序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇項目一體化管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：監理組織形式，一體化組織形式，a、b角的設置，儲備人才，拓展市場。

Commentonsyntheticalprojectmanagementandcontrolintegrationprojectadministrationmethod

FengLiu(GongCHENGProjectManagementLtd.CoDongguanCityofGongdongProvince,Post523000//BachelorofEngineerAssistantengineer)

abstract:Nowadaysthecommunicationstechnologydevelopssofast,needsofcommunicationserviceincreasesbygradually,municationsystemandthenetworkconstructionmustbesuportedbythedesigner,constructerandprojectmanager.Thiscommentisstartingwithcommunicativebasicconcept,introducingthecharacteristicofcommunicationsconstruction,organizationanddesignofprojectmanagement,theadvantageandhowtorealizethesyntheticalprojectmanagementandcontrolintegrationprojectadministration.

Index:organizationofprojectmanagement,organizationofsyntheticalprojectmanagement,thedeploymentofleadingroleandsupportingrole,trainemploye,enlargemarket.

一、現有監理項目組織的不足

就目前來講，多數通信建設工程的監理企業的監理項目組織的設計中，還存在一些實際應用中的不足，主要表現在以下幾方面：

1、專業劃分過于細致；

為了實現與業主方面工程項目管理的專業劃分或主管人員的職能對口，監理企業中往往劃分專業非常細致，不僅在大的專業劃分上做到分工明確、責任清晰，現在更有以單位工程為專業劃分的標尺，在交換專業下還要劃分出支撐、核心網、接入網等。從管理的角度講權責思路更加清晰明了，但造成了監理組織的迅速龐大、臃腫，而不是合理的壯大，不利于監理企業的綜合效益控制。

2、專業間存在溝通壁壘；

由于人員專業劃分過細、權責分配更加明確，再加上監理工作本身具有“獨立性”的特點，造成轉眼間的交流越來越少，矛盾點越來越多，接口問題越發凸顯。

3、人才知識架構有限；

由于個人專業分配后幾乎更改的機會很小，造成一般員工的工作基礎、知識架構只是局限于自己負責的專業，對于其他專業甚至相鄰專業的具體管理、協調工作、相關的技術知識涉獵很少，造成人才的知識結構有限，不能發揮更大的作用，同時也會造成人才綜合技能成長緩慢。

4、專業間人員可調動的靈活性降低；

由于知識結構的局限、相關綜合技能的成長受到制約，監理人員沒有其他專業的監理經驗，再加上人際關系的基礎也非常有限，因此監理企業內部專業間的人員調動的靈活性就大打折扣，甚至會因為被動的人員調動造成業主更大的不滿。如果專業內沒有a、b角的設置，造成某項工程的管理、跟蹤、協調基本集中在某幾個人甚至是某一個人身上，一旦出現人動，工程管理信息的傳遞將脫節；這同樣也會造成專業內部的人員調動的靈活性降低。

5、資料管理效果的不均衡；

通信建設工程監理資料是在工程實施過程忠不斷產生的信息，這些信息是管理工程的依據，它的產生、流動、處理直接影響工程的實施過程，管理好這些信息是監理工作的重要任務，目前這些信息正在實現程序化、表格化、計算機化。但由于現有的組織形式中專業劃分明確，部分專業的資料收集、整理和處理相對難度較大，例如管線專業的現場人員本身素質等原因，對信息資料計算機化、程序化的學習、適應和應用較慢。一般情況下管線專業項目立項又很多，造成資料量大，而處理的質量較低的現象。而設備項目較少，相對人員素質較高，這樣就會出現設備人員工作較輕松，資料管理效果較好，資料質量高的不均衡局面；

6、人員利用率低；

設備工程的特點是審批周期長、突發性強、工程投資大、工期短且相對較集中、監理人員素質要求高、監理人員需求量不固定，給監理企業設備專業的運營、管理帶來很多難題。當出現設備工程建設項目較少的時間段，通常會有人員利用率不高的現象，運營成本不利于控制。而管線專業的工程項目特點是投資具有持續性，人員需求主要考慮地域因素，現場跟蹤勞動強度不大。這樣的配置往往會出現時間和地域雙重的人員資源浪費；

7、工程信息共享缺失；

工程中有承啟關系的項目監理人員如果不在同一專業組中，往往會造成工程信息的不能及時共享，從全網角度分析就會發現工程進度因此受到很大影響，工程項目間不能及時銜接，造成拖延工期的現象。

二、監理一體化管理模式的實現方法和優點

1、企業內部管理制度：

企業內部部對項目監理組織的監督、檢查、考核、指導，督促項目監理部完成規定工作內容，使其工作處于受控狀態，防止出現過大偏差。沒有嚴格的、可操作的檢查考核制度作為保障，項目監理部也得不到理想的自由管理空間。項目監理考核制度的建立與運行是監理服務質量得以保證的最有力的措施。對激勵員工提高工作績效、鼓勵全體員工進步與提高起到了較大的作用。

2、內部、外部的組織協調：

監理一體化項目組織對外接口較多，尤其是企業內部各專業之間的協調均集中在一體化項目組織中，因此必須處理好內部各專業之間的沖突、矛盾點，同時加強與外界的溝通與協調，增強員工的綜合服務、綜合協調能力與信心，將會是監理一體化順利實施的關鍵。另外對外的組織形式可以設置為多個“a、b角”和“實習員工”培養的方法，一方面可以起到從原有組織形式向一體化組織形式的穩步過渡，另一方面，可以減輕外部人員安排的協調壓力；

3、監理內部學習、人員組織情況：

培訓是提高監理服務質量的有效途徑，也是企業人力資源管理的重要內容。人才作為監理企業的重要資源，已成為決定監理企業發展的重要因素。而目前，許多監理企業均被人員流動大、人員結構不合理、人員素質不能滿足要求等問題所困擾。對此，解決的辦法除改進公司組織管理機制、改進分配制度外，本著“穩定現有員工與提拔優秀員工、吸引優秀人才與自主培養人才”相結合的策略，關心員工成長，倡導學習與進步，建立健全企業培訓制度是非常必要和有效的措施。同時培訓是一項需要企業各級人員共同努力并持之以恒的工作，學習與進步是沒有止境的。同時要求注意幾個培訓要點：一是培訓工作一定要有計劃；二是組織要嚴密、適宜，講授要深入淺出，既要有理論，更要重視實踐經驗和案例，要具有可操作性；三是要注重培訓的效果，考試、知識競賽、通過實踐及時進行業務講評等手段是鞏固培訓效果的較好方法。針對不同時期不同層次員工的情況，我們的培訓分以下幾種：

1）崗前培訓，公司對新聘用人員的培訓。內容主要是學習企業管理體系、規章制度、企業精神、企業文化、基本的監理知識、基本的專業知識及現場監理基本要求、現場監理工作程序、績效考核要求等。

2）新技術培訓。目前，普遍來說，監理人員對新的工程監理、技術知識的學習不夠重視，而通信領域的技術進步非常快，新技術、新工藝、新設備、新材料不斷涌現，如果不及時了解、學習和掌握，將難以勝任目前的監理工作。關于新技術的培訓，我們采取了公司引導、分組培訓學校、召開學習討論會、結合實踐自學與及時全面總結相結合的方式，并鼓勵監理人員在學習應用的基礎上形成知識庫，并將較成熟的文件收入公司作業指導書，將學習成果最大程度地應用于實踐中和公司內部的共享。

3）管理知識培訓。監理企業本身就是一支專業的管理隊伍，監理人員都有必要系統全面地學習管理知識，特別是關于組織原理、控制理論及信息管理等方面的知識。對管理知識的學習與理解程度直接關系到我們的工作能力。

4、文件、資料管理的改善：

通過一體化監理隊伍的建立，設備和管線專業人才之間可以取長補短，互相學習文件、資料管理中的優勢，同時發揮設備專業高素質的優勢做好整個項目監理組織的文件、資料的細節，提高監理資料質量，將內容更加充實、文字表達更加準確到位，同時可以緩解管線專業資料量大的壓力；

5、員工工作、學習積極性的提升：

通過一體化監理隊伍內部的交流、學習，可以提升整個團隊的工作、學習積極性。因為在這樣的團隊中，每個員工都有機會學習其他專業的知識、技能和監理方法。同時，不同專業間也可以互相學習提高，例如設備專業人員可以通過對管線專業的協調、鍛煉，提高個人情商，實現協調能力的提升；管線專業人員可以學習更多有關設備技術方面的專業知識，拓寬知識面，增強工作積極性和自信心，為以后的個人事業發展奠定更大更堅實的基礎；

篇2

關鍵詞：項目管理；集約化管理；承包模式

中圖分類號：U415 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）03-0146-02

一、“項目一體化管理團隊”模式理想狀態的優勢

IPMT（Integrated Project Management Team）是業主與項目管理承包商為完成項目而按工作職責分工組建的一體化項目管理團隊（或稱聯合管理組），是一個一次性的、有特定目標的、臨時的管理組織。一體化項目管理是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內基本建設領域還是一個新生事物。

一體化是業主與承包商組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的-體化。“一體化”首先應考慮各參與方包括業主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經驗及技能帶入項目。

“IPMT一體化項目管理”是值得我們深入探討和研究的，在“IPMT一體化項目管理”理念的基礎上，進一步向投資方提出具備國際先進性和科學性，在國內具備適應性和可行性的項目管理模式，即“IPMT+X”模式。“IPMT+X”中，“X”可以是“EPC”或“PMC”或“BOT”。

二、“IPMT+X”模式的集約化思維理論

傳統的項目管理，是將項目的決策階段管理、實施階段管理和使用階段管理作為三個彼此分離且各自獨立的系統。但是通過工程實踐及研究，發現它們之間存在有機的、必然的、內在的聯系。主要體現在決策階段管理確定的項目的使命及主要目標，實施階段管理確保項目的主要目標實現并為使用階段管理奠定基礎。故必須對決策階段管理、實施階段管理和使用階段管理三個彼此分離且各自獨立的系統進行集成化，尋找三個系統之間具有的內部聯系。如此可以盡最大努力減少決策階段對項目使命、目標訂立的失誤及偏差；可以盡最大努力減少實施階段項目目標實現的失誤及偏差；可以盡最大努力減少使用階段出現的扯皮和遺憾。從而達到通過建設工程的管理工作，實現增值服務工作，其核心任務是為工程的建設和使用增值。如圖1所示：

在項目的決策階段管理、實施階段管理、使用階段管理進行集成的基礎上，構建項目統一的目標系統；構建統一領導下的組織系統；構建統一的管理思想；構建統一的管理語言；構建統一的管理規則；構建統一的信息處理系統；形成項目全壽命集約化的管理工作系統。

如此，業主和參建單位對項目的認識相對清楚，目標明確。無論從事工程管理、項目管理、工程承包、設計等工作的非業主人員，為滿足客戶需求的反應迅速、企業服務及產品適應客戶需求的程度、企業服務優質程度、企業產品優質程度、價格適宜這五個方面奠定了基礎，這也是集約化管理（IPMT+X）的理論基礎。

三、“IPMT+X”模式的優勢分析

出發點是站在投資方的立場，從項目管理模式為出發點，對工程建設項目進行總體性、原則性策劃。總結工程領域的經驗與教訓，努力解決傳統項目建設中存在問題或將傳統項目建設中存在問題對項目的影響減至最小；同時最大限度地滿足投資方的一般要求，為投資方提供一個適合本項目特性的項目管理模式，同時對我們可能為投資方提供的進一步服務進行闡述，以便投資方擴大選擇范圍。

下面將兩個典型的項目管理模式，即DDB、業主+PMC模式與“IPMT+X”模式的要素情況比較分析，以“IPMT+EPC”為例，如表1所示。

由表1中的比較分析可見，IPMT在“X”的基礎上，進一步保障了業主的權益，同時，也進一步保障了項目目標的實現，提高了工程建設的服務附加值。綜上所述，“IPMT+X”的優勢如下：

1.業主和項目管理承包商通過有效組合達到資源及特長的最優化配置。

2.業主可以直接利用項目管理承包商的人員及其常年積累的項目管理經驗，同時又不失去對項目的決策權或參與決策。

3.業主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理承包商，自身可以把主要精力放在專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自己本身的核心業務上。

4.利用項目管理承包商的經驗及體系，業主可以達到項目定義、設計、采購、施工的最優效果。

5.業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，而又不必一次投入太大。

6.業主參與人員可以從項目管理承包商得到項目管理體系化知識。

7.業主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后處理多余人員的再上崗與分流問題，這也符合當前的國家政策，同時減少了同專業及同崗位人員的“惡性

競爭”。

8.有助于解決目前存在的非專業機構和非專業人員管理項目的狀況。

四、“IPMT+X”模式的局限性

縱然“IPMT+X”項目一體化管理模式有諸多優點，同時也這種模式也將越來越多的運用到各種項目中。但是，“IPMT+X”項目一體化管理模式也有其局限性。

首先，業主方要有意愿更多地參與到項目的決策過程、執行過程和收尾過程中。比如目前一些商業投資項目，投資方可能更多地關心投資收益率，至于項目本身的運作過程，其并不干預，此時就不適合選擇“IPMT+X”模式。又比如一些國撥資金投資的大型項目，“IPMT+X”模式從雙方乃至多方意圖的實現和統一，從項目啟動、執行、收尾均有嚴格的管控體系、標準的操作程序和完整詳細的資料檔案，對項目全過程的監督，對項目質量、項目進度、項目成本等比較其它管理模式均有更多的優勢。也就是說，“IPMT+X”模式的適用性并非涵蓋所有類型的工程建設項目，關系到業主是否需要全過程參與到項目。

其次，業主方持有的技術專利密集、項目保密要求較高的時候要慎重選擇“IPMT+X”模式。一方面，“IPMT+X”模式本身優勢之一是在多方共同決策時，可降低失誤風險、提高決策效率，如果業主出于對技術保密、項目保密等商業或軍事秘密的原因，不能夠與承包商充分溝通進行交換信息，這樣就有礙于承包方對整體項目的判斷和控制，“IPMT+X”模式的優勢也無從發揮，相反可能阻礙項目的進展，甚至影響項目的質量。當然，比如涉及軍工項目，由具有相應保密資質的承包商與業主組建IPMT團隊，也不失為一種妥善的解決方式。如兵器、航天、航空、船舶、核工業等大型央企，均配置有自己的設計院或工程公司，這些設計院或工程公司可能掌握了這些行業的核心技術，或非常了解熟悉業主的技術、訴求，此時就不存在保密問題，即使個別需要保密的技術專利由業主把持，但對整個項目的建設管理影響非常小。

參考文獻

篇3

關鍵詞：物業管理;一體化;內容;措施;探索

大型項目物業管理一體化模式是對物業工作管理進行統一規劃，并整合運用人力、物力和財力來提升物業管理工作水平，統一物業管理的運作模式，統一物業服務標準和支付平臺，統籌資源配置工作，并對物業管理工作進行統一考核評價，從而構建規范高效的一體化綜合物業管理體系。

大型項目物業管理一體化制定了物業管理標準，對物業管理流程進行規范，并推動了一卡通智能卡系統的建設工作，實現了統一支付，并對資源進行優化配置，在一定程度上可以盤活閑置資源，提高資源的利用效率，實現資源的按需分配;大型項目物業管理一體化并制定了統一的管理服務標準，并按照相關的標準對物業服務工作進行統一的考核評價，提高了績效考核工作的公平性和公正性，有利于激勵員工，提高工作效率和質量。

筆者就職于淮海商業集團置業發展有限公司，對物業管理工作有較多的了解，并對新都會項目的課題調研工作有一定的了解，因此將根據自身的經驗和認識來對物業管理工作中存在的問題進行分析，并提出相應的解決措施。

一、大型項目物業管理工作中存在的問題

（一）物業管理工作難以根據一體化模式的要求進行及時調整

大型項目物業管理工作模式與原先的物業管理工作模式是不同的，物業管理工作的重點內容和物業管理思維方式發生了改變。物業管理工作為適應變化的要求而不得不從組織上或者人員結構上進行調整。但是，由于存在慣性效應，再加上物業管理部門對一體化模式的認識不夠全面，公司各級管理人員從管理思維方式到管理手段已習慣于業主式管理模式，公司管理人員中的部分同志對物業管理一體化模式產生了消極觀望的態度，對物業管理業務的廣度和專業化程度不夠了解，物業管理工作一體化模式的實施存在較大的時滯效應。

比如新都會項目置業公司原先管理的物業基本都在淮海路或沿線區域，且房屋產權相當一部分屬于淮海集團公司，置業受集團委托直接管理這些物業，因此公司各級管理人員從管理思維方式到管理手段已習慣于業主式管理模式，在走出現有區域，改變現有管理模式，直接管理極富市場經濟韻味的新都會物業方面，工作人員面臨一系列困難，物業管理工作模式無法進行及時的調整。

（二）大型項目物業管理工作面臨的風險較大

大型項目物業管理工作中最大的風險之一就是效益風險，同時由于物業管理收費標準設置工作和庫存管理工作難度較大，大型項目物業管理工作需要大量的資金支持，導致物業管理工作的財務風險和經營風險系數較高。

比如新都會項目的最大風險在于效益風險，由于該項目的初定物業管理費標準低廉，且地下車庫管理初期的成本費用須有置業公司先行墊付，這使得新都會項目面臨的風險增大。

（三）缺乏相應的人才，管理工作混亂

大型項目物業管理一體化模式的實施需要相應的管理人才和工作人員來執行，但是由于物業管理模式變更后相關調整工作存在一定時滯，相關的人員的思維方式難以及時轉換，因此一體化模式工作的實施缺乏相應的人才，管理工作比較混亂。由于管理方式的改變，管理方式未能得到及時轉變，管理工作定位不正確，導致物業管理工作效率較低。

比如新都會管理工作的主要矛盾體現在管理人才缺乏和管理方式難以及時轉變兩個方面，尤其是專業門類補缺，正式管理項目的范圍和數量，設備設施，管理的對象都發生了變化;再有管理方式的轉變，難以很好的處理好與開發商和招商公司以及各家商戶、各位業主和政府相關部門的關系。

二、構建大型項目物業管理一體化模式的措施

（一）健全物業管理體系，營造良好的物業管理一體化氛圍

構建大型項目物業管理一體化模式，首先就要健全物業管理體系，要優化物業人員配置，嚴格落實物業成本預算預審制度，統一執行物業繳費標準和成本預算，并要嚴格執行物業服務考核標準和細則，明確保障服務提升的方向，以便營造良好的物業管理一體化工作氛圍，提高一體化工作質量。

例如，新都會管理處在走進市場經濟運行過程中，認識到其外界的協作關系發生了很大變化，努力理順同開發商、招租坊、商鋪客戶、各位業主與政府相關部門之間的關系，營造良好的工作氛圍，并與其保持經常性的工作交往溝通，分清各相關分管線條。并且新都會管理處嚴格按照成本預算制度和財務管理程序行事，明確物業服務考核標準，做到公平公正。

（二）完善物業管理制度，做好物業風險管理工作

完善物業管理制度可以對物業一體化工作提供制度保障，可以在較大程度上防范物業管理經營風險，明確財務管理制度，可以降低財務風險和資金流動風險，提高物業工作的經濟效益。

例如新都會物業管理部門健全了有效的管理制度和先進質量體系，完善了客服中心制度和各工種崗位制度等，提高管理質量，公司還派出了有豐富管理工作經驗的老同志協助新都會管理上的持續改進工作，直接對制度、規劃出謀劃策。

（三）重視物業基礎管理，構建多層次服務平臺

篇4

[關鍵詞] MDI一體化熱島項目管理思考

中圖分類號： F407.61 文獻標識碼： A 文章編號：

1工程特點

1.1 電力行業特點

電力行業是重要的基礎產業，是關聯性和規模效應很強的行業，是技術和資金密集型行業。電力工程建設具有投資大、工期緊、技術復雜、專業性強、交叉作業多、作業難度大等特點，尤其對安裝監理工作要求嚴格，安裝主要包括汽機、鍋爐、電氣、熱控、化學、焊接等六個專業。機組要經168h滿負荷動態考核。

1.2 本監理項目特點。

重慶MDI一體化項目為重慶市重點化工建設項目，其配套熱島項目屬于電力建設工程項目。本熱島項目主要是由熱電主裝置區、燃料貯運區及公用工程區三大功能區組成的火力發電廠。建設規模為“四爐三機”，4臺鍋爐為490t/h循環流化床鍋爐(CFB），1臺汽機為CC125MW高溫高壓抽汽凝汽式汽輪發電機組，2臺汽機為CB30MW高溫高壓抽背式汽輪發電機組。2014年底建成后將為MDI一體化項目提供蒸汽和部分電力。

本監理項目除具有上述電力行業特點外，也具有其自身管理要求。項目引入英國阿美科公司協助管理，施工工期緊、交叉作業多、技術難度大、管理模式復雜、管理層次多，給監理協調工作帶來很大難度。

2項目管理模式—國外項目管理公司管理模式

2.1 本項目的管理層次及層級關系：

MDI一體化項目是德國巴斯夫公司與重慶化醫集團共同投資300多億元興建的化工項目，其配套的熱島項目投資20多億元。重慶化醫集團在項目管理上引進阿美科（AMEC）工程咨詢（上海）有限公司強化項目管理，阿美科（AMEC）MDI一體化項目下設有安全部、質量部等部門。重慶化醫集團下屬的子公司恩力吉投資公司是MDI一體化項目的業主之一，是MDI公用工程項目的業主。恩力吉投資公司下設若干個項目部和職能部，熱島項目屬于其中的一個項目部。MDI公用工程項目設有一個指揮部。

阿美科（AMEC）MDI一體化項目部監管恩力吉公司職能部和項目部，恩力吉職能部監管項目部，MDI公用工程項目指揮部監管恩力吉職能部和項目部，而指揮部和阿美科間無監管關系。阿美科公司在項目管理上是凌駕于業主恩力吉公司之上，它有權對業主在安全、質量等方面違規行為進行處罰。

2.2 國外項目管理公司的管理模式及管理要求。

阿美科（AMEC）工程咨詢（上海）有限公司隸屬于英國阿美科（AMEC）集團。該集團作為國際一流的工程服務公司，有獨特技術和專業優勢。

由于該集團在大型石化項目管理方面具有豐富的經驗，并在中國大陸有管理化工工程建設的良好業績，因而贏得客戶的信任。MDI一體化工程，技術含量高、工藝流程長、投資規模大、建設工期短，重慶市政府對此高度重視，對工程建設和管理提出了很高的要求。在參考了國內同類化工工程經驗后，經過慎重決策，最終MDI一體化項目確定引入英國阿美科公司協助管理該工程來確保安全和質量。引入國外知名項目管理公司參與大型化工項目建設管理，是國內化工工程建設管理的一種模式。其主要目的是導入國外項目管理公司成熟并經驗證的項目管理體系和豐富的項目管理經驗，協助業主建立并高效運行與國際接軌的現代化項目管理體系，同時為業主培養具有國際先進水平的工程建設和管理人才。

作為一個全球規模的工程服務公司，阿美科集團運用其知識、創新和技術在使客戶資產資本產生價值的同時也為自己創造了價值。

3管理重點和難點

3.1 國外項目管理公司管理重點和難點

阿美科公司管理的重點是安全和質量，并設有專門部門來監管。尤其把安全管理工作放在首位，強調安全上的零容忍，并且有一套嚴格周密的安全管理程序。選派人員具有深厚的理論知識和豐富的設計、施工管理經驗，是行家里手，規避了企業自身管理風險。針對本項目管理模式下的監理管理的重點是首先確保安全和質量目標，其次是進度目標，從而實現業主的綜合目標。由于本項目管理層面復雜、矛盾指令源多，這樣就給監理協調工作帶來了很大難度。這就要求監理審時度勢，掌握原則性與靈活性相結合的原則，在組織協調、進度與質量安全沖突時尋求平衡點，從而化解監理管理風險。

3.2 項目安全管理和質量控制的重點和難點

目前熱島項目樁基工程執行的是“重慶地標”，參照“國標”和“電建標”，監理用表為“重建”18類表式。主體結構與安裝工程采用“電建標”，監理用表為“電建”34類表式。監理執行《DL∕T5434-2009電力建設工程監理規范》，參照《GB50319-2000 建設工程監理規范》。

3.2.1 MDI熱島項目安全管理重點和難點：鋼架組件吊裝，受熱面組件吊裝，汽包吊裝，汽輪機本體安裝，發電機定子吊裝，發電機穿轉子，汽輪機扣蓋，除氧器水箱吊裝，220KV配電裝置施工，主變壓器施工，發電機耐壓試驗等。

3.2.2 MDI熱島項目質量控制重點和難點：

(1) 汽輪機等大型動力設備基礎的施工，主廠房上部結構施工，210米高的煙囪施工。

(2) 鍋爐鋼結構吊裝，鍋滬汽包安裝，受熱面安裝，鍋爐輔機施工，鍋爐水壓試驗，鍋爐化學清洗，電除塵施工，鍋爐整體風壓試驗，鍋爐及主蒸汽管、再熱冷熱段管道蒸汽吹掃。

(3) 汽機本體施工，主廠房行車安裝，發電機定子吊裝，發電機穿轉子，油循環，除氧水箱吊裝，凝汽器施工，汽機扣蓋，循環水管道壓力試驗，主蒸汽管、再熱冷熱段、高低壓旁路、高壓給水管水壓試驗及吹掃，中低壓管道水壓試驗及沖洗，汽機附屬設備安裝，四大管道安裝，發電機水冷卻系統水循環，真空系統嚴密性試驗。

(4) 鍋爐和汽機施工方案中有關的焊接，鍋爐鋼結構焊接，鍋爐受熱面焊接，汽機部件焊接，焊接熱處理，高、中、低壓管道焊接，凝汽器拼裝焊接，鋁母線和鋁母管焊接，熱控儀表焊接，焊接工藝評定。

(5) 220KV配電裝置施工，主變壓器施工，發電機出線施工，6KV/380V廠用配電裝置施工，發電機耐壓試驗，配電裝置受電和變壓器充電。

4項目實施應對及探索

4.1 國外項目管理公司與國內常規管理模式沖突在哪里？

阿美科項目管理程序繁多和精細，僅HSE作業程序就有68個，HSSE管理程序就有45個子目共619頁，國內參建方操作起來頗感繁瑣、效率低、效果差。阿美科管理與國內常規管理有些相抵觸，運作一段時間后便走形，最后甚至選擇放棄，又回到國內常規管理方式中。阿美科管理模式對業主綜合目標的實現，業主不是很認可。阿美科工作人員也在試圖與國內管理方式相融合，覺得完全照搬阿美科管理模式實際運作中很難取得良好效果。面對處理諸如安全與進度關系同一問題，阿美科與恩力吉項目部、職能部間意見不一，恩力吉項目部與職能部間意見也不一。面對不同聲音，面對多個矛盾指令源，項目部如何處理使其最終達成一致意見，這一難題在項目實施過程中就擺在監理人面前。

篇5

【關鍵詞】煤電項目 招投標 現代管理

一、項目招投標管理理論簡述

工程項目招標是指招標人在發包建設項目之前，依據法定程序，以公開招標或邀請招標方式，鼓勵潛在的投標人依據招標文件參與競爭，通過評定，從中選定得標人的一種經濟活動。工程投標是工程招標的對稱概念，指具有合法資格和能力的投標人，根據招標條件，在制定期限內填寫表述，提出報價，并等候開標、決定能否中標的經濟活動。

國家已陸續頒布《招標投標法》、《工程建設項目勘查設計招標投標辦法》、《工程建設項目施工招標投標辦法》、《評標委員會和評標方法暫行規定》等法律法規，工程項目招標投標管理有了法律依托。

二、煤電一體化項目招投標管理

新疆準東煤電項目規劃煤礦、坑口電廠煤電一體建設，目前，煤電一體化項目前期工作已全面展開，工程招投標工作正在陸續按計劃進行，招投標工作的科學管理實施是準東煤電一體化項目順利開展的重要保證。因此，對招投標管理進行探討研究很有必要，而且由重要的實用價值。

煤電一體化項目招標范圍包括服務采購、工程施工采購、貨物采購等，依據項目建設實際、魯能集團招投標管理辦法及國家法律法規，準東煤電一體化項目對招投標工作實行規范的項目管理模式。

（一） 煤電一體化項目招標機構。

在準東煤電項目計劃經營部成立專門的項目招標小組，與招標公司共同組織相關工程的招標工作，招標小組工作人員由計劃經營部專業人員專職或兼職擔任。其他相關職能科室配合項目招標小組的招投標工作，嚴格按照招標程序進行相關工作。

（二）煤電一體化項目招標程序。

招標是煤電一體化項目選擇中標人并與其簽訂合同的過程，投標是投標人力爭獲得實施合同的競爭過程，招標人和投標人在遵循招投標相關法律法規的前提下進行招投標活動。建設項目招標的程序一般分為招標準備階段、招標投標階段、決標成交階段。

煤電項目應根據國家法律法規，結合煤電一體化項目實際，應招標的工程或采購必須進行招標，招標程序如圖1所示。

（三）煤電一體化項目招標保障措施。

1.做好招標準備工作

項目招標小組認真分析需要招標的工程，根據工程特點選擇招標方式，將工程項目招標文件向政府建設管理部門備案，編制招標時可能用到的有關文件（招標公告、投標資格預審文件、招標文件、合同協議書、評標辦法等）。

2.嚴格審查投標人資格

對于礦井特殊工程，應建立實力雄厚、業績優良的資質單位庫，開標前直接發投標邀請書。對潛在投標人，應對其資質條件、同類項目業績、實施能力、設備狀況、技術水平、商業信譽、財務狀況、獲獎情況等方面作詳細細致的真實了解，并給予不同權重，確保選擇最優秀、最合適的投標人。

3.招標文件涉及內容資料要全面、清晰

編制招標文件時，要充分考慮項目情況，規避額外工程量及風險，投標須知、合同條件力求清晰明了，技術規范、圖紙和技術資料、工程量清單力求全面。

4.評標公平、公正

評標委員會由招標人的代表、有關專家組成，成員人數為5人以上單數，招標人以外的專家不得少于成員總數的2/3。專家人員由專家庫隨機抽取確定，與投標人有利害關系的人不得進入評標委員會。評標應切實根據投標人的標書、匯報及單位情況按招標評標表打分，保證評標的公平、公正，以向招標人推薦最佳候選中標人。

參考文獻：

[1]白恩俊.現代項目管理[M].北京：機械工業出版社， 2002，4.

[2]全國一級建造師執業資格考試用書編寫委員會[M].建設項目管理.北京：中國建筑工業出版社，2007，3.