序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇財務預算及全面預算管理，期待它們能激發您的靈感。

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【關鍵詞】 高校； 財務預算； 優化； 全面預算管理

經過“十一五”階段的逐步調整，我國高等教育事業呈現出前所未有的發展，以政府撥款為主要經費來源的格局正在被開放、多元的籌資辦學形式所替代，特別在擴招、新設專業、新校區建設等方面，財政撥款已不能滿足高校逐年增長的資金需求。怎樣為學校合理地籌措和分配辦學資金，盡可能地提高資金使用效益，有效配置資源，是當前各高校財務預算亟需解決的問題。

預算是傳統而使用最廣泛的管理控制手段，而全面預算管理是對傳統預算模式及過程的創新。基于全面預算管理的重要性，許多中外學者對其進行了深入探討，既包括對以往全面預算管理實踐的總結和評價，又包括理論上的創新探討。美國學者德克斯塔（Decosta，1976）認為預算就是用金額表示經營管理者在將來特定期間的計劃及目的的正式計算書。卡普蘭德（Copland，1974）將預算定義為將特定的活動方案以計算數字表示的正式活動計劃，表示企業目的及其達成手段。我國學者孟衛東、黃波（2009）從全面預算管理的角度將高校資源分配過程劃分為宏觀、中觀及微觀三個層面的分配。辛晏（2005）基于目前公辦高等學校產權主體人格虛置、委托效率低下及內部控制等問題，提出構建高校全面預算管理體系的設想。這些成果對完善全面預算管理理論，促進高校財務預算規范化、合理化具有重要的意義，但受外部競爭環境的劇烈變化及內部控制等因素影響，高校現有的預算模式常缺乏有效的經濟責任制度和科學的監督機制，造成預算資金浪費，影響資源的合理配置，迫切需要在理論和實踐上進行創新。本文基于全面預算管理理論，對高校財務預算優化進行合理分析，以期對高校財務預算研究提供有益借鑒。

一、全面預算管理的內涵與意義

全面預算是一種集系統化、戰略化和人本化理念為一體的現代管理模式，通過業務、資金、信息的整合，以實現資源的合理配置和戰略目標的有效實現。根據安達信公司“全球最佳實務數據庫”中的定義，全面預算管理是一種系統的方法，用來分配財務、實物及人力等資源，以實現預算單位既定的戰略目標（沙莎，2007）。全面預算管理是企事業單位的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的單位內部管理活動或過程的總稱，反映企事業單位在未來期間的財務狀況和經營成果。

高校的全面預算反映高等學校未來某一特定期間的事業收支活動的財務計劃，以實現高等學校的發展目標和戰略計劃為目的（辛晏，2005）。全面預算管理作為一種管理機制，通過戰略、預算和績效三者的高效互動，促進資源整合，實現信息溝通，優化績效考核，對高校風險控制及戰略目標的實現具有重要的意義。

二、高校財務預算的現狀

全面預算管理是一套系統、精細的管理方法，是一種全方位、全過程和全員的整合性管理系統，具有全面控制和約束力。高校實現全面預算管理，需以全面預算為基礎構建“統一領導、資金集中、分級管理、內部核算”的財務管理新體制，處理好集權與分權的關系。

（一）預算管理方面

當前高校預算管理方面的問題主要集中在兩個方面，其一表現在預算管理的認識上。普遍存在預算管理概念模糊的情況，常常將規劃和預算混為一談，忽略了預算作為業績評價方式及目標管理的本質。其二預算管理機構缺失。目前大部分高校實行“統一領導、集中管理”的財務管理體制，該財務管理體制在增強高校集中管理方面具有重要作用，但不能充分調動校內各部門的積極性和創造性（全曉紅，2007），同時預算管理機構的不健全、部門間缺乏有機的配合與協調，常造成預算部門缺乏對資金使用的長期性、科學性和連續性的分析。

隨著教學研究型、研究型大學建設的發展，傳統的以教學為主體的管理架構應逐步調整，以面對日益激烈的學院與科研院所在資源配置與管理上的矛盾，而具有資源分配與管理權的行政部門，應加強溝通與銜接，避免資源配置的重復與低效。

