序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇醫(yī)院科室績效管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞：精細(xì)績效管理醫(yī)院科室分配制度對策

一、傳統(tǒng)醫(yī)院績效管理體系存在的不足之處分析

現(xiàn)有的醫(yī)院薪酬管理體系包含很多方面的內(nèi)容與環(huán)節(jié)，諸如：薪級工資、相關(guān)津補(bǔ)貼等方面的內(nèi)容。醫(yī)院能夠以實際的工作職權(quán)來作為根本依據(jù)，對相關(guān)崗位進(jìn)行設(shè)置，其有關(guān)部門科室主要由聘任的工作人員所組成。一般薪酬分配的主要內(nèi)容為崗位工資，可以以工作以及具體的出勤內(nèi)容對績效工作加以分配，以臨時性或者特殊性崗位的需要作為根本依據(jù)對各種津貼進(jìn)行一定的分配，并發(fā)放一些生活必需品。

(一)傳統(tǒng)醫(yī)院績效管理體系存在的不足之處分析

傳統(tǒng)的醫(yī)院績效管理體系及分配制度比較陳舊，在這樣的制度之中是以崗位工資與獎金分配，從而組成各個科室人員的工資收入，其發(fā)放的獎金主要由提成比例與收支兩個方面所決定。此種分配方式是早期醫(yī)院發(fā)展過程中的一項重要產(chǎn)物，其過去在對勞動報酬加以調(diào)節(jié)，對成本加以管控的過程當(dāng)中，扮演著非常重要的角色。隨著醫(yī)療事業(yè)地快速發(fā)展以及不斷進(jìn)步，現(xiàn)代醫(yī)院的要求也變得越來越嚴(yán)格，早期傳統(tǒng)的分配體系很難對當(dāng)前時期下醫(yī)院發(fā)展的根本需求加以滿足。所以，完全能夠發(fā)掘其中存在的問題以及不足之處。具體而言，包括如下幾個方面的內(nèi)容：(1)早期傳統(tǒng)的分配體系并無充分的社會效益；(2)在分配體系之中，完全將工作價值與經(jīng)濟(jì)價值二者完全相混淆，難以將工作業(yè)績在分配之中充分地加以反映，無法充分地反映多勞多得的相關(guān)原則。與此同時，醫(yī)院的性質(zhì)較為特殊，所以說，務(wù)必存在政策性虧損科室，這些科室的經(jīng)濟(jì)效益水平較低甚至是沒有任何經(jīng)濟(jì)效益，然而其勞動水平卻較高。所以說，往往會導(dǎo)致不公平的收入分配的現(xiàn)象產(chǎn)生。傳統(tǒng)的醫(yī)院績效管理制度的主要內(nèi)容為分配，其在價值方面存在著很大的偏差，一味地追求經(jīng)濟(jì)水平地提升，而完全忽略了以人為本的根本理念。因此，需要深化創(chuàng)新以及改革績效管理體系，從而確保其有效以及操作性強(qiáng)。

(二)傳統(tǒng)醫(yī)院績效管理體系不足之處地原因分析

傳統(tǒng)醫(yī)院績效管理體系存在著很多方面的不足之處，其原因主要包括如下幾個方面的內(nèi)容：

1、管理機(jī)制方面的問題

在管理體制方面，體制方面的問題涉及面非常廣，受到醫(yī)院全體領(lǐng)導(dǎo)以及職工的高度重視。在全院范圍內(nèi)形成良好深厚的醫(yī)療行業(yè)文化。從本質(zhì)上來說，應(yīng)該積極地細(xì)化績效管理工作，且醫(yī)院各個科室應(yīng)該強(qiáng)化差異性的管理。而在實際過程中，有關(guān)科室的醫(yī)生的底薪是醫(yī)院工資體系當(dāng)中的一個非常重要的內(nèi)容，缺乏相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在實際過程當(dāng)中，很難對醫(yī)院醫(yī)護(hù)工作人員的腦力勞動、工作性質(zhì)以及貢獻(xiàn)水平等進(jìn)行鑒別以及區(qū)分等，很難將不同的醫(yī)療崗位的勞動投入與勞動價值加以體現(xiàn)及反映。所以說，對工作人員的積極性的提高極為不利。

2、現(xiàn)有的績效考核不夠合理與公正

在這個方面，最為突出的一個問題就是在績效考核制度方面嚴(yán)重匱乏以及缺失等，尚需不斷進(jìn)行完善。醫(yī)院的醫(yī)護(hù)工作屬于一種特異性較強(qiáng)的行業(yè)，在對相關(guān)崗位進(jìn)行考評時顯得尤為困難。同時，一直以來，醫(yī)院在實際管理過程當(dāng)中，均存在著很多方面的突出性問題，嚴(yán)重阻礙了績效考核工作的順利實施與開展，醫(yī)院工作人員與醫(yī)院整體目標(biāo)之間存在著較大的差異性，以促使醫(yī)院績效考核僅僅流于一種形式，難以盡快實現(xiàn)醫(yī)院的總體目標(biāo)。此外，醫(yī)院的各個科室的職能劃分也存在著很大的短板，顯得十分老套、刻板，在績效管理界限劃分方面也比較模糊。總的來說，現(xiàn)有的績效管理體制以分配為主體，其價值偏差水平非常大，過于片面地追求經(jīng)濟(jì)效益，而醫(yī)院內(nèi)部科室之間存在很多不平衡。所以說，應(yīng)該與醫(yī)院實際發(fā)展現(xiàn)狀相結(jié)合，從而制定操作性強(qiáng)的、具有量化標(biāo)準(zhǔn)的績效管理體系。

