序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇一體化采購管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

Abstract： Appropriate management system of weapon equipment integrative acquirement is important to improve the benefit of acquirement cost and ensure acquirement quality. Using the ideology of whole system and whole life management， based on the theory of Business Process Reengineering， this paper establishes the management system of weapon equipment integrative acquirement， and puts forward the organization setting and run mechanism of weapon equipment integrative acquirement management.

關(guān)鍵詞： 武器裝備；一體化采購；管理體制；全壽命；業(yè)務(wù)流程重組

Key words： weapon equipment；integrative acquirement；management system；life cycle；BPR

中圖分類號：F253.2 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）33-0131-02

0 引言

武器裝備的一體化采購涉及武器裝備的科研、訂購、維修保障等一系列活動，在采購中不僅要考慮產(chǎn)品的前期購置，還必須注重產(chǎn)品的后期使用。建立與武器裝備一體化采購工作要求相適應(yīng)的管理體制，能極大地提高采購效益，使采購方成為精明的買主。

目前，武器裝備采購管理體制大多都是根據(jù)傳統(tǒng)的管理理論設(shè)置的。然而，傳統(tǒng)的管理理論產(chǎn)生于工業(yè)時代，其核心思想就是斯密的勞動分工理論。20世紀(jì)末以來，世界經(jīng)濟發(fā)生了本質(zhì)的變化，傳統(tǒng)的管理理論暴露出諸多不足之處，難以適應(yīng)新時期采購管理工作的需要。比如，分工理論雖然可以極大地提高個別作業(yè)和部門的效率，但往往造成對整個流程的忽視；容易導(dǎo)致管理盲點，部分職能沒有相應(yīng)的執(zhí)行部門；科層制的直線職能式的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致管理層次重疊，同一層次的組織各自為政，縱向組織層次過多，而且溝通成本也比較高；信息傳遞不暢甚至失真，由于信息是自下向上進行傳遞的，在層層傳遞中往往導(dǎo)致信息失真，而使得決策失誤。

業(yè)務(wù)流程重組理論提供了一種解決傳統(tǒng)管理理論缺陷的方法，本文正是基于這種方法探討如何運用BPR建立合理的一體化采購體制，科學(xué)設(shè)置采購機構(gòu)，優(yōu)化采購運行機制，規(guī)范武器裝備采購管理工作，提高采購效益，保證采購質(zhì)量。

1 業(yè)務(wù)流程重組與全系統(tǒng)全壽命管理

1.1 業(yè)務(wù)流程重組

業(yè)務(wù)流程重組的基本思想是：傳統(tǒng)分工原則將一項原本完整的工作流程人為分成不同部分，由相對獨立的不同部門按一定次序完成工作；BPR意在對傳統(tǒng)工作流程重新設(shè)計、拆除人為地設(shè)在市場、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事等職能之間的圍墻，使其恢復(fù)原本面貌以提高工作效率。

BPR一改傳統(tǒng)的小改小革，以獲取個別環(huán)節(jié)的減損增效的做法，而從整個流程來考慮資源和要素的合理配置和重新組合，使原本分散在各部門支離破碎的流程片斷重新還原為一個整體，減少重復(fù)環(huán)節(jié)、降低協(xié)調(diào)和交換的難度和成本，從而使企業(yè)業(yè)績有突破性增長。

根據(jù)BPR的思想精髓，把BPR項目實施設(shè)想成一種高層次的立體形式，整個BPR的實施體系由觀念重建、流程重建和組織重建三個層次構(gòu)成，其中以流程重建為主導(dǎo)，而每個層次內(nèi)部又有各自相應(yīng)的步驟過程，各層次也交織著彼此作用的關(guān)聯(lián)關(guān)系。

1.2 全系統(tǒng)全壽命管理

裝備全壽命是指產(chǎn)品從立項論證直到退役處理的整個時域歷程。一般裝備的壽命周期大致可分為論證、方案、工程研制、生產(chǎn)與部署、使用與保障、退役處理等階段。裝備的全系統(tǒng)全壽命管理，可以理解為從橫向上通觀產(chǎn)品的全局，也就是說管理者要把管理對象的全部內(nèi)在的和外在的因素作為一個整體系統(tǒng)來研究和處理，要把產(chǎn)品及其配套的設(shè)施、設(shè)備、儀器、工具、器材、資料等保障部分進行通盤考慮，進行統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一解決，同步發(fā)展。

2 一體化采購管理體制的規(guī)劃和設(shè)想

完整的一體化采購必須具備三個特征：規(guī)范化、專業(yè)化和系統(tǒng)化。

規(guī)范化是一體化采購的前提和基礎(chǔ)，采購過程中的各項工作均按照相關(guān)的法規(guī)和制度進行。

專業(yè)化是一體化采購的重要保證，采購過程中的各項工作均有專門的部門和人員負(fù)責(zé)。

系統(tǒng)化是一體化采購的主要特征，按照全系統(tǒng)全壽命管理的要求，統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品科研、采購、使用保障和維修等工作。

3 一體化采購管理體制的建立

3.1 一體化采購管理機構(gòu)設(shè)置

在采購機構(gòu)設(shè)置過程中，主要考慮以下三方面的要求：

①根據(jù)政府采購制度的基本要求，應(yīng)建立競爭、評價、監(jiān)督、激勵機制，加強計劃制定、合同訂立、合同履行、合同審計、合同監(jiān)督工作，使計劃制定、合同訂立、合同履行、合同審計和合同監(jiān)督部門相對獨立，改革和完善與國家采購制度相適應(yīng)的產(chǎn)品采購體制。

②根據(jù)業(yè)務(wù)流程重組理論，一項完整的工作流程應(yīng)由一個部門獨立完成。武器裝備采購流程，特別是大宗或比較貴重的武器裝備采購，一般需要經(jīng)歷采購項目論證、審批、招標(biāo)、議（決）標(biāo)、采購合同訂立和合同履行等階段。對于上述階段中的各項工作，都應(yīng)由專門的采購管理機構(gòu)負(fù)責(zé)。

③根據(jù)全系統(tǒng)全壽命管理理論，在機構(gòu)設(shè)置中必須包括武器裝備定購、科研和使用維修等部門，以滿足在裝備全壽命中各階段的管理要求。

