序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇創新發展的理解，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關健詞:戲曲教育 時展 敢于創新

中圖分類號:G718.5 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)07-113-01

同志指出:“創新是一個民族的靈魂,是一個國家興旺發達的不竭動力。創新是時展的需要。我們酷愛的戲曲藝術事業,只有去創新才能獲得成功,只有敢于創新才能跟上時展的需要。”

一、戲曲藝術是在創新中形成的

在中華民族文化藝術肥沃的土壤中,戲曲之所以得以根深葉茂,繁花似錦,正是它不斷創新的結果。戲曲這朵藝術奇葩,在黨的“百花齊放、百家爭鳴”方針指引下,從繁榮劇本創作到導演藝術的興起,從各劇種聲腔音樂的改革發展到演員表演藝術的創新,從舞臺、美術的獨特創意到現代戲燈光、音響以及服裝等綜合部門的二度創作,使戲曲藝術倍受廣大人民群眾的喜愛,曾一度出現異彩紛呈的繁華景象。不少好戲,陸續問世。例如:河南地方戲豫劇《花木蘭》、《穆桂英掛帥》、《花打朝》、《秦雪梅》、《秦香蓮》、《朝陽溝》、《劉胡蘭》、《小二黑結婚》、《倒霉大叔的婚事》等,曲劇《寇準背靴》、《卷席筒》、《陳三兩》,越調《收姜維》、《諸葛亮吊孝》等等,舉不勝舉。這么多精品的問世并流傳至今,都是廣大藝術工作者辛勤耕耘、不斷創新的結晶。

戲曲藝術在它的發展中,形成了一整套獨特的表現方法,如它的虛擬性和載歌載舞的唱、念、做、打、程式化動作等。這些具體的表演手段,都有具體的表演程式可循,且又規范嚴謹。但如果我們僅僅按照什么樣的行當,什么樣的情境,就用什么樣的程式動作和什么樣的虛擬化去套用,死搬硬套這些固有的模式,那就把“戲”演死了。因而,在藝術創作中,只有很好地繼承傳統的表演程式,大膽創新,從新的表演藝術去進行角色創造,才能使戲劇放出奪目的光彩。像河南豫劇“五大名旦”常(香玉)、陳(素真)、崔(蘭田)、馬(金鳳)、閻(立品)各具獨特風格的唱腔流派,就是在大膽吸收和大膽創新的過程中而獨樹一幟的。她們別具風格的藝術特點,是在創新中形成的。一句話,戲曲有了創新,就有了生命力。

二、戲曲教育應在創新中進行

展望一個事業的未來,首先看它是否后繼有人。所以,教育是根本,教育是國策,教育是發展一個事業,振興一個民族、強盛一個國家的根基。戲曲事業的發展,必須靠一批一批更加優秀的后來人。因此,擺在我們面前的一個迫切的任務,便是如何去培養這一批批專業技能優秀,文化知識豐厚,思想品德高尚,又有創新意識,創新能力的戲曲事業后繼人才。

數十年來,戲曲教育為社會輸送了大批合格的、出類拔萃的藝術人才。但是到了21世紀的今天,隨著高科技信息時代的到來,隨著各種藝術形式的激烈競爭,欣賞戲曲的層面越來越小,使戲曲產生了危機。這一突出現象,要求戲曲必須根據時代要求,去審視自身,去了解青年觀眾的審美心理和情趣。在繼承的基礎上,去粗取精,大膽吸收其它藝術的長處,融進現代感,采用大量現代高科技表現方法,培養新型的戲曲新人,繼承戲曲前人創新的精神,方能使戲曲事業繁榮興旺。既然戲曲的發展要創新,教學內容如果還停留在陳舊的程式化訓練方面,教學方法只用教師口傳心授,不用學生思考,只管照單全收的教育模式,就無法培養出既有鑒別吸收能力,又符合戲曲創新要求的新型人才。

戲曲教育要在創新中進行,它涵蓋著教學內容、教學方法、教學形式的方方面面。這是時展的必然,否則,我們將會落伍,戲曲教育也就與現實脫鉤。

三、戲曲教學從內容到方法都要創新

戲曲教學的創新,首先要打破程式化的老套路,編寫新的教材。眾所周知,戲曲表演藝術的特點,就是在舞臺這個“小空間、大天地”的無窮變化中表現出來的。一是讓演員怎樣運用唱、念、做、打的各種表演手段,去刻畫人物心理活動,增強藝術的感染力;二是讓創作者怎樣用各種程式動作去完成人物規定行動,誘發觀眾的想象力;三是在塑造人物形象中,怎樣巧妙地運用程式和技巧來展示戲曲藝術高超的演技,從而獲得最佳的劇場效果。如果在藝術創作中仍然循規蹈矩,處處運用慢節奏的程式化套路,顯然是不行的。目前,戲曲教育的教學內容,雖然也是訓練學生在唱、念、做、打方面的程式技巧,可是程式化的舊式套路仍然是教學的重要組成部分。這一較為突出的現象集中表現在形體教學方面,如:“起霸”、“走邊”、“馬趟”等,這些不符合當今戲曲創新需求的教學內容,直接阻礙了戲曲新人的培養。只有重新編寫新的教材,開展教學研究,創新出新的、古典的、近代的、現代的符合當代觀眾審美和欣賞情趣的訓練素材,才能培養和造就新的戲曲人才。

總之,我們的事業就是在人們的創新意識、創新精神、創新行動中不斷發展興旺的,振興民族的希望在教育,振興教育的希望在教師。讓我們共同努力,為戲曲的振興和發展,為培養出有創新能力的戲曲事業后繼人才,而去不懈地創新吧。因為,“創新是發展的不竭動力”。

篇2

今天我要匯報的題目是《創新發展理念，謀劃村級經濟又快又好發展》。

近幾年時間里，在縣委、縣政府的正確領導下，堅持科學發展觀，構建和諧社會，突出經濟建設中心，緊扣“爭先進位，富民強鎮”目標，狠抓“第一要務”，一手抓鎮域經濟總量提升，一手抓村級集體經濟壯大和農民增收，為建設農業和農村現代化奠定堅實的基礎，保證了全鎮各項事業全面發展和農村社會基本穩定。在年，全鎮實現地區生產總值億元，增長%；實現財政收入萬元，同口徑增長%。農民人均純收入達到元，較上年增長%，順利突破縣委、縣政府發放的預計目標任務。