二、現(xiàn)階段醫(yī)院科室精細(xì)績效工作的具體對策

針對如上關(guān)于現(xiàn)階段我國各大醫(yī)院績效管理與科室分配制度存在的問題及其引起問題的相關(guān)原因的分析，現(xiàn)提出如下幾個方面的關(guān)于現(xiàn)階段我國醫(yī)院科室精細(xì)績效工作的具體對策：

(一)積極確認(rèn)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)

構(gòu)建績效管理體系的基礎(chǔ)以及前提條件即為績效管理體系，在某種特定的區(qū)域中的醫(yī)院承擔(dān)的功能對其中長期發(fā)展目標(biāo)具有決定性作用，然而其自身的各項條件往往會對其發(fā)展產(chǎn)生較大的限制性。作為一個動態(tài)化的體系，醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)并非一成不變地，而往往是時刻處于不斷變化過程當(dāng)中，此種改變往往會對績效管理的實施效果產(chǎn)生實質(zhì)性地影響。

(二)構(gòu)建基于發(fā)展目標(biāo)的績效管理模型

績效管理模型主要包括量化的核心要素與關(guān)鍵指標(biāo)，且對其開展相關(guān)性分析，從而制定可應(yīng)用于不同部門以及科室的考核表。

(三)強(qiáng)化溝通以及考核結(jié)果的應(yīng)用

在績效考核完成之后，應(yīng)該積極地開展溝通工作，且注意將考核結(jié)果進(jìn)行充分地應(yīng)用。溝通與反饋是做好績效管理工作的一個基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，同時它也是績效管理動態(tài)化管理過程的一個非常重要的途徑，更是與以往靜態(tài)化管理相區(qū)別的一個非常重要的途徑，是實施“以人為本”管理理念的主要途徑。

三、結(jié)束語

綜上所述可以得知，現(xiàn)階段我國醫(yī)院精細(xì)化績效管理與科室分配過程中往往存在著很多方面的突出性問題，影響了我國醫(yī)院績效管理的實施與開展。對此，應(yīng)該采取有效措施加以解決，以提高醫(yī)院績效管理水平。

參考文獻(xiàn)

[1]孫統(tǒng)達(dá),陳健爾,張秀娟等.公立醫(yī)院績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建[J].中國農(nóng)村衛(wèi)生事業(yè)管理,2009（29）.

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篇2

開展醫(yī)院內(nèi)部績效管理是貫徹落實衛(wèi)生行政部門對醫(yī)院綜合目標(biāo)管理和績效考核任務(wù)的重要措施，同時也是對醫(yī)院科室和員工工作全過程進(jìn)行控制與管理的手段[1]。臨床科室是醫(yī)院的主體和核心，準(zhǔn)確地找出臨床科室績效管理中存在的問題并進(jìn)行有效改進(jìn)，從而推動臨床科室的持續(xù)發(fā)展，是醫(yī)院增強(qiáng)綜合競爭力的關(guān)鍵。

本研究以某三級甲等綜合性醫(yī)院為例，采用問卷調(diào)查和專家訪談的研究方法，在了解該醫(yī)院臨床科室績效管理現(xiàn)狀及存在問題的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的對策和建議，為其他醫(yī)院實施績效管理提供參考。

一、研究方法

1.問卷調(diào)查。以臨床科室負(fù)責(zé)人、科護(hù)士長、部份職能科室負(fù)責(zé)人為調(diào)查對象，共發(fā)出調(diào)查表80份，回收68份，回收率85%，有效問卷68份，占回收問卷的100%。

2.個人訪談。以院領(lǐng)導(dǎo)、部分臨床科室負(fù)責(zé)人、部份職能科室負(fù)責(zé)人為訪談對象，深入了解醫(yī)院臨床科室績效管理存在的問題和可能的原因。

二、現(xiàn)狀調(diào)查

1.臨床科室績效管理體系存在的主要問題。在“您認(rèn)為目前臨床科室績效管理體系存在的主要問題（多選）”的問題上，64.7%的調(diào)查對象選擇“績效考評缺乏相應(yīng)的配套管理制度，例如沒有與分配制度、獎懲辦法掛鉤”，其次為“缺乏完善的績效管理體系”和“績效考評流于形式，達(dá)不到預(yù)期目的”，分別占調(diào)查對象的58.8%，57.4%。

2.臨床科室現(xiàn)行績效考核指標(biāo)體系存在的主要問題。在“您認(rèn)為臨床科室績效考評指標(biāo)存在的主要問題（可多選）”問題上，69.2%的調(diào)查對象選擇“考評指標(biāo)的結(jié)構(gòu)不合理，不能適應(yīng)績效管理的實際需要”，67.7%的調(diào)查對象選擇“考評指標(biāo)內(nèi)容不全面，過于重視財務(wù)指標(biāo)，忽視內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、患者指標(biāo)、員工發(fā)展指標(biāo)”。

3.臨床科室現(xiàn)行績效考核體系的作用。調(diào)查結(jié)果顯示，調(diào)查對象對現(xiàn)行績效考評體系的作用認(rèn)同度普遍不高，對“推動員工工作業(yè)績的提升”方面的認(rèn)可度稍高，但也只有29.2%的調(diào)查對象認(rèn)為“作用較大”。對“員工晉升/降職決策”方面的作用最不認(rèn)同，46.3%的調(diào)查對象表示“無作用”，其次為“員工薪酬分配”方面，有43.9%的調(diào)查對象表示“無作用”。

4.現(xiàn)行績效考評體系在提高醫(yī)院整體績效方面的有效性。對“現(xiàn)行績效考評體系在提高醫(yī)院整體績效方面的有效性”方面，沒有調(diào)查對象認(rèn)為目前體系非常有效，47.7%的調(diào)查對象認(rèn)為目前體系有效，有20%的調(diào)查對象認(rèn)為目前體系無效，而且有高達(dá)32.3%的調(diào)查對象表示不知道目前體系是否有效，從另外一個側(cè)面也說明目前的體系未發(fā)揮其真正作用，臨床科室的管理者對考評體系并不了解，提示急需對目前體系進(jìn)行完善。