根據(jù)以上三方面的要求，確定武器裝備一體化采購管理機構(gòu)設(shè)置如圖1所示。

在圖1的機構(gòu)設(shè)置圖中，各部門的職能分工如下：計劃管理部門負(fù)責(zé)定購、科研、維修計劃的制定、指標(biāo)、定購論證和價格管理工作；合同訂立部門負(fù)責(zé)定購、科研、維修合同的訂立；合同履行部門負(fù)責(zé)定購、科研、維修合同的履行；裝備使用保障部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品使用管理和保障工作；裝備修理管理部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品維修工作。

3.2 一體化采購管理運行機制

在武器裝備一體化采購管理運行機制中包括四部分的內(nèi)容：科研管理工作運行機制、定購管理工作運行機制、維修工作運行機制和科研、定購、維修工作接口。

①科研管理工作運行機制。由計劃部門制定科研計劃，對科研項目進行招標(biāo)。合同訂立部門根據(jù)科研計劃，與承制方簽訂合同。合同履行部門根據(jù)合同訂立部門所簽訂的合同，進行合同履行。

②定購管理工作運行機制。由計劃部門制定定購計劃，進行招標(biāo)。合同訂立部門根據(jù)定購計劃，與承制方簽訂合同。合同履行部門根據(jù)合同訂立部門所簽訂的合同，進行合同履行。武器裝備使用保障部門在武器裝備使用階段負(fù)責(zé)保障工作。

③維修管理工作運行機制。由計劃部門制定維修計劃，進行招標(biāo)。合同訂立部門根據(jù)維修計劃，與承制方簽訂合同。武器裝備修理管理部門根據(jù)合同訂立部門所簽訂的合同，進行維修合同履行。

④科研、定購、維修管理工作接口。武器裝備使用保障部門根據(jù)所定購產(chǎn)品的使用情況，提出武器裝備改進需求和武器裝備補充需求。武器裝備修理管理部門根據(jù)武器裝備維修情況，提出武器裝備改進需求。

4 一體化采購管理體制的評估

由于武器裝備一體化采購體制所帶來的效益主要是間接的、無形的，很難直接度量，可以用以下幾個指標(biāo)進行評估。

武器裝備一體化采購管理體制評估指標(biāo)如圖2所示。

①采購費少。由于采用了全系統(tǒng)全壽命的管理思想，在采購中不僅考慮了武器裝備的購置費，而且考慮了武器裝備的使用保障費用，達到使武器裝備壽命周期費用最少的目標(biāo)。

②采購時間短。由于采用了業(yè)務(wù)流程重組的原理，采購工作流程順暢，減少采購工作中的不必要環(huán)節(jié)，減少了采購時間。

③武器裝備采購質(zhì)量高。采購中的各項工作流程均由專門的機構(gòu)負(fù)責(zé)，增強了各項工作力度，對武器裝備的監(jiān)督力度加大，有效保證了采購的武器裝備質(zhì)量。

④武器裝備使用效率高。在組織機構(gòu)中專門設(shè)立了負(fù)責(zé)裝備維修和保障的部門，保證了武器裝備的順利使用。

⑤管理水平高。管理專業(yè)化水平提高，不僅使各部門的管理水平，而且使整個采購管理體系管理水平有所提高。

5 結(jié)論

本文所建立的武器裝備采購體制從組織上將采購計劃制定、合同訂立、合同履行等職能相對分離，形成了既相對獨立、相互制衡、各司其責(zé)又相互配合、相互促進的組織體系，部門分工明確，決策、管理、執(zhí)行層次清晰。橫向上實行分專業(yè)管理，設(shè)立完備的職能管理機構(gòu)，將采購相關(guān)的各項指責(zé)分別由相應(yīng)的專業(yè)化組織機構(gòu)承擔(dān)，對各項采辦工作實行專業(yè)化分工管理，形成了由合同訂立、合同履行等若干相對獨立的管理指揮線。能極大地提高武器裝備采購部門的采購效益，保證武器裝備采購質(zhì)量。

參考文獻：

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篇2

關(guān)鍵詞：一體化計劃 采購計劃 計劃管理

在核電建設(shè)項目中，設(shè)備采購費用約占總投資額的60%，因此設(shè)備采購管理是核電項目成本控制的重要環(huán)節(jié)。而設(shè)備采購計劃作為設(shè)備采購工作開展的重要依據(jù)，其作用更是不容小覷。核電設(shè)備設(shè)計計劃、設(shè)備采購計劃、建安三個板塊計劃相互承接、環(huán)環(huán)相扣，上游計劃的完成情況直接影響下游計劃的執(zhí)行，因此需要將設(shè)計、采購、建安計劃作為一個整體計劃管理，其中核電設(shè)備采購計劃在一體化計劃中充當(dāng)承上啟下的關(guān)鍵角色。本文將從一體化計劃的角度對核電設(shè)備采購計劃板塊的管理進行探討。

一、核電設(shè)備采購計劃與設(shè)計、建安計劃的接口管理

基于設(shè)備設(shè)計、采購、建安一體化計劃，設(shè)備采購計劃需要控制好“輸入”和“輸出”兩方面內(nèi)容。其中，“輸入”是指由上游設(shè)計單位所出版的設(shè)計文件，包括技術(shù)規(guī)格書、

設(shè)備及材料采購清單、改單、圖紙等，這些設(shè)計文件是開展采購工作的依據(jù)；“輸出”是指下游建安單位安裝工作所需要的設(shè)備及相關(guān)文件。而對“輸入”和“輸出”兩方面的管理，又需要從范圍、進度、質(zhì)量等方面進行嚴(yán)格控制，以達到設(shè)計文件滿足采購需求，采購交付設(shè)備滿足建安需求的目的，從而實現(xiàn)一體化計劃各板塊完全匹配的效果。

二、核電設(shè)備采購計劃管理的內(nèi)容

核電設(shè)備采購計劃管理主要包括計劃編制及下達、跟蹤、升版及調(diào)整、再次跟蹤直到計劃完成。

（一）計劃的編制及下達

計劃編制是采購工作的開始，計劃編制的范圍依據(jù)是承包合同內(nèi)的設(shè)備和材料范圍，時間依據(jù)為工程項目二級進度計劃以及設(shè)計計劃和建安計劃。采購計劃一般包括以下節(jié)點：設(shè)計文件接收（與設(shè)計計劃相關(guān)聯(lián)）、發(fā)標(biāo)、收標(biāo)、評標(biāo)、合同簽署、接口資料提交、加工制造、設(shè)備發(fā)貨、設(shè)備到貨。設(shè)備采購計劃編制完成后，需要控制部牽頭組織設(shè)計部、采購部和施工部各單位共同進行各板塊計劃匹配性的核查，獲得批準(zhǔn)及經(jīng)過會簽后，便可正式執(zhí)行。

