揮這種優勢,大膽嘗試一些新的經營思路,形成自己的經營特色。

    (三)服務領先

    服務領先,這是中小物業管理公司最容易取得突破的途徑。中小物業公司管理的小區本身就比較小,對業主的情況掌握得非常清楚,與業主接觸很近很多,完全可以提供“一對一”式的個性化服務。有了“一對一”的條件,就可以根據業主的情況提供量身定做的服務內容,物業公司不但擔當了小區公共管理者的角色,還擔當了業主的生活顧問和生活管家。中小物業公司通過提供這種貼身的服務,將與業主的關系拉得很近,而業主也將物業公司融入了自己的生活中去,須臾不能離開。服務如果達到了這種層次,則中小物業公司具備了強大的生存力,其壯大僅是一個時間的問題。當大的物業公司手握大量資金,動用多種高層關系在市場中進行攻城掠地、搶占客戶的時候,正是中小物業公司在服務方面苦練內功的大好時機。

    (四)橫向聯合,資源共享

    與大公司依靠實力的市場擴張力相反,中小物業公司往往處境孤立,經濟實力不足,人際關系薄弱,要單靠自身力量沖向市場,實在太難。從目前行業中所舉辦的一些活動來看,幾乎聽不到中小物業公司的聲音,他們完全被一些較大的物業公司遮住了。這種情況下,中小物業公司應橫向聯合起來,組成關系聯盟,共享各種資源:人才智力共享、信息共享、經驗共享、方法共享、供應商共享等。共享資源后的中小物業公司可以形成一個“虛擬的大物業公司”,在一定程度上可以與大的物業公司競爭。

    (五)創造模式品牌

    一個企業的競爭力往往不是來自其自身的力量大小,而是來自其品牌。而品牌有實力品牌和模式品牌兩種。實力品牌是完全依靠企業經濟規模實力、在市場中的絕對壟斷地位;而模式品牌,依靠的是企業采用的經營模式的獨特性,如麥當勞一類富有特色的加盟店、連鎖店,不同的店,卻采用相同的模式。中小物業公司在實力不如人的情況下,單靠其經濟實力難以樹立品牌,這種情況下,就要創造模式品牌。可以這樣創造模式品牌;幾個中小物業公司聯合起來,共同開發創造一種具有鮮明特色的物業管理服務模式,并采取相應的措施將模式的內容和特征固定下來,然后在各中小物業公司所管轄的小區推廣開去,采用相同的ci策劃和形象推廣,在小區內打出“本小區采用某某模式進行管理”,“本小區被授權采用某某模式管理”等標語和旗號,然后再借助一些新聞媒體宣傳報道,逐漸培育起某種物業管理服務模式的品牌。各中小物業公司就可以憑該種模式品牌去開拓市場,參與競爭。

篇5

Abstract: It analyzes a variety effect factors on the large customers of telecommunications companies, combined with factors such as price strategy, analysis of profitability of various business and so on. Stage pricing, bundled pricing, pricing of expanding the market share, product pricing, distinguish competitive pricing and so on are proposed. So it concludes that the internet business has significant reduction space and value-added growth has significant reduction space. This paper provides a scientific management strategy for the stability and expansion of telecommunications companies major clients.

關鍵詞:通信;大客戶;經營;策略

Key words: telecommunications;large customer;manage;strategy

中圖分類號:F272 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)31-0065-02

0引言

我國加入WTO后,通信市場將逐步開放,通信運營業面臨著來自國內、外的競爭。為提高國內通信產業的國際競爭力,我國政府以破除壟斷、保護競爭為目的,對通信行業進行改革,1993年成立中國聯合通信有限公司,1998年成立信息產業部,隨后將郵政、電信企業分開,將通信公司分拆為南方、北方兩個公司。

在通信企業改革初期,競爭壓力主要來自于國內同行間的資費價格競爭。價格競爭增加了企業的運行成本,減少了利潤空間,對企業的發展造成了不同程度的影響。近幾年,隨著通信資費的不斷下降,價格戰的空間不斷縮小。

為維護通訊企業的健康發展和良性競爭,企業需要對客戶尤其是大客戶進行穩定和擴充,為此必須采用科學的經營策略,挖掘企業的經營管理潛力。

1通信大客戶市場現狀

1.1 大客戶的市場價值大客戶也稱為關鍵客戶、最有價值的客戶,他們的比例雖然很小,但占據著通信企業的大塊市場份額,且具有較大的社會影響力。對通信企業而言,大客戶的價值體現于現實價值、潛在價值,社會價值三部分。大客戶的現實價值是通信企業直接效益的來源,而大客戶的潛在價值和社會價值則是企業未來利潤的源泉。

1.2 國內通信市場環境目前,國家對通信企業的管理主要采用市場監管方式。政府對通信企業自主定價,尤其是經過包裝后業務價格的管制基本呈默認態勢,而對大客戶市場上的帶寬型業務的價格則幾乎不予過問。

由于通信業務己經滲透到人們的工作和生活的每個層面,客戶對通信業務的消費越來越成熟,常常提出個性化、高質量、低價格的服務要求。通信企業對具有社會影響力的大客戶往往會給予大幅優惠確保其穩定,且在經營過程中,常采用關系營銷等方法。