（二）預算編制方面

預算編制不科學、不完整，只重視眼前，對各院系部門工作指導性差，缺乏對長期發展目標的支撐，此外，高校內部的預算編制較晚。目前在部分高校中，預算的編制一般以年度預算編列，主要表現為力求年度的收支平衡和年度資金預算的分配上，編制過程中方法單一，缺乏綜合考慮，使得預算下達與實際需求差異較大，不利于高校的發展。

（三）預算執行方面

部分高校在預算執行過程中常缺乏有效的監督管理機制，造成事前監督不嚴，事中控制不力，事后審計監督缺位，如項目經費不按規定使用，挪用、占用等現象時有發生。甚至有的項目忽略了預算的必要性，常存在“先施工、后立項”的現象。預算管理制度的不健全，將直接導致預算執行的偏差，以致與預算目標相差甚遠，從而失去編制預算的意義。

三、高校財務預算優化的具體方式——全面預算管理

根據全面預算管理的內涵，學校應在保留統一制定學校財務方針政策、財務規章制度和制定經費分配政策的權利下，通過適度分權和授權，將人事、教學和科研等方面的權利下放給學院，同時按照財權與事權相結合的原則，也將部分財權下放給學院分級管理。利用全面預算管理作為學校管理的主線，加強對全校財務工作的統一組織領導，以引導各學院按照學校發展目標來安排使用好經費，從而建立多層次、職責明確的預算組織結構。

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一、企業實行全面預算財務管理存在的問題

在企業實行全面預算財務管理是一項制約性和綜合性都很強的系統工程，對于化解、防范財務風險以及提高企業經營效率均具有十分重要的意義。因而，我國企業正在積極地不斷推進全面預算管理，但由于我國經營觀念落后、相關制度不完善、企業員工意識薄弱等原因，在其發展的道理上依然存在許多阻礙。

（一）預算管理制度不健全

目前，我國大多數企業沒有建立專門負責預算管理的機構，通常是由財務部對企業預算的編制、實施及管理工作負責。并且，因缺乏專業的管理機構和完善的制度，使得企業的預算管理工作面臨巨大的難題。這就導致了在實際財務管理工作中，財務部門的財務預算執行力大大降低。

（二）全面預算管理觀念落后

全面預算管理的實施過程中，觀念的先進程度起到十分重要的作用，企業對全面預算的認識程度將對預算管理的實際實施效果產生重要影響。在我國實行全面預算管理的進程中，部分企業仍就存在觀念落后的現象，其落后的觀念已嚴重阻礙了財務管理健康發展的道路。企業存在以下兩個方面認識上的誤區：預算管理只是財務管理部門的任務，與其他部門無直接關系；相關部門如：生產部門、運輸部門、采購部門以及檢驗部門間相互推卸責任。以上錯誤認識導致部門間預算管理工作配合度低，全面預算管理效果差。

（三）預算指標體系涵蓋面窄

企業進行財務編制的過程必須對企業未來生產經營狀況和未來企業市場的走勢進行科學且準確的判斷。因為企業的財務預算是以歷史為指標值進行參考并通過季度、年的方式體現，其時間跨度非常大。據相關調查顯示，我國部分企業財務預算指標涵蓋范圍較小以及包含項目較少，這導致對未來企業發展狀況預測不科學，以及企業的發展方向判斷不準確。

二、企業優化全面預算管理的建議

（一）完善預算管理制度

建立完善的預算管理制度是實施預算管理的重要保證和有效手段。建立科學完善的全面預算規則制度，可參考以下建議：制定具體的、切合實際的全面預算管理辦法。根據我國預算編制情況、各個企業的發展狀況以及企業面臨的市場風險情況制定切合實際的全面預算管理編制、執行和考核制度。企業建立系統化的全面預算管理的基本制度，包括：預算管理的基本原則、預算內容、管理的組織體系、考核制度等。只有在建立了完善的預算管理制度，才能最大程度地提高企業的經營效率。成立專門預算管理機構，確定管理第一責任人。做到明確責任，落實措施。把全面預算管理做為企業內部基礎管理的首要任務。