5.對臨床科室現(xiàn)行績效考評各環(huán)節(jié)的滿意程度。總體來看，調(diào)查對象對臨床科室現(xiàn)行績效考評各環(huán)節(jié)的滿意程度不是很高，表示滿意的比例都少于10%，在績效計劃的制定/目標(biāo)設(shè)定、績效考評的實施效果、績效輔導(dǎo)/反饋三個環(huán)節(jié)表示滿意的比例不足5%，在各個環(huán)節(jié)都有超過50%的人選擇滿意度一般，考慮到受中國內(nèi)斂中庸文化影響，大多數(shù)人即使不滿意也會選擇一般，因此，這也充分說明調(diào)查對象對醫(yī)院現(xiàn)行考評體系是不滿意的。

6.臨床科室績效考評過程中的難點或挑戰(zhàn)。在“您認(rèn)為臨床科室績效考評過程中的難點或挑戰(zhàn)（可多選）”的問題上，61.5%的調(diào)查對象選擇“績效考評的指標(biāo)難以確定”，56.9%的調(diào)查對象選擇“沒有較為科學(xué)和適用的考評方法”。

三、問題分析

通過問卷調(diào)查和專家訪談，筆者認(rèn)為醫(yī)院臨床科室的績效管理主要存在下列幾個問題：

1.對績效管理的重視程度不夠。績效管理不僅可以提高醫(yī)院的運(yùn)營績效，還具有構(gòu)建和強(qiáng)化醫(yī)院文化、明確價值導(dǎo)向的作用，因此，得到了越來越多的醫(yī)院管理者的重視。但從醫(yī)院的現(xiàn)狀來看，似乎對績效管理并未給予足夠的重視。主要體現(xiàn)在：（1）醫(yī)院制定了戰(zhàn)略目標(biāo)后，遲遲沒有對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，只是停留在文件層面和會議口號上，在具體的行動上體現(xiàn)不出來；（2）醫(yī)院沒有將績效管理提升到戰(zhàn)略管理的高度，僅僅是作為評估業(yè)務(wù)工作和核算績效獎金的一種手段而己；（3）績效管理的責(zé)任主體不明確，院領(lǐng)導(dǎo)不親自抓，也沒有專門成立強(qiáng)有力的工作機(jī)構(gòu)，績效管理被流放到“真空地帶”；（4）績效管理被錯誤地認(rèn)為只是人事科或財務(wù)科的事，與臨床科室關(guān)系不大；（5）醫(yī)院請專家進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，當(dāng)有不少科主任認(rèn)為授課專家的理念很適合本院時，卻發(fā)現(xiàn)院領(lǐng)導(dǎo)到場率不高。

2. 績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。面對日益激烈的市場競爭，為獲取競爭優(yōu)勢，很多醫(yī)院都在不斷加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，將績效考核體系與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，并把績效考核納入到整個戰(zhàn)略管理過程之中，通過績效考核指標(biāo)體系將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，再將這些目標(biāo)自上而下層層分解、轉(zhuǎn)化為具體的考核指標(biāo)和目標(biāo)值，通過績效考核來驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。醫(yī)院雖然有建設(shè)“精品醫(yī)院”的愿景，也概要地描述了“精品醫(yī)院”的內(nèi)涵——“高水平的學(xué)科群體、高素質(zhì)的人才隊伍、高效益的運(yùn)營管理、高品位的醫(yī)院文化”，同時也制定了建設(shè)“在國內(nèi)具有一定影響力的‘特色鮮明、和諧發(fā)展、優(yōu)質(zhì)高效’的現(xiàn)代化高等醫(yī)學(xué)院校附屬醫(yī)院”中期戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略地圖，但是并沒有對中期戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵進(jìn)行解釋，也沒有制定出戰(zhàn)略目標(biāo)的實施步驟、責(zé)任主體、階段目標(biāo)和具體措施，更沒有進(jìn)一步將階段目標(biāo)層層分解到各級部門和每個員工，導(dǎo)致員工和科室的價值導(dǎo)向與醫(yī)院的戰(zhàn)略相分離。

3.沒有建立完整的績效管理體系。績效管理是一個系統(tǒng)工程，由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成一個完整的“PDCA”閉環(huán)回路，這四個環(huán)節(jié)缺一不可，只有這四個環(huán)節(jié)都能夠有效地實施和運(yùn)行，形成持續(xù)、整體的工作鏈，才能真正體現(xiàn)績效管理推動醫(yī)院建設(shè)與發(fā)展的巨大作用。醫(yī)院現(xiàn)行的績效管理制度，實質(zhì)上只是完成了績效管理的其中一個中間環(huán)節(jié)——績效考核，缺乏績效計劃、績效實施、績效反饋等環(huán)節(jié)，并沒有建立完全的績效管理體系。醫(yī)院績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到自身目標(biāo)，共同參與的績效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定、溝通、跟蹤、監(jiān)控、績效評價提升等持續(xù)循環(huán)的一種過程[2]，缺乏計劃、實施、考核環(huán)節(jié)中溝通、反饋和輔導(dǎo)，不利于員工和科室參與到醫(yī)院的戰(zhàn)略實施中。同時，因醫(yī)院只重視績效考核環(huán)節(jié)，在制定績效考核方案時，未考慮與戰(zhàn)略管理、學(xué)科建設(shè)、人才隊伍建設(shè)、干部管理等相關(guān)措施的有效銜接，為了考核而考核，沒辦法整合各種管理工具的整體合力，實現(xiàn)醫(yī)院的最優(yōu)發(fā)展。