（二）計劃跟蹤管理

設(shè)備采購計劃跟蹤管理是對已的計劃執(zhí)行情況進行跟蹤督促，保證計劃得以按時執(zhí)行完成。在一體化計劃中，除了對采購計劃內(nèi)部工作進行跟蹤外，還需要對制約采購計劃執(zhí)行的上游設(shè)計計劃進行跟蹤預(yù)警。因此，按照執(zhí)行階段可將采購計劃的跟蹤管理劃分為四個階段：設(shè)計文件接收階段、采買階段、合同執(zhí)行階段、到貨階段。下面將對各階段的具體管理方式進行詳細(xì)闡述。

1、設(shè)計文件接收階段

設(shè)計文件的按時出版與否直接影響到采購工作是否可以按計劃啟動，為了保證設(shè)備采購工作的順利開展，需要對上游設(shè)計文件的按時出版進行有效的預(yù)警和催促。一般采購計劃管理人員采取提前3個月預(yù)警措施，向設(shè)計單位催要即將到期的設(shè)計文件；對于已逾期出版的設(shè)計文件，計劃人員需要與設(shè)計人員進行溝通預(yù)計出版時間，并分析是否可以采取壓縮采購周期的措施保證設(shè)備按原計劃到場，若對于設(shè)計文件嚴(yán)重逾期導(dǎo)致設(shè)備無法按時到場，需提前向控制部匯報，并要求重新調(diào)整計劃。

2、采買階段

接收到設(shè)計文件后便可以啟動設(shè)備采購工作，對此階段主要控制發(fā)標(biāo)和合同簽署的節(jié)點，由計劃管理人員跟蹤督促，合同負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)招投標(biāo)及合同簽署工作。依據(jù)的采購計劃將工作任務(wù)分解到每個月中，即編制月度計劃，并形成定期反饋機制，每周由合同負(fù)責(zé)人將月度計劃的執(zhí)行情況反饋給計劃管理人員。對于逾期且影響下一階段接口資料提交的合同，及時向控制部門匯報協(xié)調(diào)調(diào)整接口資料提交計劃，對于無法調(diào)整的，在合同談判期間，需要將接口資料相關(guān)參數(shù)在合同技術(shù)附件中鎖定，如此，便可消除由于合同簽署滯后導(dǎo)致對接口資料提交進度的影響。

3、合同執(zhí)行階段

在合同簽署完畢后，便進入了合同執(zhí)行階段。此階段計劃主要由設(shè)備制造進度負(fù)責(zé)人監(jiān)督廠家完成。設(shè)備負(fù)責(zé)人需要對廠家提交的設(shè)備制造進度計劃進行核查，并提交采購部門進行審核簽字后方可執(zhí)行。設(shè)備負(fù)責(zé)人應(yīng)對廠家制造進度進行全面實時跟蹤和控制，并定期匯報制造進展，并分析設(shè)備制造過程中可能存在的風(fēng)險。對于制造拖期但不影響交付的設(shè)備，應(yīng)及時向計劃管理人員及直屬領(lǐng)導(dǎo)申請調(diào)整制造計劃，但不得突破采購計劃中加工制造完成時間節(jié)點；對于影響設(shè)備交付的，計劃管理人員向控制部門申請調(diào)整采購計劃，由控制部門進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

4、到貨階段

設(shè)備到貨是采購計劃的最后節(jié)點。設(shè)備按時到貨對于建安工作有序開展具有非常關(guān)鍵的作用。在編制計劃時設(shè)備到貨時間根據(jù)現(xiàn)場需求時間確定，在后續(xù)執(zhí)行過程中原則上按此時間執(zhí)行，但是由于核電項目設(shè)備系統(tǒng)較多，設(shè)備數(shù)量巨大，執(zhí)行過程中到貨時間會存在調(diào)整。為了盡量減少設(shè)備無法按時到貨對現(xiàn)場安裝的影響，在到貨節(jié)點的控制上，由到貨計劃管理人員編制12個月滾動到貨計劃，根據(jù)現(xiàn)場需求及實際加工制造情況每個月升版一次，對于到貨有風(fēng)險的設(shè)備，及時匯報制造進度組進行分析控制，通過編制趕工計劃及派員駐廠等方式，盡最大努力滿足現(xiàn)場需求。

（三）計劃升版及調(diào)整

一般來講，設(shè)備采購計劃在如下兩種情形時會進行升版工作：1、二級進度計劃升版；2、采購計劃后累計調(diào)整較多。而其它情形下，例如如前所述，在計劃跟蹤管理階段，經(jīng)常需要對采購計劃進行調(diào)整。

三、采購計劃管理過程中常見的幾個問題及建議措施

（一）設(shè)計、采購、建安計劃不匹配

在采購計劃編制階段，組織各板塊計劃負(fù)責(zé)單位對各板塊計劃匹配性進行審核，在執(zhí)行過程中，由各板塊計劃管理人員負(fù)責(zé)跟蹤維護計劃完成情況，在計劃需要調(diào)整時，向控制部門發(fā)出申請，由控制部門統(tǒng)一對各板塊計劃進行相應(yīng)調(diào)整。另外，各板塊計劃在執(zhí)行過程中，需要定期組織專題會議對計劃匹配性進行復(fù)核，此項工作可以提前預(yù)知存在交貨風(fēng)險的設(shè)備，找出風(fēng)險所在，并將風(fēng)險及時分散消化，避免造成對安裝調(diào)試階段的影響。今后，采購部將繼續(xù)提前與施工、調(diào)試進行計劃匹配工作，以期盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，識別風(fēng)險，分散或降低風(fēng)險，保證工程項目的順利開展。