2價格競爭對大客戶市場的影響

通信市場屬于寡頭壟斷市場,該市場中的相關企業高度依存,每個企業在決定采取每任一經營行動之前,必須預先估計其他競爭對手的反應,同時制定下一步的行動策略。

通信運營企業為盤活存量資產、提高盈利水平,必然要擴大市場份額,而市場份額的獲取與價格的制定密不可分,由此促使企業不約而同地運用價格武器,特別是在對企業具有較大經濟利益的大客戶市場爭奪中表現得尤為突出。惡性的價格競爭,必然伴隨著宣傳戰,增加了企業的運營成本,減少了利潤空間;價格競爭造成企業產品和資費管理混亂;還可能造成大客戶頻繁轉網,增加了企業的費用。因此,這種競爭,往往使各方均敗俱傷。

3大客戶經營的價格策略

3.1 經營現狀及存在的主要問題某公司近幾年對大客戶的經營統計數據表明,傳統業務量正呈下滑趨勢。為規避企業利潤的下滑,通訊公司可針對不同行業大客戶的不同需求,進行產品價格包裝和業務項目的拓展,并以此為契機,提升企業的業務競爭水平。

為穩定和擴大大客戶資源,各大通信企業均采取了靈活多樣的營銷手段。但在營銷過程中,普遍存在著如下缺陷和問題,值得進一步完善和解決:①對大客戶市場細化程度不夠,缺乏滿足大客戶消費特點的個性化業務產品組合及營銷策略。②價格策略的制定缺乏有力的依據和保障,企業內部管理有待完善。缺乏對現有業務產品的成本測算,導致價格政策的制定缺乏有力依據;客戶經理談判能力不高,不能有效運用非價格策略來減少價格折讓;資源調度、故障排除等手段常常發揮不暢。③對于投入成本較高、收益不大的業務沒有及時清理,發展的側重點沒有得到及時調整。

3.2 大客戶價格實施策略隨著通信市場的開放,通信企業原來的價格策略面臨競爭沖擊。因此需要對不同的通信產品進行分類,采用不同的價格政策進行科學定價。

3.2.1 階段價格策略根據產品處于不同的壽命周期而采用的不同價格策略。采取的主要定價方式包括導入期定價法和捆綁式定價法兩種。

3.2.1.1 導入期定價當新產品投入市場,顧客對產品還不了解,銷售量很低。為了擴展銷路,需要大量的促銷費用宣傳產品。由于技術方面的原因,產品不能大量生產,因而成本高且銷售額增長慢,企業不但得不到利潤,反而可能虧損。這種定價特別適用于數據業務以及與其它同質業務的定價。

3.2.1.2 成熟期定價成熟期產品其質量差異逐步縮小,是競爭對手價格競爭的主要目標,競爭結果將直接影響通信企業大客戶經營的利潤。以此,企業對于成熟期產品,可以根據大客戶的行業類型進行分類定價,如:針對金融、IT、政府等對互聯網業務以及數據業務要求較高的行業,提供維護保障的附加價值,保持高端產品價格堅挺;針對貿易零售業、證券等經濟水平較低或不景氣的行業,實行“買、贈”的定價模式,保持大客戶存量的穩定。

3.2.1.3 衰退期定價原則衰退期可以借鑒國外通信企業的價格策略,如采用增量折扣、不同產品費率等方式來保持產品的現金流。

3.2.2 捆綁銷售策略即將兩種或兩種以上的產品捆綁在一起銷售,使總銷售價格低于單個產品價格之和。對于競爭力日趨減弱的傳統業務,可采用包月和捆綁式定價法保存客源量。

3.2.3 擴大市場分額定價策略為提高市場占有率和企業競爭力,有時需要在價格上作出犧牲,這樣可能導致利潤率下降,但資金利潤率會有所提高。擴大市場份額定價法有成本定價法、滲透式定價法等。

3.2.3.1 成本定價法企業經營活動的成本有顯性和隱性兩種。顯性成本指企業為取得生產所需的各種生產要素而發生的實際支出,包括工資、水電費、材料費用、中間產品費用和資產的租金等。隱性成本則指企業在生產活動中使用的自有要素的價值,它由機會成本來衡量。由于隱性成本沒有牽涉到現金支出,因而在分析決策時常常被忽略。

3.2.3.2 滲透式定價法即企業為打入市場或贏得市場分額,制定低于市面的價格方式。企業在市場競爭的必要時段,可開發低邊際成本的增值業務,采用滲透式定價法打開市場。

3.2.4 產品分類定價策略通過對企業內部產品的分類,為高、中、低端產品制定不同的價格;也可按照行業屬性,對相同的通信產品進行定價。

3.2.5 區分競爭度定價策略根據不同業務的競爭程度,結合競爭對手所用策略,進行對應定價的策略。

4各種業務盈利空間分析

4.1 月租費即使月租費逐步調低,通信公司也能實行差別定價。但若市場上有三個以上不需要月租費的運營商,則月租費一定會大幅度降低、甚至取消。

4.2 數字、互聯網業務的盈利空間在同一條光纖上開的電路速率越高,企業利潤也越大。因此企業可挖掘現有數字電路的運營潛力,擴大降價空間,按照增量折扣的方式進行定價,可使業務量增大。

4.3 數據業務的盈利空間目前數據業務的成本投入非常大,屬虧本業務,最好作為補充業務適度發展。

4.4 增值業務盈利能力近年來,通信企業增值業務發展非常迅速,增長率大于50%,成為盈利能力最強的業務,值得企業加以重視和發展。

5結論

本文通過對通信企業大客戶經營中多種影響因素的討論,結合價格策略和各種業務盈利空間的分析,提出了五種定價策略,即:階段定價、捆綁式定價、擴大市場分額定價、產品分類定價和區分競爭度定價;得到互聯網業務具有一定的降價盈利空間,增值業務具有較大的降價盈利空間的結論。為通信企業穩定和擴充大客戶,提供了科學的經營策略。

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