4.考核指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)不合理。醫(yī)院目前的考核方法是“職能部門考核+績效獎金核算”的模式。因各職能部門的考核方案相對獨立，彼此之間并沒有制度上的默契，基本上是各考各的，互不相干，沒有形式一個完整的考核指標(biāo)體系，對臨床科室并沒有太大的約束力或引導(dǎo)作用。因而，相對而言，臨床科室更看重績效獎金的核算。但核算績效獎金所依據(jù)的指標(biāo)僅僅為收入、支出、職工人數(shù)、病床工作日、手術(shù)費(fèi)、藥比等少數(shù)幾個指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占了很大的比重，給臨床科室以錯誤的導(dǎo)向，導(dǎo)致一切向業(yè)務(wù)收入看齊，不注重效率、質(zhì)量、成長、社會效益等。一些科室主任存在短視行為，為求目前的高獎金，采用降低標(biāo)準(zhǔn)收病人、壓床、大包圍檢查等殺雞取卵的做法，給醫(yī)院的聲譽(yù)造成非常不好的影響，而對學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、患者安全、科研教學(xué)等影響科室發(fā)展的重大事項卻有畏難情緒和抵觸情緒，不關(guān)心也不支持。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的重要原因是指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)不合理，以獎金方案代替考核方案所產(chǎn)生的誤導(dǎo)作用。

5.考核指標(biāo)的制定不科學(xué)。考核指標(biāo)的客觀和量化是保證考核全面、公正以及數(shù)據(jù)連續(xù)可比性的基礎(chǔ)，因此應(yīng)遵循科學(xué)性、導(dǎo)向性、可比性、操作性和系統(tǒng)性的基本原則[3]。很顯然，醫(yī)院目前的考核指標(biāo)是沒有經(jīng)過嚴(yán)格篩選的，存在下列問題：（1）考核指標(biāo)數(shù)量多，各項考核指標(biāo)達(dá)三十幾項，關(guān)鍵指標(biāo)不突出，不符合少而精的原則；（2）指標(biāo)間邏輯關(guān)系不清，考核目的不清晰；（3）考核指標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性不高，起不到傳遞戰(zhàn)略的作用；（4）定性指標(biāo)多，可度量性不高，約束性不強(qiáng)；（5）考核內(nèi)容不合理，如“有……”、“沒有……”、“達(dá)到……”等，多數(shù)科室都能達(dá)標(biāo)，因此不能合理拉開各科之間的差距；（6）也有一些指標(biāo)如執(zhí)行力、醫(yī)療水平、診療流程是否合理、患者安全等等，很難采集到數(shù)據(jù)，將它們列入考核指標(biāo)很容易變成形式上的指標(biāo)，起不到實際考核作用。

四、對策建議

1.高層管理者的支持和推動是保證醫(yī)院績效戰(zhàn)略順利實施的關(guān)鍵。醫(yī)院的績效戰(zhàn)略必須由醫(yī)院高層管理者加以闡明，僅靠少數(shù)幾位中層干部來描繪醫(yī)院戰(zhàn)略是不全面的。離開了高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持，中層干部很難推動績效計劃的實施，更容易產(chǎn)生戰(zhàn)略與行動不一致的現(xiàn)象。對于一些指標(biāo)的權(quán)衡和取舍，只有高層管理者才能做出結(jié)論。當(dāng)中層管理者之間無法就績效計劃、考評方法、數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、績效單元的劃分等問題達(dá)成共識時，也必須由高層管理者來決策。高層管理者的支持和推動，會在中層管理者和員工之間產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感，這是保證醫(yī)院績效戰(zhàn)略順利實施的關(guān)鍵。

2.要系統(tǒng)地構(gòu)建完整的績效管理體系。醫(yī)院的整體績效由醫(yī)院績效、部門績效、員工績效構(gòu)成，這三個層次的績效在本質(zhì)上是環(huán)環(huán)相扣、一脈相承的，只有完整地構(gòu)建這三個層次的績效管理體系，各自按照績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋這四個環(huán)節(jié)進(jìn)行PDCA循環(huán)，才能實現(xiàn)醫(yī)院整體績效的最優(yōu)化。同時，在部門績效層面，臨床科室的績效水平與醫(yī)技部門、后勤輔助部門的績效密切相關(guān)，如工作效率指標(biāo)“平均住院天”，既能反映臨床科室的技術(shù)水平、工作效率，同時又與后勤部門配送病人的安排是否合理、醫(yī)技部門是否快速完成檢查等密不可分。因此，改善臨床科室的績效需多方共同協(xié)作，除建立臨床科室的績效管理體系，還應(yīng)建立醫(yī)技科室、后勤輔助部門等其他科室的績效管理體系，只有各部門形成合力，才能推動各部門本身和醫(yī)院整體績效水平的提升。

3.要將績效管理納入到醫(yī)院戰(zhàn)略管理的全過程中。為了適應(yīng)醫(yī)院戰(zhàn)略管理和增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭力的需要，要將醫(yī)院績效管理的重心從事后考核轉(zhuǎn)到為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，將績效管理納入到醫(yī)院戰(zhàn)略管理的全過程中。戰(zhàn)略目標(biāo)的實施必然通過組織體系落實到每個員工頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標(biāo)[4]。績效管理要與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，將醫(yī)院的戰(zhàn)略作為績效管理的起點，通過績效考核指標(biāo)體系將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，將這些階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)在醫(yī)院不同層級的管理者和員工中進(jìn)行自上而下的分解，轉(zhuǎn)化為各個層級的管理者和員工具體的、可操作的考核指標(biāo)，明確不同部門、不同員工的工作目標(biāo)。通過分解過程，各部門和員工能夠了解各自所完成的任務(wù)對實現(xiàn)醫(yī)院總體目標(biāo)的影響，引導(dǎo)各部門和員工共同參與到戰(zhàn)略實施上來，從而克服戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施“兩張皮”的現(xiàn)狀。