（二）設(shè)計輸入管理不規(guī)范、出版滯后的問題

采購過程中經(jīng)常面臨設(shè)計輸入不全、管理不規(guī)范、設(shè)計文件出版滯后等問題，造成變更較多、供貨范圍變化較大，給采購部增加不必要的工作量，同時影響采購工作的有效和及時開展。對此，采購部采取以下方式盡量減少設(shè)計問題對采購工作帶來的影響。首先，協(xié)調(diào)設(shè)計部門針對所發(fā)變更及時出版設(shè)計修改通知單，以便采購部及時開展工作；其次，提前1個月向設(shè)計預(yù)警需要出版的文件，對于設(shè)計文件出版滯后的文件，采購部提前做好準(zhǔn)備工作，以盡量節(jié)省從技術(shù)文件接收到啟動采購之間的時間，保證設(shè)備采購三級進度計劃的按時完成。再次，對由于設(shè)計施工圖出版滯后造成制造周期緊張的設(shè)備，為不影響現(xiàn)場安裝，采購部編制趕工計劃并派專人駐廠監(jiān)督，盡最大努力滿足現(xiàn)場安裝需求。最后，對由于設(shè)計文件出版滯后造成無法按時到貨的設(shè)備，采購部及時與施工單位溝通，使其早做準(zhǔn)備，將對現(xiàn)場產(chǎn)生的影響降至最小。最后，編制設(shè)備采購包對應(yīng)的適用文件清單，并定期發(fā)設(shè)計部門確認(rèn)。

（三）核電設(shè)備數(shù)量巨大，范圍較難控制

設(shè)備采購三級進度計劃細(xì)化到每臺設(shè)備KKS碼，同時將每個采購包的供貨范圍與規(guī)格書（包括升版及變更）、合同文本進行核對確認(rèn)，以保證對供貨范圍有清晰的掌控。

參考文獻：

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[2]陳亮，趙利，張會，王辰宇.基于進度計劃的工程項目采購進度管理，2011（2）

篇3

財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，顧名思義意味著財務(wù)和業(yè)務(wù)在技能與方法上的有機結(jié)合，體現(xiàn)了系統(tǒng)論的思維，業(yè)務(wù)和財務(wù)任何一方都不能脫離對方而存在。財務(wù)管理環(huán)境決定了財務(wù)決策，環(huán)境的變化影響業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的發(fā)展重塑財務(wù)，財務(wù)反過來對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。管理人員既要懂財務(wù)又要懂業(yè)務(wù)，從事中控制、事后監(jiān)督走向一線戰(zhàn)場。

管理會計是通用的業(yè)務(wù)語言，管理會計不僅僅是技術(shù)，更能影響整體的業(yè)務(wù)活動。業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的管理會計模式，其財務(wù)業(yè)務(wù)組織能夠達到業(yè)務(wù)單位和財務(wù)單位之間的平衡，既保證了財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持，也強化了人員的管理。首先，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化加強了資金的動態(tài)管理與控制，提高了資金的運作效率。其次，通過實施財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，把財務(wù)人員從大量的日常繁雜工作中解脫出來，減少了重復(fù)勞動，提高了管理水平。最后，財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化達到了所有財務(wù)甚至非財務(wù)數(shù)據(jù)的集成，業(yè)務(wù)程序的規(guī)范和信息共享。增加了信息的及時性和準(zhǔn)確度，提高了決策質(zhì)量。

二、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化在我國發(fā)展應(yīng)用的現(xiàn)狀及問題

在大數(shù)據(jù)時代背景下，會計信息質(zhì)量的高低決定了企業(yè)在未來可持續(xù)發(fā)展過程中創(chuàng)造價值的能力。因此，財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化工作得到了越來越多企業(yè)的重視和應(yīng)用。尤其是在管理會計越來越受到重視的環(huán)境下，通過構(gòu)建財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理會計模式，來綜合提高管理決策水平更加成為了企業(yè)未來發(fā)展的方向。

我國大部分企業(yè)存在的問題主要有以下幾點：第一，財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程相脫離。目前很多企業(yè)意識到，提高企業(yè)競爭力，企業(yè)財務(wù)流程必須與業(yè)務(wù)流程進行整合。但是在我國大多數(shù)企業(yè)中，財務(wù)與業(yè)務(wù)是分離開的，財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)處于分離狀態(tài)，沒有進行系統(tǒng)結(jié)合。第二，人員技能現(xiàn)狀不能滿足一體化發(fā)展需要。尤其是大多數(shù)管理人員技能也處于單一狀態(tài)，沒有達到一崗多能，財務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員不懂財務(wù)，由此造成了很多不必要的麻煩，例如效率低下與資源浪費。第三，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有待改善。目前企業(yè)的組織模式與管理會計模式大都是金字塔式的垂直溝通，從決策層到管理層再到執(zhí)行層，決策自上而下層層傳遞，效果自下而上層層反饋。過分制約了組織的創(chuàng)新精神，拉長了信息在途中的傳遞與消耗，不利于信息共享與及時傳達。

三、面對財務(wù)與業(yè)務(wù)的整合，管理會計人員如何轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)的核算型財務(wù)側(cè)重在記錄價值，通過確認(rèn)、計量、記錄和報告等程序提供并解釋歷史信息；而管理會計側(cè)重創(chuàng)造價值，將過去、現(xiàn)在與未來有機結(jié)合。所以就對管理會計人員有了更高的要求，工作重點不再是財務(wù)核算，而是應(yīng)該較好地為單位管理高層提供有效經(jīng)營和最優(yōu)化決策的各種財務(wù)與管理信息。

會計職能從重視財務(wù)核算到重視管理決策。管理會計人員不僅要掌握財務(wù)知識，更要熟悉業(yè)務(wù)流程，同樣的，管理人員在熟知業(yè)務(wù)的同時也要了解一定的財務(wù)方法，以便于更加高效、準(zhǔn)確地處理業(yè)務(wù)。管理會計是數(shù)字化的管理，重在管理而不是會計，應(yīng)以創(chuàng)造價值為使命，以風(fēng)險防范為抓手，合理配置與利用財務(wù)資源，提高企業(yè)財務(wù)效率。管理人員更要不斷學(xué)習(xí)管理會計新理論、新知識，在實務(wù)中進行創(chuàng)新應(yīng)用，提升管理會計專業(yè)技術(shù)水平。

四、企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的實施建議

針對當(dāng)前存在的問題，企業(yè)應(yīng)首先設(shè)定一體化建設(shè)的目標(biāo)，將管理會計所需要的各種財務(wù)與非財務(wù)信息有機融合在一起，建立起財務(wù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合的一體化管理會計模式，便于管理者進行分析與作出決策。

結(jié)合財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的發(fā)展需要，企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化實施建議有以下幾點：

第一，建立財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理會計模式，需要推進面向管理會計的信息系統(tǒng)建設(shè)。建立財務(wù)共享中心，將財務(wù)、采購、倉庫、銷售等等系統(tǒng)進行一體化融合，共享財務(wù)與非財務(wù)信息，實現(xiàn)信息實時傳遞和有授權(quán)的共享，消除信息孤島，為構(gòu)建財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理會計模式打下根本的信息基礎(chǔ)。