在市級“爭先進位”工作中，我們鎮跨入了市“二十強”鎮行列，村也進入了市“百強村”行列；在我縣村級爭先進位工作中，村等也進入了前10位，有3個村越10位以上。全鎮3個村集體經濟可支配收入50萬元以上，其中村達300萬元以上，這些成績的取得，是與包括聯系點部門在內的縣級機關的大力幫扶分不開的，在此，我代表鎮黨委、政府表示衷心的感謝。

全面建設小康、構建和諧社會，是農村基層組織加強執政能力建設的重要方面，以壯大村級集體收入、提高經濟總量為抓手，我們在抓好農村以“五個好”支部建設為核心的“三級聯創”活動特別是在依托農村資源、發展村集體經濟方面進行了一些有益探索，取得了一定成效，下面，我借此機會，向各位領導和同志們匯報我鎮的一些做法：

一、理清思路，選準村級加快發展的路子

提高黨的執政能力，在農村基層，就是要提高推動發展的能力，強村富民，不斷壯大村集體經濟實力，提高為民辦實事的能力，因此，我們把村級經濟發展作為村級組織建設的重點。而村級經濟薄弱一直是的“短腿”，雖經晶橋幾任領導都進行了不懈努力，但村級經濟薄弱的狀況沒有根本改變。在年，我鎮12個村有8個村全縣綜合排名在60位以后，最好的村在14位，倒數2位也在。在這種情況下，鎮黨委、政府反復分析，確定了依托農村資源、壯大村集體經濟實力，提升執政能力的指導思想，提出了“爭先進位，強村富民”的總要求。

一是深入調研，摸清底數。每年春節后的第一件事，我鎮就組織開展工業經濟、農村經濟發展與黨建、精神文明建設和三產三個調研，分別由分管領導牽頭，相關職能部門參加。通過這一活動，對上一年度的工作進行總結，幫助村、企進一步理清思路，探索如何把下一步的工作目標有效結合到年度具體工作中，破解發展的難題。從中找出支撐發展的優勢和需克服的薄弱環節，摸清底數。

二是合理定位，明確發展目標。思路決定出路，方向決定成果。我們把“爭先進位，跨越發展”作為不變的主題。對村級發展每年都提出新的任務、要求，納入村級黨建經濟一體化目標考核和全鎮經濟建設和社會發展“十件實事”，把村級可支配收入水平以及增幅作為考核重點，看總量提升更注重發展的潛能的提高。通過近2年的努力，年，有5個村越25位以上，跨入縣內前10位；年初，我們及時提出村級集體經濟可支配收入10萬元以上，5個村超50萬元，其中村100萬元以上，且跨入市百強村，進入縣前10位。

三是自加壓力，創新工作要求。鑒于晶橋村干部工資報酬由鎮財政大包大攬、不利于村干部“三創”，形成自主發展能力這一狀況，我們適時提出分步驟“斷奶”的解決辦法，把村干部逼向經濟發展的前沿。要求村干部適應形勢發展，既要完成中心工作，更要發展村級經濟，建設“雙帶”工程，提高執政為民的能力。05年，我們提出，村定職干部工資及村書記、主任考核獎金由財政承擔，其他干部獎金由自籌解決，以后逐步過渡到所有干部的全部報酬都由村解決。

二、整合資源，不拘一格抓增收

作為一個資源大鎮，我們過去各方面的優勢未能充分利用，潛能也未得到充分挖掘。基于此，我們首先在摒棄落后觀念的基礎上，堅持以抓大發展的眼光抓村級經濟發展，跳出農業抓開發，在更大的區域整合資源，放大優勢，實現雙贏。

一是借助外力，發展農外項目。吸納駐外辦事處的招商成果，積極發展生態農業，大力宣傳晶橋真山真水的環境，沿沙上線的等，大力做好山、水資源的包裝、推介，引進客商，建設經濟價值高的苗木、花卉類觀賞型農業基地。等村吸引客商以后，還帶動了周邊群眾務工就業，拓寬了視野，村、組更從中獲得了收益，形成客商與村、組、戶共同得益的格局。

二是盤活存量，嫁接項目。對一些疏于管理的村集體資產進行資產評估，引進客商投資開發，實現了資產保值、增值。村小窯廠，通過資產評估、轉讓，吸引外地業主，投入300多萬元，將一個瀕臨倒閉的小窯廠改造成年產2500萬磚的民營企業。等集鎮所在地村也在服務企業中實現自身經濟發展。陶村在線改造中，村委大院列為拆遷對象，他們在其中看到了商機，主動與云海公司聯系，把村委大院剩余部分租給企業作為物料堆放點，增加收入。

三是配套服務，在協調服務中求得自身發展。始終把工業經濟作為重中之重，把載體建設放在突出地位。村作為工業集中區所在地，幾年來，積極做好企業發展過程中的協調、服務工作，特別是在土地征用、矛盾化解、基礎建設工作方面主動介入，支持工業區建設，為全鎮發展分擔責任。同時，發展與規模企業相配套的下游產品，在產業鏈找出路，在協調發展中求生機，工業集中區周邊畝農田建設了生態屏蔽林，村級集體也從中得到發展，解決了群眾就業問題。

三、提升層次，發展主導產業做精品

進一步搶抓機遇，積極破解發展難題，一著不讓地匯聚發展資源，吸納優質要素，在村級發展上形成特色板塊，成為鎮域經濟發展的“一極”。

一是明確比較優勢，發揮特色。就是山、水、田、林、路，靠山吃山、靠水吃水，因地制宜，立足資源，形成產業。山區村，借重林業面積占全縣1/4的優勢，著重發展林果業為主的特色種、養殖業。圩區發展特種水產業，集鎮地區發展三產服務業，最終形成有一定造血功能、村村具有穩定收入的經濟實體。