4.績效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)要合理。績效考核指標(biāo)通常可分為財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)主要依賴于會計數(shù)據(jù)對各臨床科室財務(wù)狀況和運(yùn)營狀況進(jìn)行評價，具有靜態(tài)性和滯后性。財務(wù)指標(biāo)存在一定的缺陷，由于它過于關(guān)注歷史，反映的只是過去的績效，往往缺乏對未來發(fā)展的評估能力，不能對持續(xù)推動學(xué)科向前發(fā)展的動因進(jìn)行引導(dǎo)和評價。而非財務(wù)指標(biāo)，例如客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、員工學(xué)習(xí)成長層面等相關(guān)指標(biāo)，能夠很好地克服財務(wù)指標(biāo)只考核經(jīng)營狀況的單一性和滯后性，能夠動態(tài)地監(jiān)測各臨床科室的行為過程和發(fā)展趨勢，能夠彌補(bǔ)單純財務(wù)指標(biāo)容易導(dǎo)致臨床科室短視行為的不足。現(xiàn)代醫(yī)院績效考核已從原單純性的財務(wù)指標(biāo)發(fā)展為多角度、多方位、多層次的綜合評價體系，并延伸到醫(yī)院核心競爭力、學(xué)科建設(shè)、團(tuán)隊建設(shè)等戰(zhàn)略層面，充分體現(xiàn)了醫(yī)院管理因地制宜和與時俱進(jìn)的科學(xué)發(fā)展理念[5]。

5.做好績效管理的培訓(xùn)是順利實施績效考核的前提。要使績效考核工作得以順利開展，首先必須做好績效管理的培訓(xùn)工作。臨床科室績效考核的主體是臨床科室負(fù)責(zé)人，只有他們?nèi)胬斫饬酸t(yī)院績效管理的意圖，才會按照醫(yī)院的目標(biāo)來進(jìn)行科室的管理。在對臨床科室負(fù)責(zé)人培訓(xùn)時，要重點解釋醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過程、績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的驅(qū)動關(guān)系、各績效指標(biāo)的內(nèi)涵和意義、目標(biāo)值的確定方法、績效數(shù)據(jù)的統(tǒng)計口徑和采集方法、績效得分的計算方法、與績效得分相配套的管理制度等等。同時，還要對臨床科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效管理相關(guān)理論和方法的培訓(xùn)，讓他們學(xué)會將科室目標(biāo)分解給每一位下屬員工，加強(qiáng)科室的管理，只有這樣才能形成合力，共同推動醫(yī)院的整體績效。

6.績效考核結(jié)果必須獲得激勵體系的良好支持。績效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應(yīng)用績效考核結(jié)果。一般來說，績效考核結(jié)果應(yīng)該和薪酬聯(lián)系起來，如果不和薪酬聯(lián)系起來，績效考核很難受到員工的重視。臨床科室績效考核的結(jié)果，應(yīng)至少與下列三個方面的激勵體系相結(jié)合才能體現(xiàn)它應(yīng)有的作用：①應(yīng)將每月的考核結(jié)果與月份績效獎金相掛鉤，科室的績效狀況有改善時，應(yīng)得到較高的獎金，通過經(jīng)濟(jì)杠桿的作用直接驅(qū)動科室提高績效水平；②應(yīng)將年度考核的結(jié)果與年終獎掛鉤，將員工的逐利心理轉(zhuǎn)化為學(xué)科建設(shè)和加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)的動力；③應(yīng)與臨床科室負(fù)責(zé)人的年度考核和干部選拔任用結(jié)合起來，強(qiáng)化臨床科室負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識。醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)績效考核配套制度的建設(shè)，在績效評價結(jié)束后，一定要按照績效制度的規(guī)定，對績效考核的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，使績效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡介：

篇3

[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院；行政后勤職能科室；績效考核；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中圖分類號]R197.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）16-0-01

0 引 言

在新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院績效改革要想獲取整體性的突破，就需創(chuàng)新行政后勤職能部門績效考核的方式。公立醫(yī)院應(yīng)該針對醫(yī)院實際情況，明確績效考核設(shè)計思路，切實做好績效考核工作。另外，公立醫(yī)院也需要將行政后勤職能部門分為3個主要的級別，分別是“服務(wù)保障”“技術(shù)管理”和“戰(zhàn)略運(yùn)營管理”，按照其不同的屬性以及類別部門的工作重點，構(gòu)建評價考核績效的體系。

1 公立醫(yī)院職能部門綜合績效考核的設(shè)計思路

公立醫(yī)院職能部門的綜合績效考核主要依靠量化指標(biāo)，在滿足醫(yī)院戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，設(shè)計績效考核內(nèi)容和形式，確定績效考核的對象，提高臨床服務(wù)的效率及質(zhì)量，提高患者就醫(yī)滿意度。

1.1 績效考核內(nèi)容和形式的設(shè)計

結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，醫(yī)院可通過分析考核的對象，來確定考核的形式及內(nèi)容。在設(shè)計有關(guān)考核行政職能部門績效的內(nèi)容時，需要結(jié)合個人發(fā)展、科室發(fā)展以及醫(yī)院的發(fā)展進(jìn)行綜合考慮。因此，在思路上需要把握醫(yī)院崗位工作及戰(zhàn)略目標(biāo)的主要特點。在實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的過程中，倘若醫(yī)院正處于發(fā)展擴(kuò)張期，其考核指標(biāo)就可以合理超前，適當(dāng)考慮創(chuàng)新管理指標(biāo)以及效率指標(biāo)；倘若醫(yī)院正處于發(fā)展穩(wěn)定期，那么考核指標(biāo)就適當(dāng)保守，適當(dāng)考慮工作業(yè)績及質(zhì)量等。在個人發(fā)展方面需要考慮其創(chuàng)新以及學(xué)習(xí)的能力，在科室發(fā)展方面需要考慮科室的整體工作效率。另外，由于醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍關(guān)注臨床服務(wù)的效率以及質(zhì)量，所以還應(yīng)該考慮以結(jié)果為導(dǎo)向的考核為主，還是以行為過程考核為主。終末期考核是指通過臨床滿意度以及評價業(yè)務(wù)指標(biāo)來實施以結(jié)果為導(dǎo)向的考核，在形式方面也會更多地采納以結(jié)果為導(dǎo)向的考核。