第二，建立明確的人才培養(yǎng)計劃和項目，建立有效的培訓(xùn)機制和資源，包括學(xué)習(xí)模塊和其他交流工具。注重管理人員一崗多能的培訓(xùn)，不僅要專于本崗位的技能，還要綜合了解其他相關(guān)業(yè)務(wù)知識，有利于企業(yè)整個信息鏈的銜接與執(zhí)行，為構(gòu)建財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理會計模式打下堅實的人才基礎(chǔ)。

第三，完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，全面推進管理會計模式建設(shè)。企業(yè)的組織模式需要便于信息的傳遞與共享，不能過分制約組織的創(chuàng)新精神。建立能夠高效溝通的企業(yè)組織是建立財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理會計模式的空間基礎(chǔ)。

篇4

關(guān)鍵詞：營財一體化；高效；電價管理

中圖分類號：F426.61 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）012-0-01

一、電價管理的目標(biāo)描述

（一）電價管理的理念

L公司以“集成高效、管理提質(zhì)”為目標(biāo)，以“營財融合、流程貫通”為主線，以“建機制、強基礎(chǔ)、重應(yīng)用、嚴(yán)管控”為措施，嚴(yán)格按照網(wǎng)省公司工作部署，緊跟縣公司“子改分”工作進度，同步推進營財一體化建設(shè)，做到流程全覆蓋，節(jié)點無死角，實現(xiàn)電價工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精益化，切實提升市縣一體化電價管理水平。

（二）電價管理的目標(biāo)

L公司堅持以“集成高效、管理提質(zhì)”為目標(biāo)。一是通過營財一體化建設(shè)，有效集成營銷前端業(yè)務(wù)，以提高數(shù)據(jù)質(zhì)量為核心，橫向加強對營銷集成數(shù)據(jù)的分析，縱向加強對縣公司價業(yè)務(wù)的指導(dǎo)，實現(xiàn)營財業(yè)務(wù)集成高效。二是在持續(xù)完善電價管理手段、優(yōu)化電價管理方法、統(tǒng)一電價管理標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，確保地區(qū)營財一體化建設(shè)取得實效，有效防范電價風(fēng)險，提升電價管理水平。

二、構(gòu)建基于營財一體化的高效電價管理體系

（一）建機制，健全營財一體化工作組織體系

一是搭建營財組織架構(gòu)。L公司高度重視，把營財一體化建設(shè)作為一項重點工作任務(wù)，成立由總會計師擔(dān)任組長，財務(wù)部、營銷部、營業(yè)及電費部、各縣公司分管領(lǐng)導(dǎo)組成的營財一體化建設(shè)工作小組，加強工作領(lǐng)導(dǎo)與部門協(xié)調(diào)。二是明確營財職責(zé)界面。公司建立“扁平化”組織架構(gòu)，市公司層面設(shè)立財務(wù)部、營銷部、營業(yè)及電費部（下設(shè)電費賬務(wù)班），整合各部門管理職能，減少電費賬務(wù)管理層級；縣公司層面受限于機構(gòu)設(shè)置，直接在營銷部下設(shè)電費賬務(wù)班，負(fù)責(zé)營銷前端業(yè)務(wù)執(zhí)行。三是培育營財專業(yè)隊伍。2012年L公司率先建立了一支由營銷、財務(wù)電價業(yè)務(wù)骨干組成的營財專業(yè)團隊，在2015年縣公司營財一體化建設(shè)過程中，充分發(fā)揮專業(yè)團隊優(yōu)勢，指導(dǎo)縣公司開展上線前期初營財數(shù)據(jù)核對清理及上線后營財一體化賬務(wù)處理工作，為市縣一體化高效電價管理體系的構(gòu)建奠定了堅實的基礎(chǔ)。

（二）強基礎(chǔ)，扎實推進系統(tǒng)上線前準(zhǔn)備工作

一是開展?fàn)I財歷史數(shù)據(jù)清查。L公司多措并舉、嚴(yán)密組織，制定詳細(xì)數(shù)據(jù)清查工作方案，實行清理結(jié)果日報制，由縣公司按日匯報差異數(shù)據(jù)清理情況，市公司營財專業(yè)團隊抽取業(yè)務(wù)骨干實行二次復(fù)核機制，強化市縣公司數(shù)據(jù)核對清理力度。二是定期召開營財工作例會。系統(tǒng)上線前，L公司堅持指導(dǎo)到位、措施到位，定期召開營財專題工作例會，實行工作周報制度，建立有效溝通機制，及時掌握工作進度、營財差異數(shù)據(jù)清理、縣公司營財人員配置等情況，統(tǒng)籌做好營財一體化試點、推廣工作。三是分批舉辦營財業(yè)務(wù)培訓(xùn)。先后抽取營財專業(yè)團隊業(yè)務(wù)骨干組織開展3次營財一體化系統(tǒng)操作培訓(xùn)，并在縣公司營財一體化上線當(dāng)月赴現(xiàn)場開展業(yè)務(wù)指導(dǎo)，確保系統(tǒng)如期上線、穩(wěn)定運行。

（三）重應(yīng)用，確保營財一體化上線取得實效

一是財務(wù)管理關(guān)口前移化。營財一體化上線后，改變以往營銷、財務(wù)數(shù)據(jù)各成體系的模式，實現(xiàn)營銷系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)在業(yè)務(wù)層面的互融互通，實現(xiàn)營財數(shù)據(jù)資源的高效利用，有效提高賬務(wù)處理的時效性和精準(zhǔn)性。二是營財賬務(wù)核算規(guī)范化。營財一體化上線后，嚴(yán)格遵循“財務(wù)管總賬、營銷管明細(xì)賬”原則，細(xì)化前端業(yè)務(wù)，建立營財一致的業(yè)務(wù)處理規(guī)范，統(tǒng)一和完善營財核算科目體系，實現(xiàn)總賬明細(xì)賬的對應(yīng)和審計可追溯，確保營財業(yè)務(wù)、賬務(wù)數(shù)據(jù)的高度一致。三是電價管理市縣一體化。在營財一體化建設(shè)推進過程中，從數(shù)據(jù)錄入到系統(tǒng)應(yīng)用、從賬務(wù)處理到“一鍵式”報表生成，L公司一直堅持市縣公司同步走，實現(xiàn)資源共享，提高管理效率；市公司在線審核縣公司月度電價報表，分析電價執(zhí)行異常情況，同步提升市縣一體化電價管理水平。