二是抓特色產業的提升，形成品牌。在現有的項目上延伸發展，提高產品附加值。抓住富乍圩低產田改造時機，大力調整農業結構，發展特種水產業。引進客商，進行土地流轉，建設專用水渠，引進水源，發展畝螃蟹養殖，并建設成為村黨員、干部“雙帶”示范工程，群眾受到了教育，村集體也帶來了收入。下一步村里準備對螃蟹注冊一個商標，通過幾年運作，形成特色品牌。

三是做好資源利用文章，形成規模。走工業強村之路，芝山村擁有全縣最大的石灰石儲量，幾年來，幾個小老板、幾個小礦點、幾個小作坊式的開采，影響了建材整體水平提升，也造成了安全隱患。為此，主動適應宏觀調控帶來的機遇，積極配合礦產資源拍賣，對客商進行篩選，把資源集中到有實力的業主手中，形成建材開發投入的另一個高峰。預計今年芝山建材銷售可突破億元，村集體收入400萬元，并且帶動200多戶當地村民發展運輸業。

四、多輪驅動，實施經濟薄弱村轉化

目前，村級經濟還處一個較低的水平，還需要縣、鎮兩級進行幫扶，也正是通過各方面送思路、引項目、辦實事，才使我鎮幾個經濟薄弱村開始有了一點造血功能，走上良性循環、滾動發展的路子。

一是實施資金“捆綁”項目，引領發展。扶持村級發展決不意謂著無條件遷就，更不是把幫扶資金用到非生產性開支上。這方面，鎮里對發展愿望迫切、群眾積極性高、推動大的實事項目實行“向上爭取一點，鎮里補一點，村里貼一點，群眾拿一點”的方式解決資金困難，特別是對列入鎮“十件實事”工程的項目，鎮里按總資金預算20-30%的比例予以補助。

二是實行鎮機關部門與后進村掛鉤幫扶。在實行機關干部蹲村的基礎上，將04年度考核及村集體收入排末位的4個村與4個機關綜合部門結對共建，明確要求部門在幫村上要理思路、出點子，更要幫資金，跑項目，明確要求所創實體至少在5年中獲益，三年內使村級集體收入達30萬元。

三是舉行村級經濟發展現場會，做優載體。在前幾年外出取經的基礎上，今年更注重向身邊的各類典型學習，到本鎮發展較好的村和創造條件發展的村現場參觀，請發展先行一步的村介紹經驗，營造一種創業的氛圍，不論采取什么途徑，村村必須有經濟發展平臺，通過做項目形成穩定的經濟來源。資源條件好的走開發式壯大集體經濟的道路，如建材工業、村的林業、村的生態、外向型農業，資源優勢不明顯的村動腦筋，想辦法，創造條件來發展，如村，山林所有權屬在隊組，資源開發難以運作，在縣農辦的幫助下，通過協調，把瑣碎的山林地集中起來，發展無性系列茶，目前規模近千畝，并逐步見效。此外，工業基礎較好的新橋、楓香嶺村建設“雙帶”型標準廠房，通過

五、埋頭苦干，努力構建加快發展新平臺

各位領導，雖然我們在發展村級經濟中做了一點工作，取得了一些成績，上級給了我們很多榮譽，但我們深感自身工作不足，我們還有很多工作要做，下一步，我們將在現有基礎上，認真學習、借鑒兄弟鎮的工作經驗，在新的起點更上一層樓。

具體就是做到“二個保持，三個確保”，即保持晶橋在全市綜合實力“二十強”鎮地位，并確保在全市排名位次前移3位；保持芝山村全市“百強村”地位，確保2個村進入縣內前10位，確保1個村集體經濟可支配收入300萬元以上，2個村達到100萬元以上，個村達到50萬元以上。

篇3

“公司治理結構”的提出

“公司治理結構”（Corporate governance）最早在二十世紀六十年代末七十年代初的美國提出。當時美國學術界部分學者認為大型公眾公司的經營管理體制存在結構性缺陷，主要表現為董事會職權弱化，董事未能為股東的利益勤勉盡職，公司的經營管理權集中在高層管理人員手中。1971年，美國學者瑪切（Myles L Mace）在一份著名的研究報告中揭示了董事職能減弱的客觀事實。比如，董事主要在諸如技術、、政府關系等方面提供專業咨詢，而在確定公司目標、策略、董事會政策方面無所作為，甚至不對經營管理者提交其批準的方案提出有洞察力的；經營管理者操縱了公司，董事會只是為經營管理者的行為蓋蓋章，或受經營管理者之托去安撫外面的股東；董事會會議的議程由總裁確定并控制，在會議上內部董事為了自身的利益或出于禮貌免使總裁尷尬一般不提出質詢。

為此，不少學者倡導改革董事會，將董事有能力行使的職能賦予董事會， 且必須使董事不受經營管理者控制。 艾森伯格（Melvin AronEisenberg）提出應給予董事會監控的職能，即“挑選、 監督和免除主要高層管理人員”，董事會應獨立于它所監控的高層管理人員，并應保證有充分、客觀的資訊以使董事會行使監控職能。為了抑止大公司濫用權力，解決內部董事不能有效行使職權的問題，獨立董事制度被引入公司治理結構中。1974年成立，由大型公司的200 名總裁級人物組成的“企業園桌”組織（Business Roundtable）積極認同獨立董事機制， 并建議外來董事的人數應足以對董事會決策產生重大。據1989年對《財富》雜志前1000家公司董事會的統計，74％的董事是外部董事，83％的公司中外來董事占多數，這表明獨立董事在美國已形成制度。1992年5月，美國法學研究所（ American Law Institute ）頒布《公司治理結構的原則：與提案》，該文件規定了公司董事和高級管理人員的職務與權限，監察委員會等董事委員會，董事、高級管理人員和控股股東的公正交易義務，代表訴訟等。該文件促進了退休基金、投資信托等機構投資者參加公司的經營管理，也影響到世界各國對公司治理結構的研究和討論。