1.2 績效考核的對象設(shè)計

在開展工作之前，首先應(yīng)該分析績效考核的對象。服務(wù)保障類科室主要為后勤服務(wù)管理科、保衛(wèi)部、設(shè)備科、基建科、總務(wù)科及工會；技術(shù)管理類科室主要為信息網(wǎng)絡(luò)部、醫(yī)保科、院感科、護(hù)理部及醫(yī)教部；運(yùn)營管理類科室主要含有拓展宣傳部、監(jiān)審部、運(yùn)營管理部、財務(wù)部、人力資源部、醫(yī)院辦公室及黨委辦公室。

通過分類考核對象的工作內(nèi)容，將同類科室的相同點歸納為：“戰(zhàn)略運(yùn)營管理”科室，其主要的工作目的就是運(yùn)營管理以及完成醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)，全面執(zhí)行各項院部以及黨委的指令性任務(wù)，其工作特點主要是監(jiān)督、協(xié)調(diào)運(yùn)營管理，執(zhí)行院領(lǐng)導(dǎo)指示；“技術(shù)管理”科室，其主要工作內(nèi)容就是負(fù)責(zé)醫(yī)療業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、把握醫(yī)療政策法規(guī)、掌握臨床業(yè)務(wù)開展情況、指導(dǎo)臨床規(guī)范診療等；“服務(wù)保障”科室，其主要工作內(nèi)容就是協(xié)助戰(zhàn)略運(yùn)營管理類科室完成醫(yī)院后勤保障以及滿足臨床科室需求，為行政以及臨床工作提供更加舒適以及便捷的環(huán)境。

2 績效考核體系的構(gòu)建

2.1 考核體系構(gòu)建的主要內(nèi)容

在構(gòu)建公立醫(yī)院考核體系前，有關(guān)人員需要參考常用的評價指標(biāo)，從實用性以及權(quán)威性進(jìn)行考慮。在《醫(yī)院管理評價指南》中有明確界定經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)、工作效率以及社會效益。在開展實際工作的過程中，需要結(jié)合考核對象類別，通過借鑒以及查閱文獻(xiàn)、國內(nèi)外先進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)以及企業(yè)部門的考核指標(biāo)，將指標(biāo)分成4部分：滿意度指標(biāo)、創(chuàng)新及學(xué)習(xí)指標(biāo)（可持續(xù)發(fā)展能力）、效率指標(biāo)（工作業(yè)績）與職能完成指標(biāo)（科室管理能力）。

2.2 對指標(biāo)體系進(jìn)行量化考核

由人力資源部、黨紀(jì)辦以及院辦共同組建行政管理績效考核小組，在每月底根據(jù)職能部門完成指標(biāo)情況對小組進(jìn)行考核。根據(jù)百分制對每個考核項目打分，單項基礎(chǔ)主要分成60分及100分，而扣分形式的基礎(chǔ)分就是100分，加分形式的基礎(chǔ)分就是60分，對科室滿意度情況采取隨機(jī)抽查的方式進(jìn)行考核。

在建立這樣的考核體系時，需要職工代表參與訪談會議，將前期考核科室執(zhí)行模擬考核的實際情況報告上去，這樣上級才能夠深入了解參與考核人員以及被考核科室對職能部門績效考核后工作狀態(tài)的滿意情況，也能夠減少執(zhí)行考核過程中出現(xiàn)的問題。另外，前期和每個層面的職工進(jìn)行交流，獲得更多科室人員以及職能部門的支持和認(rèn)可，有助于提高工作效率，提高員工的創(chuàng)新意識及執(zhí)行力，將職能部門的價值充分地體現(xiàn)出來。

3 結(jié) 語

在構(gòu)建公立醫(yī)院職能部門綜合績效考核體系的過程中，不僅完善考核體系的內(nèi)容，同時還對指標(biāo)體系進(jìn)行了量化考核。在改革公立醫(yī)院績效的過程中，可獲得整體性的突破，改變行政后勤職能部門以“衙門機(jī)構(gòu)”“官本位”自居的思想觀念，利用有效的績效考核方式提高行政后勤人員的工作質(zhì)量及效率。

主要參考文獻(xiàn)

[1]黃毅，王倩，尹麗君.公立醫(yī)院行政后勤職能部門績效考核體系的構(gòu)建[J].中國醫(yī)院，2015（6）.

[2]劉元明，劉歡.醫(yī)院行政后勤績效考核精益化管理問題分析與探討[J].經(jīng)濟(jì)師，2012（12）.