（四）嚴(yán)管控，提升系統(tǒng)上線后風(fēng)險防控能力

一是常態(tài)開展數(shù)據(jù)核對。營銷部每月提供電子版、紙質(zhì)蓋章版雙保障，確保實收電費、應(yīng)收電費余額、高可靠收入等營財數(shù)據(jù)核對一致。二是開展月度電價政策執(zhí)行情況分析。重點關(guān)注銷售側(cè)峰平谷電量電費、容量、需量、分時電價執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)核對，發(fā)現(xiàn)異常情況，及時協(xié)同營銷部門開展原因分析，將問題徹底扼殺在萌芽狀態(tài)。三是定期組織財務(wù)稽核。一方面充分利用財務(wù)信息化技術(shù)手段開展在線稽核，按照與市公司“同標(biāo)準(zhǔn)、同要求”的原則，每月定期對縣公司電價業(yè)務(wù)流程進行稽核，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋并督促問題整改落實；另一方面開展財務(wù)現(xiàn)場稽核，加強電價業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域的風(fēng)險防控，調(diào)取縣公司應(yīng)收電費總傳票、電價報表等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，實地到供電所查看，并走訪客戶，完善問題整改銷號制度，健全實時監(jiān)督閉環(huán)管控機制。

三、電價管理取得的成效

（一）電價業(yè)務(wù)實時管控

通過營財系統(tǒng)集成，營銷前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實時傳遞至財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)管理關(guān)口前移，消除手工處理業(yè)務(wù)的隨意性、不規(guī)范性，統(tǒng)一賬務(wù)核算規(guī)則，進一步提高財務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化水平，真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)傳遞信息化、業(yè)務(wù)管控實時化。

（二）電費資金快速回收

營財一體化上線后，營銷應(yīng)收、實收電費實時傳遞至財務(wù)系統(tǒng)，真實反映客戶應(yīng)收、實收、預(yù)收電費余額，促使業(yè)務(wù)部門加大力度確保電費回收，加快貨幣資金周轉(zhuǎn)，大大降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

（三）市縣管理同步提升

事實證明，“同步走”管理方式行之有效。六安地區(qū)以電價靜態(tài)信息、電費賬務(wù)處理、電價管理報表為重點狠抓電價基礎(chǔ)管理，以電價執(zhí)行情況分析、財務(wù)稽核監(jiān)督、在線實時監(jiān)控為重點強化電價管控職能，同步提升市縣一體化電價管理質(zhì)量。

（四）管理決策提供支持

六安地區(qū)通過營財一體化建設(shè)，營財數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性、一致性顯著提高，高質(zhì)量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、明晰的呈現(xiàn)了公司購售電情況，通過數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)挖掘、多維展現(xiàn)等形式為公司的運營管理提供決策支持。

參考文獻：

篇5

摘 要 隨著股份制改革的基本完成，如何引導(dǎo)縣公司認(rèn)清形勢，科學(xué)、合理的評價現(xiàn)狀，找出經(jīng)營管理中的“短板”，提高財務(wù)管理水平，從而更好地適應(yīng)國家電網(wǎng)公司集團化發(fā)展、集約化經(jīng)營和精益化管理的要求，這一直是龍巖電業(yè)局財務(wù)管理創(chuàng)新領(lǐng)域的熱點課題。經(jīng)過認(rèn)真總結(jié)和持續(xù)摸索，龍巖電業(yè)局逐步構(gòu)建了一套多維、系統(tǒng)的財務(wù)評價管理體系。

關(guān)鍵詞 財務(wù)評價體系 精細(xì)化管理

縣級供電企業(yè)財務(wù)評價體系是龍巖電業(yè)局在圍繞國家電網(wǎng)公司“一強三優(yōu)”的戰(zhàn)略目標(biāo)和加強“四化”管理理念下對縣級供電企業(yè)加強財務(wù)管控的有益嘗試。實踐證明，它不僅僅是電業(yè)局財務(wù)工作方式的創(chuàng)新，而且是縣級供電企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的有益嘗試，其對縣級供電企業(yè)財務(wù)管理方面的引導(dǎo)和提升作用是十分深刻與深遠的。

一、縣公司財務(wù)評價體系的建立背景

運用科學(xué)的財務(wù)評價手段，采用綜合的評價指標(biāo)體系對企業(yè)財務(wù)工作進行多維度的評價，不僅可以真實反映企業(yè)經(jīng)營績效狀況，判斷企業(yè)的財務(wù)管理水平，而且有利于適時揭示財務(wù)風(fēng)險，引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展。龍巖電業(yè)局創(chuàng)建的縣公司財務(wù)評價體系就是在為了促進縣公司全面適應(yīng)國家電網(wǎng)公司集團化發(fā)展、集約化經(jīng)營和精益化管理的要求這一背景下應(yīng)運而生的。財務(wù)評價體系運用定量測算與定性分析相結(jié)合的方法，對縣公司經(jīng)營績效和財務(wù)管理水平進行動態(tài)和靜態(tài)分析，及時查找缺陷和差距，促使其持續(xù)改進，經(jīng)過實踐，取得了較好的成效。

二、縣公司財務(wù)評價體系的內(nèi)涵和目的

（一）縣公司財務(wù)評價體系的內(nèi)涵

圍繞國家電網(wǎng)公司“一強三優(yōu)”發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合縣級供電企業(yè)經(jīng)營實際，打造兼顧共性，突出個性，全面、科學(xué)、合理、系統(tǒng)的財務(wù)評價體系。通過該體系的良好運作，實現(xiàn)評價結(jié)果與管理環(huán)節(jié)的完全契合，借助財務(wù)評價手段達到控制管理缺陷、夯實會計基礎(chǔ)、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險、提高經(jīng)濟效益，并提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)目的。

（二）縣公司財務(wù)評價體系的目標(biāo)

龍巖電業(yè)局以期通過縣公司財務(wù)評價管理體系的建設(shè)和完善，借助財務(wù)評價平臺，運用財務(wù)評價成果達到控制管理缺陷，防范經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)濟效益，提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)的目的。具體而言，龍巖電業(yè)局通過搭建財務(wù)評價平臺要實現(xiàn)以下幾個方面的目標(biāo)：

1.借助財務(wù)評價手段，全面、科學(xué)、合理地評價縣公司財務(wù)管理工作水平；

2.通過開展財務(wù)評價工作，引導(dǎo)縣公司查找和改進財務(wù)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，提升自我管理水平；

3.通過開展企業(yè)風(fēng)險評價，及時發(fā)現(xiàn)潛在的經(jīng)營風(fēng)險并提出預(yù)警，實現(xiàn)風(fēng)險的可控在控；

4.通過組織財務(wù)人員參與財務(wù)評價工作，有序提高財會隊伍綜合素質(zhì)；

5.以財務(wù)評價工作為平臺，開展單位間業(yè)務(wù)交流，提升縣公司整體財務(wù)管理水平。

（三）指標(biāo)體系及目標(biāo)值

根據(jù)龍巖供電系統(tǒng)縣公司實際情況，設(shè)置了定量指標(biāo)和定性指標(biāo)對經(jīng)營情況及財務(wù)管理水平進行綜合評價（表1）。

1.定量指標(biāo)

定量指標(biāo)為剛性指標(biāo)，主要用于評價縣公司經(jīng)營業(yè)績，包括利潤總額（萬元）、可控三費（萬元）、竣工財務(wù)決算及時率、資產(chǎn)負(fù)債率、對外擔(dān)保下降率等幾大指標(biāo)。根據(jù)年度福建省電力有限公司績效指標(biāo)體系要求進行不定期更新。

2.定性指標(biāo)

定性指標(biāo)為柔性指標(biāo)，從會計信息管理、預(yù)算管理、資金管理等八個方面綜合衡量縣公司財務(wù)管理工作質(zhì)量，對各單位是否依據(jù)國家電網(wǎng)公司、福建省電力有限公司及龍巖電業(yè)局相關(guān)財務(wù)管理規(guī)定開展工作以及工作實施效果進行評價。

三、縣公司財務(wù)評價體系的具體運作

近年來，國家電網(wǎng)公司、福建省電力有限公司對財務(wù)評價工作日益重視，將財務(wù)評價工作納入年度重點工作，要求各級單位積極思考，深入開展財務(wù)評價工作。2008年初，面對縣公司改制后財務(wù)管理工作雖然有所提高，但和國家電網(wǎng)公司集約化管理要求尚有較大差距，亟需更快、更好提升的現(xiàn)狀，龍巖電業(yè)局開始摸索構(gòu)建縣公司財務(wù)評價模型。

（一）明確職責(zé)權(quán)限，建立財務(wù)評價組織體系

建立財務(wù)評價三級組織體系，成立領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組，配備專職、兼職評價人員。依托常態(tài)化運作的財務(wù)聯(lián)合稽核人才方隊，在對人員進行有針對性的培訓(xùn)之后開展工作。

（二）科學(xué)確定評價指標(biāo)，擬定評價計劃

財務(wù)評價體系的設(shè)計是否全面、科學(xué)、合理，直接關(guān)系到對縣公司財務(wù)評價結(jié)果的準(zhǔn)確性、客觀性及有效性。龍巖電業(yè)局緊扣縣公司年度經(jīng)營績效指標(biāo)，輔以管理工作要求，擬訂了定量指標(biāo)占70%權(quán)重，定性指標(biāo)占30%的評價指標(biāo)體系，既強化了績效指標(biāo)的剛性，又體現(xiàn)了重視過程管理的財務(wù)管理理念。

評價指標(biāo)設(shè)置與時俱進，依據(jù)福建省電力有限公司年度績效指標(biāo)體系及重點工作內(nèi)容變化而變化，呈現(xiàn)出動態(tài)、可變的特點；同時兼顧龍巖地區(qū)縣公司經(jīng)營特性，設(shè)置了個性化的評價指標(biāo)，促使財務(wù)評價指標(biāo)更趨合理和完善。如：針對龍巖供電系統(tǒng)個別縣公司對外擔(dān)保業(yè)務(wù)存在風(fēng)險的狀況，龍巖電業(yè)局先于2008年在定性指標(biāo)中設(shè)置了“對外擔(dān)保下降率”指標(biāo)，2009又將此指標(biāo)列入定量指標(biāo)中，并大大提升了其所占權(quán)重，明確獎懲，以此敦促縣公司加快破解工作難題，降低經(jīng)營風(fēng)險。

（三）開展多維財務(wù)評價工作

龍巖電業(yè)局開展的縣公司財務(wù)評價工作以“科學(xué)評價--找出差距―持續(xù)改進”為主線，分為“月度小評”、“季度測評”、“年度總評”三個層次。

1.月度小評

月度小評注重管理過程評價。年度伊始，龍巖電業(yè)局即根據(jù)福建省電力有限公司及龍巖電業(yè)局年度財務(wù)十項重點工作相關(guān)內(nèi)容制訂本年縣公司月度評價項目計劃，下發(fā)至各縣公司；同時結(jié)合實際工作進展情況，對計劃實時進行補充或變更，以便更好地對專項財務(wù)工作進行考量，使評價結(jié)果動態(tài)、可比。月度工作評價項目突出重點，一般不超過三項，并根據(jù)重要性確定項目權(quán)重。如：2009年6月，縣公司月度財務(wù)工作評價項目為ERP系統(tǒng)上線數(shù)據(jù)準(zhǔn)備情況。每月末，由財務(wù)部財務(wù)評價崗位征詢相關(guān)崗位意見后進行評價（定性評價實行百分制），并報財務(wù)評價小組組長（財務(wù)負(fù)責(zé)人）審核。每月評價得分滿分為100分，將各12個月的成績累計加權(quán)后作為年度定性評價得分的40%，這是各單位的“平時成績”。評價標(biāo)準(zhǔn)（見表2）

2.季度測評

季度測評主要以定量指標(biāo)的評價為主，旨在跟蹤各單位績效指標(biāo)序時完成進度情況，包含利潤總額、可控三費、銷售增長率、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)。利潤總額指標(biāo)作為測評關(guān)鍵指標(biāo)，權(quán)重最大，并設(shè)置了加分條款,主要反映企業(yè)經(jīng)營效益；同時設(shè)置了可控三費指標(biāo)用于反映企業(yè)成本費用支出的均衡性；還有資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)。每個指標(biāo)均有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，各占不同權(quán)重，合計為100分。考慮到經(jīng)營績效指標(biāo)大多為年度指標(biāo)（福建省電力有限公司對縣公司績效指標(biāo)是否完成以年度值為準(zhǔn)），季度測評主要起到指導(dǎo)、警示作用，因而降低其在年度總評指標(biāo)中的權(quán)重，占20%。例如：表3可控三費指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)。

3.年度總評

年度終了，對各縣公司全年的經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)管理工作進行全面評價。根據(jù)各單位面審結(jié)果計算出定量指標(biāo)的年度總評得分，與季度得分按8：2加權(quán)后得出定量評價總分。定性指標(biāo)的年度總評較為細(xì)化，對各單位一年來的財務(wù)管理工作分方面進行總體評價后計算得分，將該得分與月度小評成績按6：4進行加權(quán)得出定性評價的總分。最后將定量評價與定性評價得分按7：3加權(quán)計算得出各單位年度財務(wù)評價的最終得分，按照得分高低進行排序。

（四）加強財務(wù)考核力度

為確保財務(wù)評價工作落到實處，收效更佳。財務(wù)部協(xié)同農(nóng)電部、人資部設(shè)置了財務(wù)管理專項獎，依據(jù)年度財務(wù)評價結(jié)果進行業(yè)績考核，決定獎金的兌現(xiàn)比例。評價分?jǐn)?shù)低于 70 分的，給予考核；分?jǐn)?shù)為70-90分，按實際得分比例兌現(xiàn)獎金；超過90分，全額兌現(xiàn)獎金。

（五）不斷創(chuàng)新評價方式

經(jīng)過兩年的實踐摸索，縣公司財務(wù)評價方式也有了不斷創(chuàng)新，2009年起，評價方式轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱h公司自評--電業(yè)局評價（指出存在問題）--提出措施―落實改進”四步走，改變了原來由電業(yè)局直接評定的方式，更加體現(xiàn)縣公司自我評價、持續(xù)完善提高的管理理念，促使評價工作更注重實效。

同時，龍巖電業(yè)局還積極思考，如何更好地將評價工作與財務(wù)過程管理有機契合。現(xiàn)場評價是龍巖電業(yè)局的創(chuàng)新嘗試，突破了“指標(biāo)報送、紙上評價”的模式，采用 “財務(wù)管理現(xiàn)場評價工作會議”的形式，由各縣公司輪流承辦，組織其他縣公司財務(wù)負(fù)責(zé)人及財務(wù)骨干對會議承辦單位的財務(wù)管理工作進行現(xiàn)場查看、現(xiàn)場交流、現(xiàn)場分析和評價。參會人員對發(fā)現(xiàn)的亮點及存在的不足，當(dāng)場進行點評和討論，此舉既對承辦單位財務(wù)管理工作有較大的促進，同時也為全區(qū)財務(wù)人員提供了交流學(xué)習(xí)、互通有無、取長補短的良好機會。

以信息化系統(tǒng)為載體，實現(xiàn)在線評價是龍巖電業(yè)局財務(wù)評價工作的又一創(chuàng)新。以局績效管理系統(tǒng)為平臺，開發(fā)了財務(wù)評價功能模塊。2009年一季度起龍巖電業(yè)局已經(jīng)實現(xiàn)了季度評價指標(biāo)系統(tǒng)數(shù)據(jù)報送，系統(tǒng)評價結(jié)果。

（六）落實改進措施，建立經(jīng)營業(yè)績檔案

根據(jù)評價結(jié)果提出改進措施，并就突出存在的問題后續(xù)整改進行重點跟蹤落實。以各縣公司為單位建立經(jīng)營業(yè)績管理檔案，將月度、季度、年度評價結(jié)果和實際整改情況等資料納入檔案管理，作為客觀評價企業(yè)負(fù)責(zé)人任期經(jīng)營業(yè)績的主要支持工具。

（七）充分利用評價結(jié)果，全面提升管理水平

龍巖電業(yè)局在財務(wù)評價工作實踐中不斷挖掘評價結(jié)果的應(yīng)用價值。通過財務(wù)評價工作發(fā)掘各單位財務(wù)管理工作亮點，并推而廣之，達到“找亮點、樹典型、學(xué)標(biāo)桿”的效果。財務(wù)部將工作亮點推介作為縣公司經(jīng)濟活動分析會的重要議程之一，每次會議指定一縣公司圍繞財務(wù)評價中出現(xiàn)的工作亮點進行經(jīng)驗介紹，供其他單位進行學(xué)習(xí)、借鑒。此項工作從2008年二季度開展至今，議題涉及“預(yù)算管理”、“資金管理”、“電費回收”等多個方面工作。好的經(jīng)驗、好的做法以此種形式在全市供電系統(tǒng)得到全面推廣，營造了“樹先進、學(xué)先進、比先進、趕先進”的良好工作氛圍。

四、縣公司財務(wù)評價體系運作主要成效

（一）深化財務(wù)監(jiān)督工作

通過運用系統(tǒng)財務(wù)分析指標(biāo)體系，綜合反映企業(yè)經(jīng)營成果，多維度對企業(yè)財務(wù)管理水平進行評價，并通過對評價結(jié)果的進一步剖析，診斷經(jīng)營風(fēng)險，揭示管理問題，從而促進企業(yè)財務(wù)監(jiān)督工作的深化，提高了企業(yè)財務(wù)監(jiān)督水平。

（二）進一步夯實會計基礎(chǔ)工作

會計基礎(chǔ)規(guī)范作為財務(wù)評價體系的重要內(nèi)容，得到了龍巖供電系統(tǒng)各縣公司的普遍重視。近年來，隨著財務(wù)評價工作的有序開展，大大促進了縣公司會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化建設(shè)，各單位會計核算體系更加完善、會計信息質(zhì)量明顯改善，會計監(jiān)督有效加強，會計人員的業(yè)務(wù)技能和思想素質(zhì)進一步提高。

（三）有力規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為

在評價過程中發(fā)現(xiàn)了縣公司在預(yù)算管理、資金管理等工作上的薄弱環(huán)節(jié)，經(jīng)過評價結(jié)果、評價意見反饋及評價結(jié)果考核，使這些問題引起各單位的高度重視，促進其進一步完善自我約束、自我監(jiān)督機制，增強依法理財意識。

（四）搭建業(yè)務(wù)交流的廣闊平臺

開展財務(wù)評價既是對縣公司財務(wù)業(yè)務(wù)工作的一次全面考量，同時也為基層單位財務(wù)人員搭建了業(yè)務(wù)交流的平臺。通過現(xiàn)場評價、經(jīng)驗介紹等工作環(huán)節(jié)財務(wù)人員實現(xiàn)了互相交流、取長補短，對業(yè)務(wù)水平提高是一次有效促進。