在美國公司的發展史上，本來在二十世紀初就已經完成了從“股東中心主義”向“董事中心主義”的轉移，在公司治理結構未提出之前，經典的公司仍然推崇貝利（Adolf A. Berle ）和米恩斯（Garcliner C. means）的“經營者控制論”學說，即：股東作為所有人，通過投票表決把經營管理權甚至決策權交給董事會，董事會再任命經理人員去處理日常事務，即由董事會代表股東會經營管理公司。但是，隨著公司的經營管理逐漸被董事會任命的經理階層所把持，董事的控制權反而被削弱，董事會越來越具有形式性。根據亞當。斯密（Adam Smith）的理論，凡是為別人而非為自己經營錢財者，不可能象合伙人照顧自己的錢財一樣小心翼翼。因此，經營者作為公司的實際人，由于他和委托人的利益是相分離的，所以其產生懈怠、疏忽、懶隋和盜竊的心態或行為無法避免，加之內部董事往往被經營者操縱或控制，造成了不是董事任命經理，而是經理挑選董事，因此，“董事中心主義”受到了侵害。在英美法系國家，公司法中沒有監事會制度，這就使得無論是對內部董事，還是對經營管理人員都不存在一種既定的監督機制，故最有效的改革措施只能是對董事會的職能進行重新配置，建立起引進外部董事、賦予董事會監督權的公司治理結構。

但是，也有一些學者對公司治理結構存有異議，甚至予以否定。倡導有效資本市場學說的費瑪（Eugene Fama ）和詹圣（Michael CJenson）就認為，公司管理存在的問題完全可以通過市場力量來解決，而不需要引進新的規則，資本市場、產品市場、公司控制的市場，經營管理者人力資源市場足以為保護投資者而向經營管理者加以有效約束。

董事會的職權與獨立董事的作用

公司治理結構的提出既然是旨在加強董事會的職權，限制經營管理者的權力，那么在董事會和股東會之間如何分配權力，董事會究竟應擁有什么范圍的權力，就是一個必須解決的問題。從現代各國公司法和公司制度的發展來看，適應“董事中心主義”的潮流，基本上強調股東會只能行使明確規定的權力，而由董事會行使股東會權力范圍之外的所有其他權力，對法律沒有明確規定的權力，則由董事會行使。董事會的權力一經法律規定或公司章程確認，它就是一種獨立的、排他的權力，股東會無權予以剝奪、限制或變更。

美國1994年的《示范公司法》（Model Business CorporationAct）規定，所有的公司權力均須由董事會行使或由董事會授權行使，公司的業務和事務也必須在董事會的指導下經營管理，但上述權力須受公司設立章程中明示限制的約束或股東協議的約束（第8.01條）。該項概括性規定中所述的“所有的公司權力”是指除州公司法、公司章程中明訂了屬于股東會的權力以外的其他權力。美國法學研究所起草的《公司治理結構的原則》中，將公眾公司董事會的職權列舉為：①挑選、評價、更換高級管理人員，決定其薪酬；②監督公司的業務經營活動；必要時可以授權其下屬委員會履行其職權；③審查、批準公司的財務目標、公司重大計劃和行動方案，公司編制財務報表所使用的審計、準則和慣例，并在必要時予以修正；④審查、批準或擬定、確定公司計劃、重大交易和行動；⑤為公司高級管理人員提供建議和咨詢，指導、審查各委員會、高級管理人員的工作；⑥向股東匯報工作；⑦管理公司業務；⑧履行法律規定或指定的其他職能，對無須股東會批準的事項采取行動。在英國公司法中，盡管沒有從正面列舉董事會的權力，但1985頒布的《示范公司章程》明確規定：“公司的業務應由董事會管理，董事會可以行使所有公司權力，但必須遵守公司法、章程大綱、章程規則和股東會特別決議的規定，章程大綱、章程細則的修改以及股東會特別決議不得使董事會先前的行為無效。”

此外，為了確保董事會的權力，英美公司法或示范章程一般不列舉經營管理者的職權，以免其職權法定化以后對抗董事會的權力；經營管理者應具有哪些權力，本質上應由董事會按“公司意思自治”原則決定，法律不便加以干預。

公司治理結構的關鍵措施是在傳統的內部董事架構內引入了獨立董事制度。盡管獨立董事制度是在二十世紀八十年代才被廣泛推行，但實際上，早在1940年的美國《投資公司法》中，就規定至少需40％的董事由獨立人士擔任。1977年經SEC批準， 紐約證交所要求每家上市的本國公司在限期內設立一個專門由獨立董事組成的審計委員會，獨立于管理層，獨立進行判斷。美國律師協會出版的反映公司法執業律師觀點的《公司董事指引》一書指出：“董事會不僅要獨立判斷，而且要讓股東和公司其他人員知悉他們在獨立判斷，”為此，“公眾公司董事會的大多數成員至少要獨立于經營管理層。”

如何判斷獨立董事的“獨立性”？美國律師公會的界定是：只有董事不參與經營管理，與公司或經營管理者沒有任何重要的業務或專業聯系，才可以被認為是獨立的，以下情形不符合“獨立性”：①與高級管理人員存在密切的家庭關系或類似關系；②與公司具有重大意義的業務或專業聯系；③與公司存在持續的業務或專業聯系，以致經常與高級管理人員進行交涉，如公司與投資銀行或公司律師之間的關系。為了確保獨立董事“獨立”履行職能，論者主張董事會提名委員會多數由獨立董事組成，從而可以改變傳統上由行政總裁挑選董事會候選人的情況；薪酬委員會由全部獨立董事組成，以履行批準管理者的薪酬之職；審計委員會由全部獨立董事組成，以履行選擇、決定公司審計師之職，并獨立與審計師商討有關會計和內部控制事宜。

獨立董事在實際運作中的正面效應表現為：由于獨立董事不像內部董事那樣直接受制于公司的行政總裁，在履行職能時較少瞻前顧后，患得患失；獨立董事制度由于強化群體思維（groupthink），在高級管理人員無法操縱該群體時，有助于群體作出最好的決定，而群體的決定一般總是優于個人或少數人的決定。實證研究進一步表明：在解除不稱職的行政總裁、將工作業績表現與薪酬掛鉤、減少薪酬、限制利潤率偏低的收購、為收購謀取好價錢、防止高層管理人員收購公司等方面，獨立董事發揮了積極的作用。

但是，獨立董事的引入是不是真正改進了公司的管理，認識并不一致。一種觀點認為：董事越獨立，他就越缺乏動力來努力工作，他越有動力努力工作，他就越不獨立。在其所得酬金與可能承擔的潛在責任不成比例的情況下，他會盡量選擇避免風險，如不在董事會決議上簽字。此外，獨立不等于公正，不論其獨立與否，董事們總是同舟共濟、連帶負責的。

董事的謹慎行事義務和忠誠義務

公司治理結構的核心是董事會的職能配置和權力行使，而董事會作為一個法人機關需要通過人董事來履行職責。因此，董事和公司的關系以及董事應當依據什么標準來履行職責，就成為公司制度中的一個重要問題。英美法學家通常以“信義義務”（Fiduciary duty）理論來為董事義務尋找法理依據。“信義”概念是衡平法院在裁決關于“信任”（Confidence）事務的案件中，為維護授信人的利益而發展起來的，最初在信托法中使用，后來擴展到其他法域。董事對公司負有信義義務，是指董事應當謹慎行事，忠實于公司的利益，不得與公司利益發生沖突，不得為自己牟取不當利益，同時，董事在履行職責時，應維護股東的利益，并承擔相應的責任。

建立在信義理論基礎之上的董事義務，主要體現在兩方面：

1.謹慎行事義務。也稱注意義務，其基本含義是：董事在履行職責時應合理地注意、審慎地判斷、自主地決策，不得有疏忽、過失、懈怠。如何確定謹慎行事的標準，有兩種作法，一種是按“普通人”的標準衡量，一種是按“普通董事”的標準衡量。美國《示范公司法》規定，董事應以一個在相似環境下處于相同位置的普通的謹慎的人的行為為標準行事。但英美法院的判例往往將標準界定為：董事必須具有一般的知識、技能和經驗，并據此履行職責和采取行動，因此這就從“普通人”的標準提升到了“普通董事”的標準。但董事的謹慎行事義務并不意味著他在任何情況下都應當承擔責任。如董事沒有參加會議，或在會議上反對某項不當決議，或在做出決議前被高層管理人員的報告所欺騙，或另一分管執行董事出現了不當行為，則不能判定該董事存在疏忽而承擔責任。但如果董事不經審閱就批準財務報告，或者對公司經營管理中存在的明顯不當行為采取放任態度，那么他不能以不存在疏忽或不知情為由主張免除責任。當然，不是每一名董事都應成為公司經營管理的全職督導，他毋須仔細檢查公司日常事務，他不是要對公司經營管理中的所有過失無條件承擔責任。

2.忠誠義務。是指董事在履行職責時應以公司最佳利益為重而誠實地行事，不得將自己或第三者的利益放在公司利益之上，自己的行為不能與自己對公司所承擔的職責和義務相沖突。對盡到忠誠義務的判斷，主要從以下幾方面進行：①董事應當親自行使“酌情權”，即自己親自對發生或將要發生的事情進行了解、斟酌、思考、判斷和決策，而不能擅自將董事的權力下放給高級管理者或其他人員。在美國的一個判例（Sherman & Ellis Inc V Indiana Mutual Casualty Co）中，一家公司將董事會的大部分職責委托另一家管理公司在20年內行使，董事會只留下一些不重要的事務性工作，法院判決是無效合同。此外，法律和判例均不認同傀儡董事和影子董事的存在，一個董事如允許自己成為他人的傀儡，按他人的指令行事，由于他是占據董事位置的“事實董事”，仍然應獨立承擔責任。②董事應以公司的最佳利益為重，即董事履行職責時的行為、決策應以對公司最有利為基點。凡是為了個人、親屬或第三者的利益使公司的利益受到損害或受到不公平對等，即使公司獲得了部分利益，該董事的行為也不符合忠誠義務的要求。③董事不得從事不符合法律、公司章程規定的自我交易，禁止董事從公司獲得貸款或財務資助，嚴禁利用董事職位或職權謀取私利，如收受賄賂，轉讓職位，挪用、盜用或濫用公司財產，泄露公司機密，董事不得從事動機不純的公司行為等。

此外，公司法的最新發展表明，董事還應承擔對經理階層的監督義務和對股東及社會的義務。

我國公司治理結構的制度性缺陷

我國公司的治理結構是依據公司法的規定創設的。以股份公司為例，根據公司法的規定，股份公司設立股東大會，為公司的權力機構；設立董事會，對股東大會負責；設經理，由董事會聘任或者解聘，對董事會負責；設立監事會，負責檢查公司財務，監督董事、經理的行為等。立法的初衷是建立股東大會、董事會、經理層層負責、各司其職，監事會履行監控職責的組織模式。但是，這種設計最本質的缺陷是忽視了應建立以董事會為中心的公司治理結構，在立法時又沒有充分研究和吸收大陸法系和英美法系公司治理結構的新近發展和經驗教訓，因此形成了我國公司治理結構的制度性缺陷。

在股東大會、董事會、監事會這三個機構的關系上，究竟應是層層隸屬，還是應彼此制約？這是設計公司治理結構的一個基礎性。如前所述，這一問題在國外公司法中已基本解決，董事會處于經營管理的中心地位，不能簡單認定三機關是一種從屬關系。但我國的情況有所不同。公司法將股東大會規定為權力機構，并選舉和更換董事，董事會和監事會從屬于股東大會，對股東大會負責。這一立法模式本身無可厚非，但該種立法模式的成功必須建立在股東大會名符其實以及股東大會和董事會職權正確劃定的基礎之上。但事實上，公司法并沒有創設出一種嶄新的機制確保我國的股東大會可以避免“流于形式”的世界性趨勢，而對股東大會和董事會的職權劃分所存在的問題也是顯而易見的：或者是互相重疊（如股東大會“決定公司的經營方針和投資計劃”，而董事會“決定公司的經營計劃和投資方案”）；或者剝奪了董事會的經營決策權（如股東大會審議批準董事會的報告，年度財務預決算方案）；或者是限制了董事會的職權范圍（采取列舉方式規定了10項職權，如果董事會行使除此之外的職權則缺少依據）。再從對監事會的規定來看，由于沒有像德國那樣賦予監事會對董事的任免權，沒有創設監事會履行職責的程序性保障制度，也缺少監事會對董事會行為的有效制約措施，因此監事會的設置從制度上就形成了一種“擺設”。

造成董事會經營管理權縮小的另一個重要原因是經理階層職權的膨脹，而膨脹的原因源于“法定化”。公司法第119 條規定股份公司應設經理，并列舉了經理的8項職權， 這種立法例在國際公司立法中是極為少見的，因為經理在公司治理結構中屬于經營管理人員，他應履行什么樣的職責取決于董事會的授權，而不應由法律加以規定。從法理上說，只有董事會才是公司經營管理的主體，并由其行使經營管理權，對內管理業務，對外代表公司，經理作為董事會聘任的管理者，只能在董事會的授權范圍內履行日常事務的管理或操作工作。經理職權法定化引出的后果表現在，由于經理的職權董事會不能行使，不可避免地造成董事會職權空心化，從而造成經理階層在生產經營管理中享有比董事會更具體、更廣泛的權力。此外，經理階層職權膨脹的結果，在事實上已使我國出現了美國曾經出現過的高級管理人員決定董事任免資格的情況。因此，如果不對經理職權作出法律上的改革調整，經理階層凌駕于董事會之上甚至決定董事命運的狀況將普遍化。

法定代表人由董事長1人擔任， 董事長可以兼任公司經理的法律制度，使得董事會的權力、公司經營管理的權力集于法定代表人一身，這種制度為個人獨斷專行、侵占公司資產和利益、損害股東權益洞開了方便之門。從單獨的層面來看，如上所述，我國董事會的權力并不大，但通過董事長兼總經理這一特殊職位的設置，董事長將董事會的權力和經理層的權力集于一身，從而形成了一種非常強大的權力，特別是公司法第120條還規定：公司董事會可以授權董事長行使董事會的部分職權，這等于說董事長在一定情況下就是董事會。在股份公司的治理結構中，董事長仍然擁有傳統國有的廠長或總經理那樣的大權實在是不可思議，而這種集權于一身的現象在國外公司制度中也不具有普遍性。在我國，由于大多數股份公司均是由國有企業改制而來，國有企業是絕對控股的大股東，因此股份公司的董事會成員大多由國有企業委派，董事長集權現象，既是一種個人專權，也是一種大股東專權，一旦董事會其他成員的任免權、升遷權均控制在董事長或大股東手中時，董事會成員在事實上將成為傀儡，他們怎么能履行謹慎行事和忠誠等義務呢？加之我國監事會的制度設計缺陷使其在實踐中已演化成企業制度中的一種高級“點綴”，監事們不但不能有效發揮監督作用，反而唯董事長的“馬首”是瞻，并無可奈何地去履行召開監事會會議等例行公事。大量公司違規違法案表明，絕大多數案件均是由于法定代表人專權，而又缺少有效的內部監督制約機制所造成的。因此，按照國際慣例重新設計公司的法定代表人制度，合理配置董事長、董事、總經理的職權，是構造公司治理結構中不應忽視的一個重要問題。

公司法雖然規定了股東大會是公司的權力機構，并列舉了11項職責，但實踐中出現的情況是，股東大會往往具有象征意義和形式意義，實際權力操縱在董事長控制的董事會和經營管理者手中，股東大會不過是一架為了符合法定程序而運轉的表決機器而已。這種情況表明，股東大會作為公司的“權力機構”其權力是十分有限而脆弱的。盡管我們竭力想落實和強化股東大會的權力，但是有關的措施并未達到預期的效果。在我看來，實際上這仍然是制度缺陷所帶來的后果。首先，如前所述，公司治理結構已經從股東中心主義到了董事中心主義，這是一種世界性的潮流，這個潮流背后有其深刻的因素，這是無法抗拒和阻擋的，在此情況下，我們的制度設計一定要將股東大會確立為絕對高于董事會的“權力機構”，在實踐中肯定無法達到立法者所預期的效果。其次，法律上對股東大會具體職權的設置，有一些顯然是剝奪或限制了董事會的職權，而對董事會職權的規定，又采取了封閉式的列舉性方式，這就使得董事會在履行職責時，為了經營管理的需要，想方設法擴大和強化自己的權力，從而造成股東大會的法定職權“虛擬化”。第三，在公司治理結構中對各個機構進行權力配置的最好標準，應當是看哪種配置更符合公司和股東的最佳利益。既然公司的經營管理是交給董事會負責，那么董事會應有哪些職權以及如何履行這些職權將關系到公司和股東的切身權益，如果我們從法律上剝奪或限制這些職權，實際上無異于剝奪或限制股東可能得到的利益或機會。

我國公司治理結構的完善與創新

我國公司治理結構存在的問題，既源于傳統體制下國有企業內部管理模式（如廠長負責制）的，也是因為公司法實施后社會經濟的迅速發展和企業組織結構的不斷演化使得既有的立法模式無法適應新的形勢。在各國均在積極探索、適應經濟發展的公司治理結構時，我們絕不能抱殘守舊，或者去為公司法不合理的規定進行辯解，以“證明”立法者不存在錯誤，須知，法律永遠落后于經濟，如果不作出及時的修改，過時的法律就會變成經濟發展的阻力。因此，我國的公司治理結構需要進行立法上、制度上的完善、變革或創新，我認為至少可以從以下8方面入手：

1.建立以董事會為中心的公司治理結構，擴大董事會的職權范圍。由于只有董事會才能負責經營管理活動和決策，從本質上決定公司的經營狀況，因此公司治理結構必須以董事會為中心而構建。為此，需要采取四方面的改革措施：其一，縮減股東大會的職權，將其限定在任免部分董事，審批董監事報酬，審議利潤分配方案、增資減資、合并分立終止、修改章程等方面，而將有關經營管理方面的權力移交董事會行使；其二，對股東大會和董事會之間的權力配置原則作出明確的法律界定，即股東大會只能行使公司法明確規定的股東大會職權，除此之外的其他職權，除非公司章程另有規定，概由董事會行使；其三，公司法不再對董事會的職權作出列舉式規定，而改由公司章程規定；其四，取消公司法對經理設置的職權條款，而授權董事會根據公司章程的規定予以處置。

2.建立多元化法定代表人制度，禁止董事長總經理由1人擔任。 根據國外的作法，公司可以設董事局主席或董事長，但他不一定是法定代表人，或不一定是惟一的法定代表人，公司章程可以授權執行董事在不同的業務領域作為公司的法人代表。公司法將董事長規定為惟一的法人代表，就排除了其他執行業務的董事的代表權，這樣一方面限制了其他執行董事的權力，不利于及時作出經營決策，另一方面又為董事長高度專權并凌駕于董事會之上提供了條件，在董事長兼任總經理的情況下更使這種集權得到了頂峰。因此，法律應將公司的法定代表人授權公司章程規定，法定代表人可以是董事長，也可以是其他執行董事，既可以由1人專任，也可以由2—3人在不同的業務領域分別擔任， 董事長在作為法定代表人的情況下不得同時擔任公司經理。

3.從法律上引進和確認獨立董事制度，并允許董事會設立專門委員會。我國公司董事會之所以不能真正履行董事會的職責，或者在履行職責時忽視公司利益、損害股東利益，其中一個重要原因在于董事會的構成單一，其成員基本上來自控股股東，在董事會的議事和決策過程中很少聽到不同的聲音，很多董事習慣聽命于由控股股東委派的董事長的旨意，對需表決的議題不進行認真的甑別、思考和權衡，也不判斷在文件上簽字可能導致的法律風險。針對這一問題的醫治良方只能是引進獨立董事制度，大比例引進外部董事進入董事會。法律上應允許有關的管理公司、咨詢公司、律師事務所、師事務所、投資銀行、保險公司、基金公司等向上市公司委派階段性的全職董事或兼職董事，以改變公司董事會基本由內部董事組成的現狀。此外，可以仿照美國模式，允許董事會設立專門委員會，如設立財務委員會、工薪委員會、提名委員會等，并主要由獨立董事組成。

4.進一步明確董事的義務。公司法中雖然也規定了董事的義務，如要求董事“應當遵守公司章程、忠實履行職務，維護公司利益，不得利用在公司的地位和職權為自己謀取私利”（第123條）， 但這種規定過于籠統、寬泛，缺少量化標準，在實踐中很難據此判斷董事的某一項具體行為是否違背此規定。我認為，我們應該全面引入英美公司法中的謹慎行事義務和忠誠義務。在謹慎行事義務方面，應主要為董事設定“謹慎行事”的標準，即他應以一個普通董事所應具備的專業知識、管理經驗、合理判斷參與公司的經營管理和決策，不得因故意、疏忽、懈怠等原因而給公司造成損失或損害。在忠誠義務方面，應要求董事以公司的最佳利益為履行職責的出發點，親自履行董事職責，除非法律、公司章程另有規定，不得從事任何與公司利益發生沖突的業務或活動，不得以任何個人目的侵犯或利用屬于公司的財產、信息或機會。此外，公司董事也應承擔對經理階層的監督和對社會的責任。

5.擴充監事會的權力，建立名符其實的監事會制度。我國仿照大陸法系建立的監事會機構在制度設計上就變了樣。比如，在德國法中，監事會有權聘任和解聘董事，有權監督董事會的業務經營，有權審查董事會制作的年度財務報表、資產負債表、損益表、財務報表附注、財務狀況表，并批準董事會的年度報告，即實際上監事會行使了傳統股東會的職權。我國公司法第126條主要是從消極方面賦予監事會對董事、 經理違法違章行為和損害公司利益行為的監督權，而缺少從積極方面的職權賦予，造成監事會實際上形同虛設，我認為擴充監事會的權力可從以下幾方面著手：將部分董事的提名權交給監事會；由監事會主席主持召開股東大會；由監事會決定會計師事務所的聘任或解聘；財務報告由董事會編制后交監事會審核并由監事會提交股東大會審議；監事會代表公司起訴違法董事和高級管理人員。

6.限制控股股東的權力。我國上市公司往往是作為主要發起人的國有企業持有絕對控股的不上市股份，這就造成了控股股東在上市公司中擁有巨大的權力，董監事的委派及報酬、董事長總經理的任免、公司章程的制訂與修改、股利分配、增資減資、收購兼并等，均是由控股股東一手操辦和決定。為此，法律上有必要對控股股東的權力加以限制（或授權公司章程加以限制）。比如，可以規定：控股股東不能全部占據董事、監事職位，應留出一定的比例給其他發起人、公眾股股東或獨立人士；限制控股股東的投票權；董事長、總經理、監事會主席的職位不能均由控股股東出任；上市公司子公司的負責人不能全部從控股股東委派；控股股東不得在章程和股東會決議中寫入擴大其權益而縮小其他股東權益的內容。

篇4

一、現階段我國企業人力資源管理存在問題的分析

雖然在很多企業在經濟全球化的背景下主動謀求組織變革，并引進了發達國家的先進的人力資源管理經驗，再加上我國對人才培養的重視，在一定程度上適應了社會主義市場經濟的發展，基本滿足了現代企業人才發展的需求，但是，我們還應當看到，我國企業的人力資源創新發展與管理相比發達國家還有不小的距離，在實際實踐過程中也存在諸多問題，主要表現在以下幾個方面：

1.人力資源制度不夠完善

目前，我國很多企業沒有完善的人力資源管理制度，缺乏對應引進人才的規劃，造成企業不能及時的引進新的人才，進而導致人才斷層的現象，且分配崗位時不夠科學合理，沒有充分考察個人的能力，使得分配的職能要不超出能力之外，要不大材小用，造成人不能盡其才，物不能盡其用的局面。此外，很多企業還缺乏監督管理機制，對人力資源管理沒有有效的監督，導致其隨意性比較大，加上我國傳統文化觀念的影響，裙帶關系現象也普遍存在于用人單位中。同時，缺乏獎懲機制，以至于一方面不能有效的激勵企業人員的積極性，另一方面，對于徇私舞弊的情況也不能給予處罰。正是由于缺乏有效的人力資源管理制度，沒有監督人力管理的體系，導致企業人力資源管理混亂，阻礙了企業的發展。

2.人力資源浪費現象普遍存在

一方面，由于現階段我國經濟是由計劃經濟轉型向社會主義市場經濟的，很多企業雖然在人力資源的管理模式上進行了一定程度的創新發展，并不斷的對企業的資源配置進行了優化，從而滿足了企業的發展需求，但是，從實際來看，很多企業受限于計劃經濟思維的影響，企業雖然儲備了足夠的人員，但是機構臃腫，人員懶散辦事效率相對低下，造成人力資源浪費的現象，進而影響了企業的長期發展。另一方面，作為企業各項活動的前提之一，人力資源管理的水平也影響了企業的經濟效益，在知識經濟時代，不進則退，人力資源的浪費最終會導致在企業需要的時候人才缺乏的局面，限制了企業的發展。

3.人力資源管理人員的素質有限

從我國目前的實際情況來看，大多數企業雖然設有人力資源部門，但是，人力資源管理人員的水平有限，專業素養較低，不僅不能協調各個部門的生產活動，也對本身的人才引做出科學合理的規劃，甚至，該部門的管理人員直接是從別的崗位調任的，導致其管理缺乏專業性。此外，沒有相關的制度或領導的支持也是人力資源管理工作沒有充分發揮作用的因素之一。

二、企業創新發展人力資源和管理的策略

由于企業創新發展人力資源和管理對企業的發展具有重要作用，因此，針對我國企業現階段人力資源創新發展和管理在實踐中存在的問題，對此筆者提出了以下措施：

1.創新并完善人力資源管理制度

完善人力資源管理制度主要包括完善監督機制，完善激勵機制人力資源管理機制，三者相輔相成。首先，監督機制，就是要建立規范化的企業內控制制度，凡事按章程辦，杜絕徇私舞弊的現象；其次，完善激勵制度，隨著知識經濟時代人才競爭的加劇，要求現代企業采用科學合理的激勵制度，不但要吸引人才，還要留得住人才；最后，人力資源管理機制，在前兩者的基礎上，不斷提高管理人員的綜合專業素養，科學的合理的規劃企業所需要的人才類型，通過社會招聘和內部提升兩種渠道合理的為企業選撥人才，到達人盡其才的目的。

2.優化人力資源的組織結構

鑒于我國企業普遍存在人力資源浪費的現象，以及隨著市場經濟的發展，傳統的人力資源組織結構在一定呈上不能滿足企業的發展需求。因此，這就要求我們適應時代的變化，精簡人力資源的組織結構，引進信息自動化的先進技術，充分發揮人力資源管理在企業發展中的關鍵作用。

3.樹立以認為本的人力資源管理觀念

篇5

一、現階段我國企業人力資源管理存在問題的分析

雖然在很多企業在經濟全球化的背景下主動謀求組織變革,并引進了發達國家的先進的人力資源管理經驗,再加上我國對人才培養的重視,在一定程度上適應了社會主義市場經濟的發展,基本滿足了現代企業人才發展的需求,但是,我們還應當看到,我國企業的人力資源創新發展與管理相比發達國家還有不小的距離,在實際實踐過程中也存在諸多問題,主要表現在以下幾個方面:

1.人力資源制度不夠完善

目前,我國很多企業沒有完善的人力資源管理制度,缺乏對應引進人才的規劃,造成企業不能及時的引進新的人才,進而導致人才斷層的現象,且分配崗位時不夠科學合理,沒有充分考察個人的能力,使得分配的職能要不超出能力之外,要不大材小用,造成人不能盡其才,物不能盡其用的局面。此外,很多企業還缺乏監督管理機制,對人力資源管理沒有有效的監督,導致其隨意性比較大,加上我國傳統文化觀念的影響,裙帶關系現象也普遍存在于用人單位中。同時,缺乏獎懲機制,以至于一方面不能有效的激勵企業人員的積極性,另一方面,對于的情況也不能給予處罰。正是由于缺乏有效的人力資源管理制度,沒有監督人力管理的體系,導致企業人力資源管理混亂,阻礙了企業的發展。

2.人力資源浪費現象普遍存在

一方面,由于現階段我國經濟是由計劃經濟轉型向社會主義市場經濟的,很多企業雖然在人力資源的管理模式上進行了一定程度的創新發展,并不斷的對企業的資源配置進行了優化,從而滿足了企業的發展需求,但是,從實際來看,很多企業受限于計劃經濟思維的影響,企業雖然儲備了足夠的人員,但是機構臃腫,人員懶散辦事效率相對低下,造成人力資源浪費的現象,進而影響了企業的長期發展。另一方面,作為企業各項活動的前提之一,人力資源管理的水平也影響了企業的經濟效益,在知識經濟時代,不進則退,人力資源的浪費最終會導致在企業需要的時候人才缺乏的局面,限制了企業的發展。

3.人力資源管理人員的素質有限

從我國目前的實際情況來看,大多數企業雖然設有人力資源部門,但是,人力資源管理人員的水平有限,專業素養較低,不僅不能協調各個部門的生產活動,也對本身的人才引做出科學合理的規劃,甚至,該部門的管理人員直接是從別的崗位調任的,導致其管理缺乏專業性。此外,沒有相關的制度或領導的支持也是人力資源管理工作沒有充分發揮作用的因素之一。

二、企業創新發展人力資源和管理的策略

由于企業創新發展人力資源和管理對企業的發展具有重要作用,因此,針對我國企業現階段人力資源創新發展和管理在實踐中存在的問題,對此筆者提出了以下措施:

1.創新并完善人力資源管理制度

完善人力資源管理制度主要包括完善監督機制,完善激勵機制人力資源管理機制,三者相輔相成。首先,監督機制,就是要建立規范化的企業內控制制度,凡事按章程辦,杜絕的現象;其次,完善激勵制度,隨著知識經濟時代人才競爭的加劇,要求現代企業采用科學合理的激勵制度,不但要吸引人才,還要留得住人才;最后,人力資源管理機制,在前兩者的基礎上,不斷提高管理人員的綜合專業素養,科學的合理的規劃企業所需要的人才類型,通過社會招聘和內部提升兩種渠道合理的為企業選撥人才,到達人盡其才的目的。

2.優化人力資源的組織結構

鑒于我國企業普遍存在人力資源浪費的現象,以及隨著市場經濟的發展,傳統的人力資源組織結構在一定呈上不能滿足企業的發展需求。因此,這就要求我們適應時代的變化,精簡人力資源的組織結構,引進信息自動化的先進技術,充分發揮人力資源管理在企業發展中的關鍵作用。

3.樹立以認為本的人力資源管理觀念