篇4

近年來，醫(yī)患關(guān)系日趨緊張，醫(yī)患矛盾愈演愈烈，醫(yī)院難道真的沒有危機(jī)嗎？

中國醫(yī)師協(xié)會調(diào)查了114家醫(yī)院而作出的調(diào)查報告顯示，近3年來，平均每家醫(yī)院發(fā)生醫(yī)療糾紛66起，發(fā)生患者打砸醫(yī)院事件5.42起，打傷醫(yī)師5人；單起醫(yī)療糾紛最高賠付額達(dá)300萬元，平均每起賠付額為10.81萬元。另據(jù)有關(guān)媒體報道，在對北京、四川、遼寧、廣州、浙江5地區(qū)醫(yī)院的調(diào)查中，平均每家醫(yī)院發(fā)生打砸醫(yī)院事件5.42件，打傷醫(yī)師5人。

面對著這樣一些數(shù)據(jù)、數(shù)字，我們不難看出醫(yī)療機(jī)構(gòu)在從事醫(yī)療服務(wù)過程中，面臨的風(fēng)險是巨大的。

年初，有業(yè)內(nèi)專家預(yù)測2006年將是中國醫(yī)院的“危機(jī)管理年”。

如今，隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，民眾對醫(yī)療服務(wù)的理解和要求已經(jīng)越來越高，在醫(yī)學(xué)模式發(fā)生相應(yīng)轉(zhuǎn)變的同時，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的內(nèi)涵也變得更加豐富，于是影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的因素也日漸增多。從專業(yè)的角度來講，一些就診方案臨床成功率僅為60%，其本身就存在風(fēng)險。醫(yī)療行業(yè)是一個高風(fēng)險的行業(yè)，對于一個高風(fēng)險的行業(yè)來說，危機(jī)隨時都有可能發(fā)生。因此，醫(yī)院危機(jī)公關(guān)是一道難以逾越的坎，沒有誰可以跨越。

衛(wèi)生部副部長馬曉偉曾表示，目前中國內(nèi)地醫(yī)患之間缺乏信任和理解，醫(yī)患關(guān)系的現(xiàn)狀不容樂觀。

當(dāng)前，醫(yī)患關(guān)系十分緊張，醫(yī)療糾紛頻發(fā)，一個很重要的原因就是醫(yī)院缺乏危機(jī)管理意識，不能有效防范危機(jī)的發(fā)生，甚至不能及時有效地處理發(fā)生了的危機(jī)，而這些都是導(dǎo)致醫(yī)患關(guān)系緊張的重要因素。

危機(jī)的存在具有廣泛性和普遍性，醫(yī)院危機(jī)管理不容忽視，醫(yī)院危機(jī)公關(guān)更不能小視。醫(yī)院的危機(jī)絕非不存在，而是更多地被一些醫(yī)院的管理者所忽視了。如果說醫(yī)院目前沒有危機(jī)，那也許他們正面臨著危機(jī)。很多實事表明，絕大多數(shù)醫(yī)院管理者缺乏危機(jī)管理意識。盡管現(xiàn)在沒有危機(jī)發(fā)生，但很可能已是危機(jī)四伏了。

一個醫(yī)院如果在醫(yī)院管理的各個方面做得非常到位，醫(yī)院的醫(yī)療行為相當(dāng)規(guī)范，無懈可擊，那么我們可以說醫(yī)院發(fā)生危機(jī)的幾率很低，但決不能說不會發(fā)生危機(jī)。對于危機(jī)管理，只有明察危機(jī)于秋毫之末，才能將危機(jī)消滅于萌芽狀態(tài)。

不難看出，醫(yī)院危機(jī)管理已日趨重要。醫(yī)院危機(jī)公關(guān)是醫(yī)院危機(jī)管理的一個重要方面。

篇5

[關(guān)鍵詞]地方一般本科院校 二級學(xué)院 管理模式

[作者簡介]劉必榮（1973- ），男，江蘇阜寧人，鹽城工學(xué)院機(jī)械工程學(xué)院，副教授，碩士，主要從事行政管理及機(jī)械設(shè)計與制造研究。（江蘇 鹽城 224051）

[中圖分類號]G647 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1004-3985（2013）18-0033-02

新形勢下高等教育從大眾化教育向普及化教育過渡，高校辦學(xué)規(guī)模得到有效擴(kuò)大，目的在于加大優(yōu)質(zhì)教育資源輻射效應(yīng)，讓更多學(xué)生獲得接受高等教育的機(jī)會。地方一般本科院校其辦學(xué)資金主要來源于地方財政撥款，管理權(quán)隸屬于地方，類似于美國的州立大學(xué)或州立學(xué)院。這類院校辦學(xué)層次以本科為主，其發(fā)展需適應(yīng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求，為地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展服務(wù)，慢慢成為地方科學(xué)文化和技術(shù)研究的重要組成部分，其管理模式上逐步采用校院組合、二級學(xué)院為主的學(xué)院制體系，將上下領(lǐng)導(dǎo)與水平聯(lián)系、高度集中與民主自治有序結(jié)合起來的管理實體，是許多高校采納的校內(nèi)管理模式。二級學(xué)院管理職能作用如何得到有效發(fā)揮，直接影響到學(xué)校各個方面的整體工作，因此，在繼承學(xué)校傳統(tǒng)管理方式的基礎(chǔ)上，我們需要思考構(gòu)建具有地方一般本科院校二級學(xué)院特色的管理模式。

一、 二級學(xué)院管理體系改革發(fā)展歷史過程

第一，歐美發(fā)達(dá)國家校院管理模式發(fā)展歷史過程。二級學(xué)院管理模式作為一種管理制度，起始于中世紀(jì)歐洲大學(xué)，隨著大學(xué)發(fā)展而完善。14世紀(jì)以后，大學(xué)逐步成為由教師和學(xué)生組合的團(tuán)體，依據(jù)所探討問題方向來劃分；15世紀(jì)后期，英國規(guī)定所有學(xué)生必須寄宿，形成師生同住的組織形式；16世紀(jì)以學(xué)院為主的管理體制處于初始狀態(tài)；19世紀(jì)美國頒布莫奈爾法案后，出現(xiàn)了州立大學(xué)下設(shè)學(xué)院管理體系，改變了大學(xué)重理論輕實踐的傳統(tǒng)。具體表現(xiàn)在能緊密聯(lián)系當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展需要，以直接為社會各領(lǐng)域服務(wù)為目標(biāo)來組織學(xué)科教學(xué)活動，學(xué)院劃分上也充分體現(xiàn)了實用主義思想，形成了主要按學(xué)科分類又緊密聯(lián)系社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的學(xué)院制度。