（二）基于市場的變化調整企業的財務預算

企業財務編制對于企業來說具有較強的約束力和執行力，在正常情況下，不能隨意的改變或是調整。但是當企業面對的市場經濟環境發生巨大變化時，例如：企業市場需求、原材料價格、工業技術手段等發生重要變化時，相應地企業也要及時地對此作出預算方面的調整，以便作出更準確的預算，最大程度地降低企業的市場風險。能夠基于市場變化來調整企業的財務預算，是每個企業都應具備的基本能力。

（三）增強全體員工的預算管理意識

企業員工具備全面預算管理意識是企業貫徹執行預算管理的關鍵前提，是發揮財務預算管理的重要條件。因此，增強企業全體員工的預算管理意識有助于營造良好的全面預算管理執行的輿論氛圍，有利于落實全面預算管理的相關規章制度。同時，預算管理的內容涉及到企業的每個部門，企業應加強各部門間的溝通與協作，以便更好地發揮預算管理的作用。企業全體員工具有全面的預算管理意識，有利于企業未來的進一步發展。

（四）針對預算管理的執行情況設定獎懲

為了更好地落實預算管理制度，可將預算管理的執行情況與企業員工的績效評價掛鉤，或是直接作為員工獎懲的依據。并且，當企業對各部門預算管理的執行情況進行考核時，可實行預考核，季度兌現年度清算的辦法，必須以企業正式下達的相關預算方案作為執行依據進行考核。同時，在考核落實情況后及時的對成績實行一定的獎罰措施，獎罰堅決到位，起到激起員工自覺執行預算管理制度意識的作用。針對預算管理的執行情況來設定懲罰措施，是激勵企業員工進步的必然之路。極大地調動了經營者和企業員工的積極性。

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1.1全面預算是根據企業目標所編制的經營、資本、財務等年度收支計劃，即以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段期間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。全面預算通常是以銷售為起點開始預測，再延伸到對生產、成本及資金流等其他環節，并通過預計的資產負債表或損益表的編制，反映未來期間內企業的財務狀況和經營成果。全面預算具體包括：特種決策預算、日常業務預算、財務預算。在特種決策預算中主要由經營決策與投資決策預算為主要類型，通常是一次性的、不經常發生的臨時編制的預算。日常業務預算則不同，它與日常的生產經營活動息息相關的各種業務的預算。主要有：銷售預算、生產預算、采購預算、直接人工與直接材料耗用預算、制造費用預算、銷售和管理費用預算、成本預算等。財務預算是全面預算的最后的環節，它是以價值的角度對前兩個預算的總括信息的反映，也是編制決算的依據，也常被稱為“總預算”它具體包括現金預算、財務費用預算、預計利潤表和資產負債表等內容，它在全在預算中占有舉足輕重的地位。

1.2全面預算管理是現代企業管理中的重要的行為模式，它具有信息系統化，目標戰略化，管理人本化等特點的理念，做到“三位一體”的經營管理模式，它通過業務、資金及信息上的調整與分配，通過責任與權利的劃分，來更有效地實現企業的經濟目標、戰略規劃。

全面預算管理是根據企業已經制定好的經營目標、實施方案開展落實工作，首先要具體的實施規劃層層分解，傳達給各個經濟活動部門，運用預算與控制、協調與考核等一系列的方法來搭建一整套完整的指標管理控制框架結構，其主要的目的將企業各項職能部門。經濟責任部門與企業的經營目標與規劃相結合起來，通過管理與控制來實現績效的考核與激勵的管理系統。這種管理的思想理念也是哲學思想，是“以分散權責，集中監督”的方式對資源進行合理的配置，加強管理確保企業經營目標的實現。

2.在全面預算管理基礎上開展財務控制優化的現實意義

2.1財務管理的基礎保障是以財務控制優化為前提條件

在當前企業的經營管理的理念中，每個企業都以財務管理為重點開展財務上的控制工作。通過財務控制工作不僅為企業間相關利益起到平衡與協調的作用，還能夠最大限度在緩解和避免它們之間由于矛盾引發的不和諧事態。在企業的經營活動與發展中，財務控制是企業能免自我約束、自我調節與調控的表現形式。通過財務控制實現企業內部間的溝通與協調、分散與整合的活動，為企業的財務目標的實現起倒保障作用。因此，一個優化的財務控制制度在對企業的資源進行整合的基礎上，也提高了經營管理者對企業的監督制約的力度。

2.2財務控制的優化是市場經濟發展下的必然產物

當前，隨著經濟的發展，市場經濟的逐漸完善，企業面臨著競爭的壓力越來越大。如何確定自己的競爭地位，立于不敗之地，唯一可行的是在經營過程中不斷地完善與建立財務內控制度，結合自身的情況做出相應的措施，使得經營活動與發展有章可循，有法可依。但是能夠從思想上轉變和意識到財務控制優化的重要性的企業還只是一部分。結合當前的我國經濟發展的現狀與財務制度體系，我們不難看出，擁有一套健全財務控制系統，不僅能為企業的生產管理的提高搭建平臺，而且對企業的未來可持續性發展創造更多機遇，同時為企業實現經濟價值與效益起到重要的作用。

2.3財務控制的優化是信息化發展的必然結果

當今社會是一個日新月異的科技的變革與應用的時代，由于網絡的普及與應用，使得信息不再變得遙遠，由于財務管理系統有了信息化的運用，徹底改變了會計環境，變得更加開放、迅速、復雜。傳統的財務控制制度顯然已無法適應新的時代的變革，再一味地墨守成規，保守經營即會隨時帶給企業財務風險與危機。因此，建立健全適合當前信息化發展科技下的財務控制制度成為當務之急。財務控制的優化不僅利于企業提高其競爭能力，而且對企業現代化的財務管理的實現起著保證作用。

3.全面預算管理基礎上的財務控制優化措施

3.1建立健全全面預算系統

在全面預算管理基礎上分析財務控制的優化，首先，就必須做好全面預算管理的完善準備工作，要建立與健全全面預算管理體系，從領導的重視到具體的實施，完備組織結構及成員，分工明確，通過科學規范的預算管理，來隨時開展監督工作，避免內部管理中的重大問題的出現。其次，規范財務預算的操作程序，明確相關人員的權責，保證財務資料的真實與完整，為預算的編制工作提供準確有效的信息資料，保證編制的預算項目真實、合理、有效。

3.2統一思想，提高企業財務控制優化的意識

首先，必須統一思想，積極地開展對財務活動的參與者培訓與學習活動，使其充分地意識到財務控制優化管理的重要性、必要性。認識到財務的監督與控制是提高企業的競爭力，實現企業價值目標的最有效手段，財務控制與監督是財務人員必需依法履行的職權，也是每一個財務人員必須自覺遵守的規章制度。其次，要充分利用各種教育途徑，加強財務上的法律法規的宣傳和教育，通過加強職業道德、業務與技能的培訓來提升財務人員的業務素質。

3.3健全財務控制工作中的監督與評價體系

首先，財務控制優化不單單是以一種形式存在，它是對企業的財務管理工作的動態控制，也是企業在正常的生產經營過程中的管理機制，通過自我的調節，實現財務工作的管理目標。它始終貫穿于企業的生產經營活動的全過程，對企業的經營活動隨時都會產生重大影響。因此，面對環境上的變化，企業要敏銳地做出反映，企業應及時做出財務控制系統的調整，并予以優化，監督財務控制優化工作的執行情況，使企業在市場變化中始終處于不敗之地。

其次，企業都應當有一套適應自身情況的財務控制的評價標準，通過完善的評價體系的建立，才能開展自我評價與自我反省的工作，才能及時地對財務控制優化工作做出準確的調整。完善的評價標準體系應當具備合理性、科學性、完整性和可操作性。在執行過程中分析是否存在偏差，應予以及時的調整與修正，以保證與財務控制優化始終處于相互吻合，相互配套的狀態。

3.4加強財務風險管理的預警機制建設

該機制的建立是優化財務控制的有效手段之一，它可以有效地預防與監測財務風險的存在。首先進行財務信息的收集與傳遞，數據的分析和評價以尋求企業潛在的財務風險。其次，建立預警組織機構，使預警分析工作經常化、持續化。再次，提高企業全體人員的風險防范意識，讓員工共同承擔風險責任，使責、權、利三者相結合，減少不必要的損失，使企業處于良性的循環發展中。

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關鍵詞：全面預算管理 供電局 內部財務控制 探討分析

全面預算管理是指通過預算對各個部門的所有資源進行考核、分配、管理，以達到協調各部門與組織企業的生產與經營的目的。全面預算管理囊括了企業內部所有的預算管理，是企業內部控制的主要手段。其主要的作用在于：能夠有效的促進企業達到指定的經營目標。對企業的預算編制以及預算執行過程起到規范、管理作用。為企業的各項財務變動提供依據，加強企業內部管理。

一、基于全面預算管理為中心的供電局內部財務控制措施

隨著全面預算理念在內部財務管理工作中重要性的不斷提升，供電局工作者應該圍繞全面預算概念制定有效的財務管理措施，以下是幾種具有很強可行性的內部財務控制措施：

（一）樹立正確的全面預算管理理念

隨著供電局體制改革步伐的持續深入，《供電局財務制度》重新定義了全面預算的基本概念與內涵，具體施行原則與方式都得到統一編制，供電局日常運營過程中出現的所有費用支出及收入都納入全面預算管理范圍。在全新的管理機制下，供電局必須重點突出全面預算在管理工作的核心地位，盡最大努力避免財務失衡，另外還要積極提高資金使用效益。為了切合新形勢的發展需求，供電局財務工作人員必須首先樹立正確的全面預算管理理念，強化自身理論知識體系及業務技能，為內部財務控制工作奠定堅實基礎。

（二）提升全面預算編制水平

供電局內部財務管理工作涉及所有部門及人員，是開展各項運營活動的前提條件，而全面預算編制水平則會對整體工作順利開展產生深遠影響。因此研究并制定科學的全面預算編制方法是非常有必要的，編制人員應高綜合所有可能的影響因素及供電局實際情況，充分發揮全面預算機制的先導作用，使其滿足“決策未來、監控實際、注重結果”等要求。近幾年時間以來，由于全面預算所處環境已經發生改變，其涉及范圍與內容都有所增加，在編制時應在傳統基礎上首先調查所有部門未來一整年的經費使用計劃，然后靈活綜合使用各種編制方法，迅速提升全面預算編制的科學性、合理性、準確性及規范性。最后在編制過程中應該積極聽取各部門人員的意見及建議，逐漸構成上下聯合編制形式。另外各部門在上報未來經費預算時，要保障數據資料真實有效，這樣才能夠減少全面預算編制中的不穩定性因素。

（三）組建內部財務管理機制

圍繞全面預算理念進行的內部財務控制工作應通過組建完善的管理機制來實現，完善科學管理機制不僅能夠促進各項工作井井有條開展，而且也是供電局獲得理想管控效果的前提保障。內部財務管理機制應該按照“統一領導，分層管理”的基本原則進行崗位設置與職責劃分，一般包括及決策層、管理層、執行層等幾個等級。首先成立內部財務管理委員會負責所有資金使用問題，審議每個階段的資金預算、使用報表等，并對各項管理執行工作進行實時監督，協調預算編制在執行過程中出現的各種問題。管理層可以由財務部門核心人員構成，主要負責指導完成決策層的各項財務管理控制措施，并且作為供電局日常財務辦事機構。執行層由供電局各部門及人員構成，即具體施行財務策略的層級。供電局內部財務管理機制中各層級在實際操作中應做好銜接工作，避免出現遺漏環節。

（四）完善內部財務審計體系

供電局管理者應該給予內部財務審計體系的組建及完善工作足夠重視，要求審計監察人員參與全面預算制定編制過程，全面掌握供電局未來發展方向及資金分配情況，在全面預算基礎上有效落實各項資金審計工作，特別是強化實際資金使用情況的監督。如果發現存在沒有按照預算計劃施行、超出預算資金、或者編造名目獲取預算資金等違法行為，必須立刻展開調查，并將調查結果進行公示并作出相應懲處，若造成惡劣影響的行為則應交由檢查部門進行處理。另外審計部門應該嚴格把好審計關，對于各項招投標以及基建等工程項目、重大機械設備采購行為進行監督審查，保證全面預算措施獲得順利施行，促進供電局迅速走上可持續健康發展道路。

二、結束語

供電局在落實內部財務控制工作時，應著重突出全面預算管理理念的引導作用，組建并持續完善的控制管理機制，確保資金得到合理使用，逐漸形成規范的運行機制。相信在未來發展道路中，供電局相關人員積極采用基于全面預算理念的內部財務控制措施對日常資金情況進行監督管理，就一定能夠逐漸形成完善的監控機制，提升財務會計活動的科學性、合理性、合法性，確保會計信息及資料的完整真實性。

參考文獻：

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[關鍵詞]全面預算；施工企業；財務管理

企業全面預算管理是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金的取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等所做出的具體安排。財務預算、資本預算、籌資預算等共同構成企業的全面預算。全面預算管理作為現代企業的重要管理工具，有利于增加企業的透明度和提高企業的經濟效益。

一、施工企業全面預算管理的意義

隨著市場經濟的發展，企業的管理手段也在逐步變化，全面預算管理己成為企業重要管理手段之一。施工企業為實現滾動的可持續發展，更注重“開源節流”，企業實施全面預算管理是“節流”的有效途徑。

1.在市場份額一定、投標報價相差無幾的情況下，降低成本費用是提高經濟效益的關鍵。在預算管理過程中，在擴大承攬任務的基礎上，企業始終堅持以成本費用控制為重點，從而為直接提高企業經濟效益奠定了堅實的基礎。

2.全面預算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上、上下結合的討價還價過程，人人參與，將預算指標層層分解，最后落實到各責任單位，將經濟效益目標落到實處為提高企業經濟效益提供可靠的保證。

3.企業預算管理的重心從經營結果、目標利潤延伸到經營過程、業務預算和資金預算，并進而擴展到經營質量、資產負債預算和現金流量預算為提高經濟效益提供了廣闊的空間和時間。

二、施工企業全面預算管理中存在的一些問題

1.對全面預算管理認識不到位。全面預算管理是對未來的經營活動進行充分全面的預測，是一項綜合的、全面的、系統的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。但目前來講，大部分的施工企業預算管理是由財務部門“一手包辦”，單純為了編制預算而編制預算，沒有將預算管理與企業的管理結合起來，沒有充分發揮預算的管理作用。由財務部門編制的這種全面預算管理完全是按照國家會計制度編制，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預算不科學，執行難。導致這種局面的主要原因是企業對全面預算管理概念理解不深，沒有把全面預算管理當作一種管理方法來運用。

2.施工企業傳統管理干擾全面預算的執行。對當前施工企業來說，大部分企業仍然是分權式的三級管理模式，雖然分(子)公司經理或項目部經理有一定的自，但畢竟是在公司授權下經營，公司領導有時會因考慮企業整體利益而使得部分單位不能按預算執行，分(子)公司經理或項目部經理有時也會以工程項目在施工過程中的一些不確定因素為由，跟公司領導訴苦從而不執行預算。遇到這種情況時，大家認為有無預算無所謂，反正都還是聽公司領導。施工企業這種傳統的人性化管理方式，阻礙了全面預算管理的順利推行。

3.對全面預算的執行情況沒有系統地考評與激勵。實行了全面預算管理的施工企業預算執行情況只是簡單地與預算值進行比較，沒有預算分析說明，也沒有對預算執行情況一個系統的評價與相應的激勵措施。全面預算管理不能發揮其真正的管理作用。

三、搞好施工預算管理工作的有效措施

1.先算后干、干中再算、增創效益。工程開工前應認真編制施工預算，計算出單位工程以及各分部分項工程所需的工、料、機以及大型機具數量。施工中，各分部分項工程應按計劃投工投料，組織人力、物力，還應積極采用新技術，努力降低成本。市場經濟講求效益，而要提高經濟效益，關鍵是加強企業內部管理。對施工企業來講，關鍵是降低施工過程中的人工、材料、機械臺班及大型工具的投入。總之，要通過及時算帳，做到心中有數，目標明確。

2.建立施工企業自身的工程預算數據庫。建立由市場形成價格的新機制，引導施工企業根據統一的辦法編制自主的定額，自主投標報價，逐步形成承發包雙方通過市場競爭、價值規律以及市場供求的作用，協商確定工程造價。

3.以合同為依據計算工程造價。工程預算價格除了一些與構成產品實物有直接關系的人工、機械、材料以及管理費用外，一些看起來與產品實物無直接關系的費用(實質上是流通過程費用和服務費用)，在討論工程造價時沿著“工程合同――工程量計算辦法――造價計算辦法”這樣的思路來進行。

四、加強施工項目財務管理的對策建議

1.建立財務集中核算系統，提高財務管理的信息化水平。通過財務集中核算系統的運用，實現多維管控目標：(1)同一會計核算單位各會計要素數據信息相互關聯、全面共享；(2)單一業務模塊信息數據自動匯總分析；(3)不同會計期間和業務期間數據可對比分析；(4)同時對不同單位間的數據也可進行比較分析。通過財務集中核算系統地運用實現會計數據與業務數據的集中、統一與規范，實現業務流程和會計處理流程的統一控制，最終實現全面提高企業的財務管理水平和企業管理水平。

2.加強資金管理，發揮資金效益。項目資金管理的目標是提高資金使用效益，降低應收款項，保證資金的支付能力，要養成“用業主的錢干業主的活”的習慣，加大工程進度款的催收力度，及時辦理驗工計價和財務撥款項目部要承擔起管好在建項目和通過追加索賠增收節支、創譽增效的雙重責任，狠抓追加索賠和工程收尾結算，明確人員，落實責任。對分包單位及勞務作業層應嚴格驗工計價和撥款的審批手續，不以任何借口推遲或提前計價。根據項目需要控制成本投入，是項目實現效益有效保證。

3.加強內部會計監督，防范項目差錯和舞弊。內部控制貫穿與項目生產經營活動的各個方面，建立實物資產管理制度、資金使用審批制度、差旅費管理辦法、員工借款管理規定、實物資產臺賬管理、主要材料輔助核算、合同的分類管理等。健全的內控制度是保證會計資料真實、合法、完整，提高會計工作質量的必要條件，也是加強會計人員相互制約和監督，避免和防止會計處理中發生差錯及營私舞弊行為保證。

4.完善項目會計委派制，強化財務的監督與控制。當前，施工企業為加強財務控制大多實行了項目委派會計制度。實行會計委派制度，確定了會計相對獨立的法律地位，避免了行政干預、有利于更好地發揮會計人員的工作積極性。同時會計委派制進一步強化對項目財務監督和管理，將事后監督變為事前預防、事中控制，從而提高了資金的使用效益，促進了廉政建設。施工企業同時存在所有權結構單一，所有者缺位，企業法人治理結構不完善，內部人控制現象嚴重等問題。強化施工企業對其所屬核算單位的財務監督與控制，客觀上需要尋找一種所有者對經營者的監督機制，以保證資金的集中管理和會計信息的真實性。要結合本企業實際情況和特點，實行財務總監、財務部長下管一級和直接委派財務會計人員等形式多樣的會計委派制，強化事前、事中的及時監督，確保企業內統一的財務管理軟件的有效運行，切實維護所有者利益，有效地防止信息不對稱和內部人控制問題的發生。

最后，施工項目還要建立健全項目內部切實可行、又行之有效的內部控制制度，使得人人遵守制度、執行制度，掌握好工作標準，把施工項目的財務管理和全面預算工作做好。

參考文獻