第二，我國二級學(xué)院管理模式發(fā)展歷史過程。二級學(xué)院管理模式在我國發(fā)展也是一波三折，經(jīng)歷了參考、撤銷、二次發(fā)展的歷程。在我國建立學(xué)院制可追本溯源到20世紀(jì)二三十年代，基本參考了西方學(xué)院制模式。1950年，教育部頒布《高等學(xué)校暫行規(guī)程》，規(guī)定大學(xué)可設(shè)學(xué)院，采取校―院管理體制。1952年院系調(diào)整，學(xué)院制悄然退出歷史舞臺，高校內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)由“校―院―系”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶（D系”兩級管理建制。該模式不利于學(xué)科交融發(fā)展及新興學(xué)科、邊緣學(xué)科的產(chǎn)生，不利于教育教學(xué)資源優(yōu)化配置，所以到20世紀(jì)80年代，隨著社會市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，高校不再游離于社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展之外，高校與社會經(jīng)濟(jì)之間交流活動逐漸增多，外部環(huán)境對高校影響不斷增強(qiáng)，校系管理體制缺陷也日益突顯。新形勢下，地方一般本科高校采用類似于美國州立大學(xué)及州立學(xué)院的學(xué)院制管理模式，校、院管理體系被越來越多高校所接納，不但可以整合教育教學(xué)資源，提高教學(xué)科研資源利用率，還能促進(jìn)學(xué)科發(fā)展及提高辦學(xué)活力。①

二、地方一般本科院校二級學(xué)院管理體系創(chuàng)新建設(shè)的基礎(chǔ)

地方一般本科院校二級學(xué)院管理體系建設(shè)的環(huán)境基礎(chǔ)主要有以下幾方面：首先，地方一般本科院校內(nèi)下設(shè)的二級學(xué)院管理機(jī)構(gòu)，借鑒國內(nèi)外高校二級管理成功經(jīng)驗，按學(xué)校整體目標(biāo)開展學(xué)科、專業(yè)建設(shè)，管理院內(nèi)專業(yè)系、課程組、實驗中心、研究所等，在實施學(xué)校既定目標(biāo)下，對學(xué)科發(fā)展、師資力量培養(yǎng)、教育教學(xué)資源配備、創(chuàng)新校園文化及民主管理等擁有一定自，具有相對獨立性。其次，二級學(xué)院設(shè)立主要是為了整合校內(nèi)相關(guān)學(xué)科，提升學(xué)科優(yōu)勢，使學(xué)校整體實力和競爭力得到加強(qiáng)，在一定程度上為學(xué)科建設(shè)提供優(yōu)越的培育基礎(chǔ)，有利于促進(jìn)學(xué)科發(fā)展。再次，通過整合資源，擴(kuò)大專業(yè)口徑和內(nèi)涵，增強(qiáng)學(xué)科、專業(yè)適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展能力，實施按學(xué)科大類培養(yǎng)人才，有利于實施培養(yǎng)理論基礎(chǔ)實、創(chuàng)新精神好、綜合素質(zhì)高、實踐能力強(qiáng)的應(yīng)用型人才，有利于適應(yīng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求的人才培養(yǎng)模式。最后，因為二級學(xué)院機(jī)構(gòu)設(shè)置小，只需設(shè)置辦公室、教務(wù)科、學(xué)生科、分團(tuán)委等職能部門，在專業(yè)系、研究所等機(jī)構(gòu)可聘用部分兼職工作人員，專、兼職管理人員配置能減輕專業(yè)系主任等機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的非學(xué)術(shù)性日常行政負(fù)擔(dān)，以便集中力量開展學(xué)科建設(shè)、專業(yè)建設(shè)，有利于理順行政管理關(guān)系，創(chuàng)新民主管理與校園文化建設(shè)，提升辦學(xué)效益。

三、地方一般本科院校二級學(xué)院管理模式創(chuàng)新與完善

（一）正確認(rèn)識與定位地方一般本科院校二級學(xué)院的作用

為了創(chuàng)新地方一般本科院校二級學(xué)院管理模式，首先需辨識地方一般本科院校校院發(fā)展關(guān)系。二級學(xué)院是學(xué)校人才培養(yǎng)、科學(xué)研究和社會服務(wù)三大職能的落實者和體現(xiàn)者，是辦學(xué)的基礎(chǔ)和依托。校級層面對二級學(xué)院管理需有系統(tǒng)、科學(xué)的認(rèn)識，厘清校、院關(guān)系以及正確定位二級學(xué)院的管理內(nèi)涵，從戰(zhàn)略高度把握二級學(xué)院管理價值，調(diào)整校院及職能部門之間責(zé)權(quán)利關(guān)系，明確職責(zé)，發(fā)揮二級學(xué)院自身建設(shè)的主觀能動性。按照學(xué)校總體目標(biāo)，二級學(xué)院如何加強(qiáng)和改善自身管理工作，需從整體大局出發(fā)分析內(nèi)外辦學(xué)環(huán)境狀況，明確二級學(xué)院建設(shè)的指導(dǎo)思想、辦學(xué)目標(biāo)、發(fā)展定位、服務(wù)方向與改革思路，在辦學(xué)規(guī)模、學(xué)科建設(shè)、師資隊伍建設(shè)、人才培養(yǎng)質(zhì)量等方面設(shè)定具體目標(biāo)，促進(jìn)學(xué)科整合和發(fā)展，激活基層辦學(xué)活力，夯實管理基礎(chǔ)，提出實現(xiàn)目標(biāo)的政策措施，形成和制定科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃。