序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇供應鏈公司財務管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關鍵詞：乳業(yè)公司;供應鏈;財務管理;助力

乳業(yè)公司（下文簡稱：公司）一般采取第一方物流形式來向市場投放產(chǎn)品。因此，如何提升公司自營物流成本控制的績效，便成為了影響公司盈利目標實現(xiàn)的關鍵問題。從現(xiàn)階段的有關文獻中可以知曉，許多作者都將解題思路聚焦到公司內(nèi)部的物流成本控制范疇，卻忽略了基于價值鏈而形成的供應鏈整體視域下的成本控制需要。為此，筆者將以公司供應鏈為視角來探討成本控制問題。

在銷售物流環(huán)節(jié)，公司供應鏈各節(jié)點主要為公司配送中心和渠道商。在市場需求拉動和乳業(yè)產(chǎn)品保質(zhì)期因素的決定，公司往往根據(jù)渠道商的需求進行補貨，在這一形式下將增大公司物流成本控制的波動性。那么能否借助財務管理的職能定位來助力成本控制呢。對此，便構成了本文立論的出發(fā)點。

一、影響供應鏈成本控制的因素分析

結合筆者的工作體會，影響供應鏈成本控制的因素如下：

（一）由信息不充分所導致的影響

在供應鏈視角下來進行物流成本控制，需要將注意力延伸到商品需求市場中，切確的說是渠道商的需求變化上來。渠道商對公司的產(chǎn)品需求屬于“引致需求”，從而渠道商將結合市場需求變化動態(tài)調(diào)整進貨量，而這種具有波動性的需求拉動效應，便極大的影響到公司自營物流成本控制的穩(wěn)定性。另外，夏季乳制品輸送需要在冷鏈物流系統(tǒng)中來實施，那么這種市場需求的波動性必然就會降低冷鏈物流資源的配置效率，進而形成虛高的物流成本。

（二）由信息不對稱所導致的影響

物流成本控制屬于公司內(nèi)控范疇，而在公司配送中心的配貨服務過程中仍存在著信息不對稱的影響。其主要表現(xiàn)為，在流通加工環(huán)節(jié)可能因信息不對稱，使得監(jiān)管部門無法獲知包裝材料價格的真實信息，以及包裝材料加工中的成材率信息，這些都將顯著增大公司的自營物流成本。另外，在配送作業(yè)過程中還因處于流動環(huán)節(jié)，而降低了公司相關部門的監(jiān)管效力，最終增大倉儲和運輸成本。

二、財務管理職能定位

面對以上影響因素，財務管理的職能可定位于以下兩點：

（一）市場需求信息預測

眾所周知，商流決定物流、物流支撐商流。由于公司所生產(chǎn)的乳制品涵蓋不同的產(chǎn)品項目，從而產(chǎn)成品也將進入不同的目標市場。與此同時，不同目標市場的需求變化也將直接影響到公司配送中心的業(yè)務營運。因此，為了提高配送中心的運營效率，以及增強公司物流資源的配置績效，財務管理在這里的職能可定位在“為物流事業(yè)部提供市場需求信息上”。那么財務部門能承擔起這樣的重任嗎。很顯然，財務部門可以根據(jù)公司與渠道商之間的資金往來信息，進行統(tǒng)計與分析。

（二）項目資金預算管理

與第三方物流不同，公司所依賴的第一方物流屬于自營物流，從而該事業(yè)部往往沒有獨立的成本核算要求，這樣一來必然會在信息不對稱條件下導致公司物流成本虛高。為此，在建立配送中心獨立的財務核算體制下，來發(fā)揮財務管理對項目資金的預算管理職能。當然，這個還需要考慮在公司內(nèi)部引入市場原則。

三、定位驅(qū)動下的助力模式構建

根據(jù)上文所述并在定位驅(qū)動下，財務管理的助力模式構建如下：

（一） 加強財務部門與物流部門的協(xié)作

公司管理層應加強財務部門與物流部門之間的聯(lián)系，在此基礎上來形成部門之間的協(xié)作。為此，公司管理層需要在供應鏈視角下來了解物流成本控制的影響因素，并認識到單純依靠物流部門來實施成本控制是遠遠不夠的。當前的主要問題在于，如何建立起市場需求導向下的物流資源配置模式。可見，這就需要充分發(fā)揮財務部門的專業(yè)優(yōu)勢和人力資源優(yōu)勢了。

（二） 對資金往來數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計與分析

在公司會計電算化系統(tǒng)的支撐下，財務人員至少應調(diào)取一個經(jīng)濟年度內(nèi)的資金往來信息，從與渠道商的資金往來數(shù)據(jù)中統(tǒng)計和歸納出產(chǎn)品需求量和需求品項規(guī)律。相比較產(chǎn)品需求量而言，渠道商的需求品項更加影響物流成本的控制績效。為此，若要準確掌握商品品項的變化規(guī)律，可以考慮建立由財務部門、市場部門、物流部門人員組成的聯(lián)合調(diào)研小組，該小組專門預判乳制品品項的變化規(guī)律。這樣一來，才能使配送中心在物流資源的配置上掌握主動權。

（三） 建立合理授權下的資金監(jiān)管機制

“合理授權”是指，在考慮到公司物流事業(yè)部處于流通領域的緣故，為了增大物流部門應對市場需求變化所帶來的資源重組壓力，可以根據(jù)產(chǎn)品品項增大物流部門對專項資金的使用權。財務部門對此進行專項資金預算，并在公司財務章程內(nèi)監(jiān)管資金的使用，并設立激勵機制，即物流事業(yè)部按質(zhì)按量完成任務后，資金若有剩余可按比例提留作為部門績效獎金發(fā)放。這樣一來，就形成了物流部門自覺控制物流成本的氛圍。

四、小結

本文在供應鏈視角上展開了主題討論，并認為財務管理助力作用應在：加強財務部門與物流部門的協(xié)作、對資金往來數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計與分析、建立合理授權下的資金監(jiān)管機制等三個方面來實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]劉麗霞.改善中小企業(yè)財務管理的對策[N]. 財會信報，2011（6）.

[2]趙奕凌.物流成本控制與管理 [M].成都：西南交通大學出版社，2013，6（第1版）.

篇2

關鍵詞：煤炭企業(yè)；物資采購；供應鏈；思想；建立

中圖分類號：F251文獻標識碼： A 文章編號：

一、引言

煤炭企業(yè)物資采購管理，應與發(fā)展相適應，其管理方式應及時轉變。當前很多單位對集中采購降低成本、限額發(fā)料提高材料利用率、庫存占用資金認識不足，為保生產(chǎn)節(jié)點主要靠提前采購、增加庫存，以及人為干預增加消耗來實現(xiàn)節(jié)點的完成。隨著煤炭企業(yè)新的生產(chǎn)體制的轉換，橫向一體化的管理體制也得到了加強。因此，煤炭企業(yè)必須用供應鏈管理思想來指導企業(yè)物資管理，也就是圍繞企業(yè)核心，將物資供應、煤炭生產(chǎn)、銷售、服務等，直到終端用戶連成一個整體的管理模式，以不斷適應煤炭發(fā)展的需要。

二、煤炭企業(yè)供應鏈管理思想下的管理模式

1、整合高效的物流采購機制，向市場化、專業(yè)化的方向發(fā)展

傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理活動，企業(yè)往往把物資供應管理重點放在為生產(chǎn)提供及時供應保障上。因此，供應管理的重點是設法尋找供應商，組織貨源，及時采購所需物資。隨著我國加入世貿(mào)組織的不斷深入，以及市場經(jīng)濟一體化的要求，其采購業(yè)務也在不斷發(fā)展，而原有的物流管理體系則需要重新設計和調(diào)整。現(xiàn)代企業(yè)對物資保障的認識，不再只停留在保障供應和局限于對供應商的選定上。而是從整體上把企業(yè)的供應流程與所有的相關部門都聯(lián)系起來。隨著采購內(nèi)涵的不但擴展，物資的管理要從選擇物資的供應商、制造商開始，把企業(yè)的物資計劃、需求預測、供應商審查、庫存控制、限額發(fā)料、合同簽訂、運輸報關、領、發(fā)料一系列功能都集成一個系統(tǒng)中。整合因煤炭為對象帶來的多部門物資采購體制。多頭采購也難以有效地發(fā)揮企業(yè)最大物流潛力，導致內(nèi)部物流不暢，倉儲利用率低下，裝卸專業(yè)化程度不高，而且大量占用生產(chǎn)資金。因此，煤炭企業(yè)應設置統(tǒng)一管理運作物流運行機制，實行分級管理，整合企業(yè)供應鏈流程，變分散采購為專業(yè)化的集中采購，將企業(yè)的生產(chǎn)、供應分屬不同的部門，購、儲、運、包裝、配送進行調(diào)整，充分利用倉儲、裝卸設備、供貨渠道、信息渠道，建立企業(yè)物資信息平臺。對企業(yè)的物流進行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一控制、統(tǒng)一服務，以利于走向市場融入社會物流的大環(huán)境之中，以求取得整體最優(yōu)效果。

2、淡化倉庫概念建立配送中心，綜合利用倉儲能力

企業(yè)的所有生產(chǎn)活動，只有在需要的時候，按需要的質(zhì)量、數(shù)量、周期提出所需要的產(chǎn)品。實行礦級、科區(qū)分級管理制，礦級物資部門將外采物資按照產(chǎn)品生產(chǎn)單元的需要配送到科區(qū)，再由科區(qū)按照產(chǎn)品區(qū)域托盤集配到施工場地。實現(xiàn)供應鏈上采購的原材料、設備，與生產(chǎn)所需的節(jié)點同步協(xié)調(diào)運作，以物資流通控制代替?zhèn)鹘y(tǒng)的庫存控制。把倉庫僅作為開箱檢驗、配貨，為下道工序配送而暫存的一個地方。

3、提高專業(yè)人員素質(zhì)

物資采購是一門涉及管理、貿(mào)易、法律、保險、工藝制造、材料、工程技術、計劃控制和物流等多項專業(yè)的綜合管理科學，必須加強物流人員的崗前培訓，以及進行物流職業(yè)資格認證考核。

三、供應鏈管理思想下的采購管理

1、從單純的物資采購向參入企業(yè)經(jīng)營開發(fā)延伸

要改變過去物資部門不關心企業(yè)的經(jīng)營開發(fā)，不關心生產(chǎn)過程的變化，缺乏主動性管理的思維。改變過去等廠商表、材料訂貨清單到齊了以后再進行采購的方法，特別是在目前國內(nèi)物資市場環(huán)境下具有周期要求的物資，或新設備的特殊配件需求，它已不適應當今市場發(fā)展的周期性要求。物資部門要參入到企業(yè)經(jīng)營過程之中，要能提前了解原材料、機電設備需求信息，將信息迅速傳遞到供應鏈渠道相關配套企業(yè)，對早作物資準備縮短建造、運輸周期都大有好處。

2、從單純的物資采購向外部資源管理延伸

在經(jīng)濟一體化的大潮中，煤炭企業(yè)也越來越多地依靠提供配套產(chǎn)品的服務。特別是一些綜合性的工業(yè)產(chǎn)品，物資品種多，涉及面廣，原材料、機電產(chǎn)品、無線電產(chǎn)品等等，對配套產(chǎn)品的依賴性強。一般性的管理已不再局限于本企業(yè)，而物流相當于一條生產(chǎn)流水線，供應鏈管理思想視配套產(chǎn)品外部物流為這條生產(chǎn)線的一部分。它把這些分散的配套產(chǎn)品納入核心產(chǎn)品計劃跟蹤管理的范疇，在交貨周期、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務上不斷傳遞相關信息，不斷減少和消除核心產(chǎn)品在需求過程中出現(xiàn)的瓶頸，追求企業(yè)內(nèi)部和外部物流的均衡性和節(jié)奏性。

3、外購產(chǎn)品質(zhì)量管理向配套企業(yè)內(nèi)延伸

通過對制造商產(chǎn)品質(zhì)量事前合格供方質(zhì)量資格的審核與確認，以及參入制造商產(chǎn)品的設計監(jiān)定，把到貨驗收入庫事后控制，轉變成事前質(zhì)量保證，實現(xiàn)過程事前控制，力爭達到供貨產(chǎn)品無缺陷、產(chǎn)品試驗無返工。一些配套的機電產(chǎn)品質(zhì)量，能直接影響到主要設備的使用性能（如四大件主要設備零部件會影響到安全環(huán)節(jié)等）。重點的機電、通訊、測控設備（或大宗原材料）需在產(chǎn)品出廠前，派專業(yè)人員到供方參加試驗及驗收，避免到總裝調(diào)試才發(fā)現(xiàn)問題進行事后處理等不利因素。

四、供應鏈管理思想下的供應商管理

1、煤炭企業(yè)與主要供應商之間由貿(mào)易關系向戰(zhàn)略伙伴關系轉變

隨著社會的發(fā)展，企業(yè)的物流供應體系除了考慮本企業(yè)的生產(chǎn)過程外，還需考慮系統(tǒng)外的因素對企業(yè)的影響。企業(yè)與制造商、供應商不再維系在價格之爭的短期效益上，而是在互相信任和友好合作的基礎上建立長期戰(zhàn)略伙伴關系。在市場競爭日益激烈的環(huán)境中，企業(yè)的競爭形態(tài)已從單個企業(yè)之間的競爭，發(fā)展演變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟之間（集團）市場份額的競爭，供應鏈與供應鏈之間的競爭。對于一個企業(yè)發(fā)展而言，有條件的長線產(chǎn)品可與設備配套廠在供應鏈管理模式下結為長期戰(zhàn)略伙伴關系。煤炭企業(yè)通過事前建立必要的供貨渠道，加強與設備配套廠的交流及合作，建立穩(wěn)定的供需關系及戰(zhàn)略合作伙伴關系，對提高配套設備產(chǎn)品質(zhì)量及時滿足煤炭生產(chǎn)節(jié)點的要求，可以提供可靠的保障。

2、建立配套產(chǎn)品供應商團隊

由于物資管理技術對企業(yè)的管理基礎、管理水平、技術裝備、外部供應渠道要有嚴格的管理程序，不僅要求經(jīng)營開發(fā)、工藝技術、生產(chǎn)部門必須協(xié)調(diào)一致，還必須做到與制造商、供應商進行良好的合作。在供應鏈管理思想下，圍繞企業(yè)的核心，通過信息手段，對供應各個環(huán)節(jié)及產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、交貨周期、售后服務等進行必要的跟蹤管理。對于客戶之間發(fā)生的各種問題進行全面協(xié)調(diào)，以贏得新客戶，鞏固和保留既有客戶。對一些不講信譽從中謀取暴利的供應商只能是一時的利潤，不可能得到長期合作；對有良好商業(yè)道德，為煤炭企業(yè)提供優(yōu)良服務的供應商，可與其建立長期的供求伙伴關系，這有利于提高煤炭產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量，降低產(chǎn)品進貨價格，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部服務，并有利于降低庫存，降低生產(chǎn)成本。

五、結語

面對市場競爭全球化的到來，煤炭企業(yè)通過內(nèi)部的優(yōu)勢整合與外部相關企業(yè)的積極合作，充分利用社會資源，優(yōu)勢互補走煤炭企業(yè)集團發(fā)展的道路勢在必行。煤炭企業(yè)集團是一個企業(yè)法人的經(jīng)濟聯(lián)合體，其企業(yè)內(nèi)的物資管理部門具有有獨立自主采購權，但必須服從集團利益，提高企業(yè)的核心競爭力。而企業(yè)的物流管理應從戰(zhàn)略的高度去規(guī)劃和運籌，與整體布局相適應。物資管理多級分散的管理，必須轉變成有層次的有序的分級管理，將分散的自我采購，實行相對集中的按權限分級采購。這有利于供貨質(zhì)量的保證，有利于外部、內(nèi)部資源的綜合利用、有利于降低采購成本，對提高企業(yè)的整體效益與市場競爭的能力都大有益處。

參考文獻：

篇3

關鍵詞：供應鏈；公司財務；營運資金管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1005-0892（2013）05-0109-06

大約從20世紀90年代中期開始，一個全新的概念——“供應鏈”被引入公司營運資金管理、投融資管理及利潤分配等財務管理領域。迄今為止，學術界和實務界尚未認識到的是，這一變化正挑戰(zhàn)主流財務學理論的建構模式，并沖擊業(yè)已成熟的實務規(guī)則。

一、供應鏈：從外生變量到內(nèi)生變量

在主流財務學的邏輯和范式框架內(nèi)，供應鏈概念是被作為外生性變量設置的。所以如此，主要是緣于主流財務學理論的分析與建構模式：新古典。說到新古典，人們自然會想到形式主義、個體主義、經(jīng)濟人、理性、均衡、邊際分析等術語。按照新古典的分析范式，每個企業(yè)和個人都是具有獨立行為能力、獨立利益驅(qū)動的個體，每個個體的利益都是自身效用的最大化，為了個體效用最大化，每個個體只從自身利益出發(fā)選擇和設計行為，完全不需要考慮和兼顧他人的利益，這就是所謂的“經(jīng)濟人假設”的內(nèi)核。依照新古典和經(jīng)濟人的邏輯，即使現(xiàn)實中存在供應鏈并且供應鏈的上下游成員企業(yè)間是彼此兼顧和協(xié)調(diào)的，主流財務學也應當視而不見，假設它們是不存在的。新古典和經(jīng)濟人所關心的只是“自己”而不是“供應鏈”，所關注的只是“利己”而不是“利他”、是公司“個體”而不是供應鏈“群體”，因此，在主流財務學框架中，體現(xiàn)利他性的供應鏈只能被設定為“外生性變量”，只能被排除在主流財務學體系之外。這也說明，任何在主流財務學的邏輯框架內(nèi)試圖想嵌入供應鏈概念的做法，都是不懂財務學的表現(xiàn)。

然而，現(xiàn)實并不像主流財務學所主觀設定的那樣純粹，供應鏈不僅現(xiàn)實地存在著，而且對公司運營的價值越來越大，在公司風險控制與價值創(chuàng)造中的作用越來越顯著，尤其是在金融經(jīng)濟危機時期。從2007年開始并延續(xù)至今的這次國際性金融經(jīng)濟危機期間所出現(xiàn)的狀況來看，資金鏈斷裂是企業(yè)破產(chǎn)倒閉的最大殺手，而導致資金鏈斷裂的最致命的原因正是供應鏈崩潰。鑒于這種現(xiàn)狀，忽視或輕視供應鏈的財務學注定是有重大缺陷、遠離現(xiàn)實的財務學。

令人欣慰的是，20世紀90年代以來，財務學界開始了新的覺醒，默默地挑戰(zhàn)起供應鏈外生型的財務學理論及其所指導下的財務實務規(guī)則，陸續(xù)把供應鏈概念嵌入到整個財務學體系中，包括主流財務學公認的財務學的四大模塊：營運資金管理、投資管理、融資管理和利潤分配。

二、基于供應鏈的營運資金管理

隨著供應鏈管理模式的推廣應用，公司財務的營運資金管理領域首先得到響應，實踐中紛紛構造基于供應鏈的營運資金管理模式，學者們也陸續(xù)突破主流財務學的界限，倡導將供應鏈關系作為營運資金管理的重點。美國學者Juan Colina（2002）提出，全面的營運資金管理計劃應包括收入管理、供應鏈管理和資本支出管理，從而將供應鏈嵌入營運資金管理體系。學術界和實務界的新變化，標志著一種新的營運資金管理理論和模式的出現(xiàn)。

供應鏈概念首先在營運資金管理理論和實務中得到應用，主要的原因和背景是：（1）營運資金是公司財務管理和運營管理的重中之重。公司的首要目標是生存，而生存的底線或紅線是營運資金。公司的兩個基本目標是生存和發(fā)展，利潤決定發(fā)展，資金流決定生存。國內(nèi)外眾多企業(yè)失敗的主要原因是資金流或現(xiàn)金流斷流，金融經(jīng)濟危機期間頻發(fā)的營運資金危機是企業(yè)最致命的殺手，國際金融危機的深刻啟示也是現(xiàn)金為王、資金至尊。（2）營運資金流轉或周轉依托公司的供應鏈關系。營運資金顧名思義是依托“營運”或“運營”的資金，實際上也就是依托業(yè)務經(jīng)營上下游或“供應鏈”的資金。按照通常的解釋，營運資金是公司的短期資金，與報表上的流動資產(chǎn)和流動負債相關聯(lián)，因此營運資金的短缺或斷流，主要原因應該是短期資金“沉淀”過度（以應收賬款和存貨形態(tài)沉淀）和短期資金使用過度（主要用于償還短期負債和投資），對大多數(shù)單純從事商品經(jīng)營而不涉足資本經(jīng)營的公司來說，最直接、最重要的原因其實就是供應鏈的上下游資金流動不暢形成過多的應收賬款掛賬和存貨積壓，即使是短期負債過多，也大多與這兩項資金占用過多有關。

把供應鏈概念納入營運資金管理框架，一個重大的理論突破是：營運資金管理的重心開始從“財務”到“業(yè)務”、從“資金”向“營運”轉移。在國內(nèi)外的傳統(tǒng)公司財務管理教科書中，財務與業(yè)務是分離的、資金與運營是脫節(jié)的，處于“兩張皮”狀態(tài)。“兩張皮”的形成，與主流財務學對公司財務的本質(zhì)定性及功能定位有關。按照傳統(tǒng)財務管理教科書的表述，公司財務的對象是“資金運動”（國內(nèi)教科書的解釋）或“金融市場與公司經(jīng)營之間的現(xiàn)金流轉”（西方教科書的解釋），基本問題是解決投融資問題（具體包括投資決策、融資決策和股利決策“三類決策”）。這樣的功能定位，使財務與“資金”建立了血緣關系。體現(xiàn)在運營資金管理上，重心自然就放在“資金”（也就是短期的資金籌措與運用）而不是“營運”（業(yè)務運營）上。觀察國內(nèi)外財務管理教科書不難發(fā)現(xiàn)，涉及到營運資金的管理，從頭到尾很難看到“營運”或“經(jīng)營”的影子，很難發(fā)現(xiàn)真正的業(yè)務“營運”，營運資金管理成為脫離業(yè)務或經(jīng)營的封閉的資金循環(huán)，由此導致“資金”與“營運”、“財務”與“業(yè)務”的斷裂或脫節(jié)，這也許是主流營運資金管理理論最致命的缺陷之一。然而事實上，財務與業(yè)務的關系相當于“一枚硬幣的兩面”，既相異又相關聯(lián)，既不相容又相容。其次，就營運資金而言，始終是依附于“業(yè)務運營”的資金，并且直接由“業(yè)務運營”所決定，而“業(yè)務運營”又是在“供應鏈”關系中展開的。在營運資金概念中“營運”與“資金”的關系應該是：“營運”是因，“資金”是果。盡管現(xiàn)實中常常是結果導向，但決定營運資金管理效果的仍是業(yè)務的“營運”。供應鏈斷裂是經(jīng)營中斷和營運資金周轉受挫的致命原因。國內(nèi)外許多企業(yè)破產(chǎn)倒閉的事實顯然能夠支持這樣的觀點。營運資金管理的重心，顯然應該是業(yè)務的“營運”而不是財務的“資金”。因此，把供應鏈納入營運資金管理體系，并借此實現(xiàn)財務與業(yè)務、資金與運營的整合，實際上是恢復營運資金管理的本來面目。

構造基于供應鏈的營運資金管理框架或體系，需要我們認真研究和總結新型模式的結構和運作規(guī)則。可以肯定地說，傳統(tǒng)教科書是沒有這些規(guī)則的。總結那些因營運資金鏈斷裂引發(fā)的企業(yè)危機的案例，可以發(fā)現(xiàn)基于供應鏈的營運資金管理模式的最重要的規(guī)則應該是：核心企業(yè)與從屬企業(yè)資金協(xié)同、從屬企業(yè)依附與獨立并舉，以此來避免供應鏈斷裂及由此而出現(xiàn)的“多米諾骨牌效應”。對核心企業(yè)來說，選擇“兩頭沾”的運營資金管理模式（即對上游供應商“先貨后款”、對下游客戶“先款后貨”），一旦遭遇財務困境，結果會加速“霸主”企業(yè)的死亡，并產(chǎn)生強大的供應鏈資金危機沖擊波，形成顯著的“多米諾骨牌效應”。其次，處于從屬地位的中小企業(yè)也應避免借助供應鏈關系“傍大款”帶來的風險。對實踐的觀察不難發(fā)現(xiàn)，許多中小企業(yè)在設計營運資金管理策略時選擇供應鏈式戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成所謂的“寄生性”公司，但是過度依賴的“寄生性”公司，效果有時也會適得其反。俗話說“背靠大樹好乘涼”，但實際的情況是這恰恰是資金變臉的重要成因之一。

三、嵌入供應鏈的投融資管理

財務學的核心問題是投融資決策問題。主流的投融資理論是借助“經(jīng)濟人模型”建立起來的，因此是排斥供應鏈的。

供應鏈外生的投融資理論有三大主要特征：（1）以單個組織作為財務主體。經(jīng)濟人的特點是“鶴立獨行”，不需要合作與聯(lián)盟，因而也就不需要考慮公司企業(yè)間的聯(lián)盟及企業(yè)集團，這也是主流財務學立足個體主義方法論來建構理論和方法體系的重要原因。主流財務學始終是從單個公司企業(yè)的自身追求來設計投融資理論模型和實務規(guī)則的。（2）以個體價值作為決策標準。經(jīng)濟人的核心特征是“利己主義”，反映在投融資決策標準的設定上就是單個個體的價值最大化，并且對個體的關注只是體現(xiàn)“效率”的“價值最大化”，不考慮甚至排斥與效率具有密切聯(lián)系的“公平”問題，而“公平”概念是在考察供應鏈問題時無法回避的概念。（3）以非合作博弈作為基本分析模型。經(jīng)濟人的另一特征是不合作性。經(jīng)濟人假設人都是精明、自私、利己、機會主義的“壞人”，即使不能對抗，也不能合作，只能采取措施防范與控制風險。經(jīng)濟人具有互不相容的特性，在利益相互影響的格局中始終堅持自身利益最大化的決策策略。詹森和麥克林的成本模型是典型的非合作主義模型，該模型的前提是：追求自身利益的經(jīng)濟人在做出理時，知悉所有其他訂約關系人的動機，并能采取措施，防止其他關系人對契約的可能違背，以維護自身利益。按照威廉·L.麥金森（2002）的觀點，“這一模型為投資者如何分配資本、公司經(jīng)理如何做出決策提供了客觀科學的模式”。

引入供應鏈概念將會使財務學的理論模型和實務規(guī)則更加復雜化。一方面，供應鏈并沒有徹底改變?nèi)说摹敖?jīng)濟人”屬性。在現(xiàn)實中，供應鏈的形成，成員企業(yè)應該是出于自身利益的考量，并且供應鏈運作中頻繁出現(xiàn)的核心企業(yè)在定價和資金上的“兩頭沾”模式、核心企業(yè)的“中轉庫”物流模式、成員企業(yè)間的“惡意拖欠”、母公司對子公司的利益“侵占”、處于終端的大型零售商的“亂收費”、日趨惡化的“零供關系”、一方財務出現(xiàn)困難時他方紛紛“堵門討債”等等現(xiàn)象或做法，正是“經(jīng)濟人”本性的充分展現(xiàn)。進入2012年，光伏業(yè)界紛紛揚揚的“江西賽維LDK破產(chǎn)”案例，就是典型的經(jīng)濟人本性作怪導致供應鏈斷裂而引發(fā)的資金鏈斷裂及“蝴蝶效應”的案例。在這里，經(jīng)濟人依然“健在”并發(fā)揮作用。從這個意義上說，嵌入供應鏈的財務學體系不應該拋棄主流的“經(jīng)濟人模型”。

但是，另一方面，供應鏈又“修正”了單一的經(jīng)濟人屬性。供應鏈的產(chǎn)生和存續(xù)，顯然是成員企業(yè)具有合作、協(xié)同、聯(lián)盟等意識的表現(xiàn)。在供應鏈關系中，任何一個成員企業(yè)不管它的地位如何，都不可能是純粹的“經(jīng)濟人”。供應鏈的存在，本身就意味著利己與利他、競爭與合作的并存。從這個意義上說，純粹的經(jīng)濟人模型又難以完整解釋供應鏈關系，需要對經(jīng)濟人模型進行一定的修正。

從供應鏈角度來修正經(jīng)濟人模型，有三點需要充分考慮：（1）個體與集體的兼容。經(jīng)典的經(jīng)濟人模型是個體主義的產(chǎn)物，而供應鏈是在認同個體獨立性的基礎上的一種企業(yè)聯(lián)盟，內(nèi)含集體行動的邏輯，這就需要將集體行動嵌入財務決策分析模型之中。不過，模型的構造應考慮供應鏈結構或模式的差別，聯(lián)盟式和集團式供應鏈關系的分析模型也許會有差別。聯(lián)盟式供應鏈純粹是一種帶有短期性的商業(yè)契約關系，而集團式的供應鏈通過產(chǎn)權關系凝結成一個長期穩(wěn)固的命運共同體，二者的松緊度及個體獨立性程度還是有所差別的。（2）個體價值與整體價值共生。嵌入供應鏈之后，財務學所設定的決策標準也不應該只是單個成員企業(yè)的價值最大化，而應該是“合作剩余”或“合作盈余”及“整體價值”的最大化基礎上的個體價值最大化。供應鏈的“合作盈余”得益于降低交易成本和協(xié)同效應。普遍認為，供應鏈是一種能夠減少企業(yè)間交易成本的新的組織模式，對成本的減少取決于信息交流、相互信任與良好的合作關系，這些因素能夠降低供應鏈企業(yè)間的總成本（機會成本、交易成本與制造成本之和）。其次，供應鏈還能產(chǎn)生“1+1>2”的效果，從而增加合作價值創(chuàng)造能力。億博物流咨詢數(shù)據(jù)庫提供的資料顯示，實行供應鏈管理后，總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業(yè)的準時交貨率提高15%，訂單滿足提前期縮短25%-35%，中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高超過10%，績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運營業(yè)績提高15%-20%，中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%，績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉周期上比一般企業(yè)保持40天-65天的優(yōu)勢。鑒于此，供應鏈的投資決策應以供應鏈整體價值為決策選擇標準，供應鏈的融資決策應統(tǒng)籌考慮供應鏈節(jié)點企業(yè)的資本結構的合理性和風險控制，避免出現(xiàn)供應鏈斷裂風險。（3）沖突與合作并存。在分析方法和模型構造上，非合作博弈與合作博弈兩種模型并存。非合作博弈強調(diào)互不相容和自身利益最大化，而合作博弈注重合作盈余及其在分配中的效率、公平和公正。非合作博弈追求個體理性，而合作博弈強調(diào)團體或集體理性。供應鏈關系不管是采取聯(lián)盟式還是采取集團式，都是一種合作或妥協(xié)的關系，都符合合作博弈的基本條件或要求。

引入供應鏈的投融資理論還需要解決一個共同的決策和治理機制問題。對成員企業(yè)來說，供應鏈就是一個命運共同體，這個命運共同體的維持和合作盈余的增進，需要有協(xié)同化和一致性的決策和行動，這就需要有一個共同的決策和治理機制，這個共同治理機制能夠解決成員企業(yè)間的投融資戰(zhàn)略協(xié)同、相關信息共享、投融資決策同向等問題，共同的投融資決策機制還需要有一個共同決策治理機構：供應鏈決策委員會，并且力爭使這個委員會的決議能夠?qū)湷蓡T企業(yè)有約束力。供應鏈決策委員會由獨立人士構成也許會有更好的效果。

四、填補分配理論在公司財務學中的空缺

按照經(jīng)濟人模型建構的主流財務學理論是關于效率的理論，通常把財務目標函數(shù)設定為“價值最大化”，就是說明財務學所關心的是“做蛋糕”而不是“分蛋糕”的問題。財務學家們試圖將社會責任納入財務目標函數(shù)結構，但稍加觀察不難發(fā)現(xiàn)，結果仍是徒勞無益的。一方面，沒有哪一類財務決策的標準中融入社會責任，因而有“掛羊頭賣狗肉”之嫌；另一方面，無奈的添加所出現(xiàn)的“兩張皮”現(xiàn)象，反倒引起財務學教科書前后邏輯上的矛盾。

其實，在主流的財務學體系中，分配理論是缺位的，股利理論不是分配理論。在主流財務學的框架中，基本的問題通常被歸納為投資決策、融資決策和股利決策“三類決策”。其中：投資決策解決公司發(fā)展所需要的項目選擇問題，融資決策解決項目所需要的資本如何籌措的問題，股利決策解決項目運行所產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流或凈利潤如何分配的問題。股利決策是針對股東這一類經(jīng)濟主體的利潤分配，不是通常意義的“分配”范疇，以致在很多傳統(tǒng)的教科書中，股利決策被納入“融資決策”體系，被作為融資問題來看待的。

實際上，主流理論是容納不下“分配”范疇的，與分配概念具有互斥性或不相容性。分配概念在主流財務學框架中找不到位置的原因是：（1）財務學被認定為從屬于經(jīng)濟學的科學，而按流行的解釋，經(jīng)濟學是研究稀缺資源如何有效配置的科學，側重點是效率問題而非公平問題。財務學是研究稀缺的資本資源如何有效配置和使用的科學。（2）主流財務學的分析范式是經(jīng)濟人模型，而經(jīng)濟人就是講究效率的人，追求的唯一目標就是效率。對經(jīng)濟人來說，分配的公平問題不在視野之內(nèi)。（3）是由財務學研究對象決定的。關于公司財務的對象，美式財務帶有普遍性的觀點是“公司與金融市場相關的資金流轉”，內(nèi)含公司個體、股東和債權人，不包括政府和員工等非金融市場主體，財務學的體系自然也就不包括初次分配和再分配之類的問題。分配理論缺失的直接后果是造成公司財務學理論體系的不完整以及分配實踐的無序性。我國改革開放30多年來，公司企業(yè)內(nèi)部的初次分配嚴重失調(diào)和無序，“兩種侵蝕”（稅收侵蝕工資、利潤侵蝕薪酬）現(xiàn)象嚴重，其原因之一就是缺乏科學的初次分配理論指導。

供應鏈概念的引入給我們填補分配理論的空缺提供了一個契機。在對供應鏈的研究中，學術界既關注了供應鏈在價值創(chuàng)造（特別是合作盈余）中的積極貢獻，又重視了利潤在供應鏈節(jié)點企業(yè)間的合理分配問題，也就是既關注了“做蛋糕”又兼顧了“分蛋糕”。學術界對供應鏈“利潤分配”的關注，形成了比較系統(tǒng)的供應鏈利潤分配理論，從而為填補財務學的分配理論空缺奠定了基礎。供應鏈既然能夠產(chǎn)生“合作盈余”，就存在一個內(nèi)部的分配問題，科學合理的分配制度是維持供應鏈關系、優(yōu)化供應鏈資源配置的重要條件。從理論上說，供應鏈利潤分配的對象是“合作盈余”，但在實務中，從總體盈余中單獨測算出“合作盈余”是很困難的，于是學術界的關注點就轉向“總體利潤”（供應鏈上所有各點所獲得的利潤總和）或“利潤庫”（ProfitPools）的分配問題。針對供應鏈的利潤分配，學術界提出了多種模型，比如Shapley值模型、Nash協(xié)商模型、分配因子模型、討價還價模型、相同利潤增長率模型、資源及貢獻率模型、供應鏈契約模型等等，這些模型是建構基于供應鏈的財務分配理論的重要內(nèi)容。

值得注意的是，供應鏈關系畢竟還是市場化的契約關系，即使借助產(chǎn)權關系將供應鏈固化為集團關系，供應鏈的利潤分配也必須遵循市場的規(guī)則。其次，不管學術界設計出何種分配模型，這些模型的運行都必須以“交易價格”為基礎。實際上，供應鏈結構中的成員企業(yè)在“利潤庫”中的分配和占有份額，是通過定價機制來實現(xiàn)的，價格的高低直接決定各個成員企業(yè)在“利潤庫”中的份額。這也許會引起歧義，認為這是定價問題而不是分配問題。而事實上，經(jīng)濟學中論述的分配問題，也是通過生產(chǎn)要素的價格決定機制來實現(xiàn)的。在微觀經(jīng)濟學中，分配理論不過是價格理論的應用而已。

值得說明的是，供應鏈利潤分配理論只是財務學分配理論的組成部分，完整的財務學分配理論的內(nèi)容要更加寬泛，并且其核心內(nèi)容仍是公司企業(yè)個體內(nèi)部的新創(chuàng)造價值（V+M）在各種要素資源提供者之間的分配問題，這些資源提供者至少包括財務資源提供者（股東和債權人）、人力資源提供者（經(jīng)理和員工）和公共資源提供者（政府和社區(qū)）等。基于要素資源提供者的“初次分配”理論，再加上基于供應鏈的“利潤庫”分配理論，共同構成了財務學中完整意義上的財務分配理論。

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【?P鍵詞】企業(yè)競爭；財務管理；影響

【Keywords】enterprise competitive； financial management； influence

【中圖分類號】F275 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）05-0085-02

1 引言

在供應鏈系統(tǒng)中物流的成本問題是目前大多數(shù)企業(yè)所關注的重點，企業(yè)關注的重點是物流成本的降低，關注的是成本管理，很少從企業(yè)資金等財務管理方面進行考慮。傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理需要注入新的活力與動力，而企業(yè)引入供應鏈系統(tǒng)對財務管理的影響正好促進了企業(yè)財務管理的發(fā)展。

2 供應鏈系統(tǒng)概述與傳統(tǒng)財務管理的不足

2.1 供應鏈系統(tǒng)的基本理論

企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)主要包括供應鏈的網(wǎng)絡結構、業(yè)務流程、管理要素這三個組成部分。企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)就是企業(yè)從最初的在供應商采購原材料到成品交到客戶手中的工作流程。它為客戶提供了產(chǎn)品從原料到產(chǎn)品的一切信息，使客戶能放心的使用產(chǎn)品，它是一種從上游供應商到下游客戶的關系集成。

2.2 傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理不足

傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理存在著許多不足之處，主要包括：管理方式不足，管理模式不足，風險控制的不足。

2.2.1 傳統(tǒng)財務管理的管理方式不足

目前企業(yè)越來越傾向集團模式和跨地域經(jīng)營模式發(fā)展，使得財務管理的難度逐漸增加，而傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理模式在企業(yè)集團化與跨地域經(jīng)營方面有很大的不足。傳統(tǒng)財務管理方式的單一化和局限性不能滿足現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的需要，企業(yè)急需搭建新的內(nèi)部控制體系，對所屬單位及業(yè)務分布進行遠程有效控制和管理，發(fā)揮整體資源調(diào)配優(yōu)勢，從而達到集團企業(yè)價值最大化。

2.2.2 傳統(tǒng)財務管理的管理模式不足

企業(yè)在引入供應鏈系統(tǒng)后，采購、加工、銷售都實行網(wǎng)絡化、信息化，這就要求傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理模式能夠兼顧到供應鏈系統(tǒng)每個節(jié)點的企業(yè)、客戶，還需要兼顧到線上與線下，而傳統(tǒng)的財務管理模式獲取信息的渠道有限，不能同時兼顧多方面，因此在企業(yè)引進供應鏈系統(tǒng)后必須做出改變。

2.2.3 傳統(tǒng)財務管理風險控制的不足

在風險控制方面，雖然傳統(tǒng)的財務管理具有一定的排除風險的能力，但大都著重于事后控制，仍存在諸多的不足之處。因為我國大多數(shù)企業(yè)的財務管理部門技術儲備不足，企業(yè)也缺乏專業(yè)的風險控制的人才，這導致傳統(tǒng)的財務管理對風險控制不及時。國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部資金缺乏聯(lián)動機制，企業(yè)在資金運轉方面嚴重依靠貸款以及風險投資，這使企業(yè)在人力與資金方面都處于脫節(jié)的狀態(tài)。

3 供應鏈系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的財務管理

3.1 供應鏈系統(tǒng)采購風險與財務管理

供應鏈系統(tǒng)中的采購環(huán)節(jié)是第一個環(huán)節(jié)，但是采購環(huán)節(jié)有采購風險。采購風險主要包括參與采購人員的道德風險和被采購方的信用風險兩種。這兩種采購風險都對企業(yè)實現(xiàn)的利益最大化有較大的影響。被采購方的信用風險對采購貨物的質(zhì)量以及采購交付的預定金都有一定的安全影響，參與采購人員的道德風險會增加企業(yè)的采購成本，這兩種采購風險都不利于企業(yè)實現(xiàn)利益的最大化。針對這兩種采購風險，供應鏈系統(tǒng)中建立了完善的內(nèi)部控制審批流程，加上公司建立健全嚴格的規(guī)章制度，對進行采購業(yè)務的相關工作人員進行工作職責及行為規(guī)范，對采購業(yè)務合同的訂立及款項支付實施相對嚴格的審批制度，強化企業(yè)財務風險管理的能力，減少采購過程中的相關風險。

3.2 供應鏈系統(tǒng)存貨管理與財務管理

為適應市場的激烈競爭以及客戶的個性化需求，企業(yè)的存貨種類也隨之多樣化。面對龐大、復雜的存貨信息，傳統(tǒng)的財務管理因統(tǒng)計、計算工作的繁重，無法滿足庫存數(shù)據(jù)的及時性與準確性，通過供應鏈系統(tǒng)則可以輕松完成這些工作。供應鏈系統(tǒng)中可及時掌握各種存貨庫存狀態(tài)和性質(zhì)，通過運行分析，對庫存進行總體規(guī)劃和管理，合理安排生產(chǎn)、采購，最大程度減少庫存資金占用，減低存貨周轉率，提高企業(yè)競爭力。

3.3 供應鏈系統(tǒng)成本匯總分析與財務管理

企業(yè)財務部門的主要職責是什么？它主要是對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本進行相關的核算工作，對產(chǎn)品的成本構成進行科學的分析統(tǒng)計，這樣有利于企業(yè)的決策者對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行判斷，為決策者提供科學的決策依據(jù)。產(chǎn)品的成本構成分析，主要是對產(chǎn)品構成材料的類別、單價以及生產(chǎn)的消耗和市場變化，利用相關的科學系統(tǒng)進行分析。在采購方面，采購的工作人員應當在發(fā)現(xiàn)采購材料的成本異常變化時，對財務工作部門給出及時有效的提醒。作為企業(yè)的財務管理人員，應當積極參加到產(chǎn)品原材料的采購和產(chǎn)品的運輸銷售中來，了解第一手的產(chǎn)品成本，并進行產(chǎn)品自我成本匯總。

3.4 供應鏈系統(tǒng)銷售環(huán)節(jié)與財務管理

供應鏈系統(tǒng)中的銷售環(huán)節(jié)對于企業(yè)來說是一個比較重要的環(huán)節(jié)，對銷售環(huán)節(jié)進行財務管理具有重大的意義。供應鏈系統(tǒng)中的銷售環(huán)節(jié)不再是傳統(tǒng)的等產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后再由銷售部門進行銷售，而是滿足不同客戶的要求，從客戶基本信息―訂單―生產(chǎn)計劃―產(chǎn)品入庫―銷售出庫，形成一系列關聯(lián)的信息鏈[1]。它就像客戶的私人定制一樣，能根據(jù)可識別的獨立編碼查詢特定產(chǎn)品的狀態(tài)與相關信息，以適合客戶的需求，來實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。要做到在供??鏈系統(tǒng)銷售環(huán)節(jié)實現(xiàn)企業(yè)利益最大化就必須做到：積極主動地與客戶建立良好的溝通，了解客戶的需求；實現(xiàn)客戶的私人定制，以客戶的需求來進行產(chǎn)品的設計及生產(chǎn)；一切以客戶為主，整個供應鏈系統(tǒng)的各個節(jié)點經(jīng)濟體共同為客戶服務，各個節(jié)點的企業(yè)不再是利潤的較量者，而是實現(xiàn)共同利益的最大化。

4 企業(yè)財務管理受影響后的有利之處

企業(yè)供應鏈系統(tǒng)的引入有利于企業(yè)財務管理做出相應的改變，做出改變后的企業(yè)有利于與各級企業(yè)、客戶的上下游交流溝通與影響，有利于企業(yè)對從生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)的管理，更有利于企業(yè)自身提高競爭力。

5 實例分析

作為目前全球領先的計算機系統(tǒng)直銷商美國DELL公司，其在供應鏈系統(tǒng)與公司財務管理整合和發(fā)展方面取得的成績有目共睹，最顯著的是：庫存只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，存貨周轉次數(shù)是同行業(yè)競爭對手的6～9倍，甚至18倍，低存貨所帶來的低物流價值使得總成本大概減少了10%。供應鏈系統(tǒng)使用前后對比分析，企業(yè)各方面的效率都顯著提高，主要表現(xiàn)為：訂單處理效率提高50%，訂單錯誤率降低50%，訂貨生產(chǎn)周期縮短了30%，企業(yè)的按時交貨率提高了15%。DELL公司日趨完善的供應鏈系統(tǒng)在企業(yè)財務管理方面取得的成效，特別是對上游供應商及下游客戶的整合管理，值得我們深入學習和借鑒。

篇5

關鍵詞供應鏈管理財務管理

1供應鏈及供應鏈管理

供應鏈是指一個企業(yè)與其供應商、供應商的供應商，以此向前直到最初的供應商，以及與其銷售商、銷售商的銷售商，按此向后直到最終用戶之間的關系網(wǎng)鏈。供應鏈包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶，它不僅是一條物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈，能給相關企業(yè)都帶來收益，因此，供應鏈是一個范圍更廣的企業(yè)結構模式。

供應鏈管理是市場渠道各層之間的一個聯(lián)接，是控制供應鏈中從原材料通過各制造和分銷層，直到最終用戶的一種管理思想和技術。供應鏈管理也是一種新的管理策略，它強調(diào)供應鏈上各參與成員及其活動的整體集成。它把不同企業(yè)的目標集成起來，以增加整個供應鏈的效率。有效的供應鏈管理不僅可以降低成本，還可以提高整個生產(chǎn)和銷售過程的有效性，同時還可以給客戶增值。

供應鏈管理的目的在于追求效率和整個系統(tǒng)的費用有效性，使系統(tǒng)總成本達到最小，供應鏈管理的重點在于采用系統(tǒng)方法來進行供應鏈管理。供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，還包括以下問題：供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃；戰(zhàn)略供應商和用戶伙伴關系管理；企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料管理、產(chǎn)品設計與制造管理、基于供應鏈的用戶服務、企業(yè)間資金管理、內(nèi)部與交互信息流管理等。

2基于供應鏈的財務管理重點

供應鏈中的財務問題，應該說是以物流為載體的資金流問題。財務供應鏈與物流供應鏈是同時發(fā)生的，不過前者表現(xiàn)為資金流，后者表現(xiàn)為物料流動。財務應該涉及在公司控制下的有關資本投資、借款、利潤等方面的決策。人們研究了公司財務計劃優(yōu)化模型、資產(chǎn)負債優(yōu)化模型、跨國公司財務規(guī)劃模型、金融流量模型等等。基于供應鏈的競爭財務管理是一種與環(huán)境變遷相適應的、動態(tài)的、戰(zhàn)略的財務管理，它要求企業(yè)結合網(wǎng)絡信息經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀，以IT為基礎選擇適合本企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的財務競爭戰(zhàn)略，從供應鏈發(fā)展的趨勢中把握方向，確立其持久的競爭優(yōu)勢。

由于財務管理的綜合性、全面性和連續(xù)性特征，規(guī)定了它在各種供應鏈中扮演極其重要的角色，如果基于供應鏈思想的企業(yè)管理仍沿用傳統(tǒng)的財務管理方法，它將呈現(xiàn)出諸多方面的缺陷和不適，集中體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）成本形成的重心前移，如制造企業(yè)產(chǎn)品的75%的成本因素已在產(chǎn)品研發(fā)階段確定，這樣，以事后管理為主的現(xiàn)行財務管理系統(tǒng)就難以達到優(yōu)化控制整體供應鏈系統(tǒng)的目的。

（2）現(xiàn)行財務管理系統(tǒng)難以滿足多目標要求，從而使得企業(yè)再造（BPR）、增值管理、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）以及現(xiàn)金流量管理（CashflowManagement）等不能真正落到實處。

（3）現(xiàn)行財務管理系統(tǒng)建立的基準點是“短期的”（1~12個月）。它反映的是企業(yè)短期的收益、成本，這種將固定成本簡單作短期化處理，淹沒了大量企業(yè)長期性和戰(zhàn)略性的重要信息，使企業(yè)各項管理活動績效難以真正體現(xiàn)。

（4）現(xiàn)行財務管理系統(tǒng)與現(xiàn)代管理觀念相抵觸，比如與“零缺陷”的管理潮流相抵觸等。

（5）供應鏈各節(jié)點的財務信息不準確。

（6）供應鏈診斷和改進缺乏有效的財務管理方法的支持。

供應鏈管理所提出的要求使現(xiàn)行財務管理系統(tǒng)面臨挑戰(zhàn)和機遇，迫切需要重構財務管理體系，即借助于信息技術（IT）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換（PDI）、Internet、Intranet的應用發(fā)展，創(chuàng)建以培育和發(fā)展企業(yè)核心競爭力，獲取競爭優(yōu)勢的財務管理體系。

3基于供應鏈管理的財務管理系統(tǒng)

物流、資金流和信息流循環(huán)雖然是各自獨立的循環(huán)系統(tǒng)，但它們又是密不可分的。物流循環(huán)和資金流循環(huán)相互配比，信息流的前期形成基礎來源于物流和資金流，這“三流”保持者互動促進和互動修正的關系。基于供應鏈的財務管理系統(tǒng)在開發(fā)設計階段就應該充分考慮這“三流”循環(huán)的成分，以增強企業(yè)的市場適應能力和競爭能力。

企業(yè)要把這樣復雜的信息流、物流、資金流及時準確地集成起來，光靠使用傳統(tǒng)的管理手段是很難做到的。資金占用不明，成本構成不清，消耗定額不準，考核、決策無依據(jù)等問題，使原有的財務管理系統(tǒng)無法滿足企業(yè)實施供應鏈管理的要求。面向供應鏈的財務管理系統(tǒng)，應以基于Web平臺的文本信息處理手段為依托，從企業(yè)的日常業(yè)務入手，面向未來，面向控制，從而實現(xiàn)基于價值的管理。

供應鏈架構下的財務管理系統(tǒng)，主要包括財務會計系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、企業(yè)控制系統(tǒng)和信息決策系統(tǒng)。

3.1財務會計系統(tǒng)

企業(yè)財務會計系統(tǒng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理理念，嚴格遵循會計制度的規(guī)定，采用科學、快捷的處理技術和手段，在企業(yè)信息化過程中，強調(diào)面向業(yè)務流程的財務信息的收集、分析和控制。使財務會計系統(tǒng)能支持重組后的業(yè)務流程，系統(tǒng)內(nèi)部的各模塊充分集成，并與供應鏈和生產(chǎn)制造等系統(tǒng)形成無縫集成。從而使企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務的財務信息能及時準確地得到反饋，加強對資金流的全局管理和控制。企業(yè)財務會計系統(tǒng)包括總賬系統(tǒng)、現(xiàn)金管理系統(tǒng)、工資管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、應收款管理系統(tǒng)、應付款管理系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、財務分析系統(tǒng)等。其中，現(xiàn)金管理系統(tǒng)、工資管理系統(tǒng)和資產(chǎn)管理系統(tǒng)分別用以處理企業(yè)的現(xiàn)金、存款、票據(jù)管理、薪資管理、固定資產(chǎn)的核算與折舊等業(yè)務，并生成憑證，這些憑證與總賬管理系統(tǒng)相集成，可以直接在總賬中進行查詢。應付/收款管理系統(tǒng)對業(yè)務、結算、壞賬、合同、分析等業(yè)務進行管理。

報表系統(tǒng)對總賬管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行分類調(diào)整、匯總，按照一定的表格形式編制會計報表，集中、概括地反映企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果，為有關方面進行管理和決策提供所需的會計信息。財務分析系統(tǒng)對會計報表所提供的歷史數(shù)據(jù)進行分析、比較、評價和解釋，揭示報表數(shù)字與數(shù)字之間的關系，并指出它們的變動趨勢與金額，從而提高報表信息的決策相關性。

管理會計系統(tǒng)是企業(yè)財務管理系統(tǒng)信息化解決方案的重要組成部分，它針對企業(yè)性質(zhì)運用管理會計的方法，對企業(yè)進行內(nèi)部管理與控制，它主要有決策和控制兩部分組成，其中決策包括銷售預測、銷售定價、產(chǎn)品生產(chǎn)、成本和投資決策，控制包括全面預算、存貨控制和成本控制。管理會計系統(tǒng)通過責任中心的定義，根據(jù)財務會計系統(tǒng)提供的基礎數(shù)據(jù)，確立預算方案，制訂預算審批流程，明確責任預算編制內(nèi)容，進行責任預算的編制、審核、審批。實現(xiàn)對責任中心的控制、分析和績效考核。此系統(tǒng)以企業(yè)的經(jīng)營目標為出發(fā)點以銷售預算為主導，進而延伸到生產(chǎn)成本和現(xiàn)金收支等其他方面的預算，最后編制預計財務報表。在此系統(tǒng)中，預算的每一部分都緊密圍繞企業(yè)的目標利潤來制定，從而保證目標利潤得以實現(xiàn)，同時提高企業(yè)在預算期內(nèi)經(jīng)營的經(jīng)濟效益。企業(yè)管理會計系統(tǒng)中的銷售預算在整個系統(tǒng)中起著決定性的作用，它直接關系到企業(yè)生產(chǎn)預算、現(xiàn)金收支預算和各種財務預計報表中的有關數(shù)據(jù)。生產(chǎn)預算則為材料供應、人力支出、制造費用和現(xiàn)金收支預算及各種財務預計報表提供依據(jù)。最后，各項預算的數(shù)據(jù)經(jīng)過處理編制成各種財務預計報表，為企業(yè)決策和控制提供強有力的依據(jù)。

3.2企業(yè)控制系統(tǒng)

企業(yè)控制系統(tǒng)是指采取人工和自動化相結合的措施，保護財務管理系統(tǒng)，確保資料的準確可靠和系統(tǒng)的正常運行。此系統(tǒng)把管理軟件和Internet有機地連接起來，充分利用先進的網(wǎng)絡技術實現(xiàn)異地數(shù)據(jù)實時快速傳遞，是企業(yè)總部和分支機構及分支機構之間信息交換的橋梁，為企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化管理提供有力的工具。同時，它采取網(wǎng)絡安全保護性措施，防止傳輸數(shù)據(jù)外漏。控制系統(tǒng)中傳輸?shù)臄?shù)據(jù)可以是整個數(shù)據(jù)庫，也可以明細到具體的業(yè)務憑證，這樣，總部可以很方便地對企業(yè)內(nèi)部進行監(jiān)督和指導，保證數(shù)據(jù)的一致性，并實現(xiàn)各部門往來業(yè)務的自動抵消和分類管理。

3.3企業(yè)信息決策系統(tǒng)

供應鏈中信息的作用和價值，直接對于供應鏈績效產(chǎn)生作用。信息作用和價值主要問題是成本和效益優(yōu)化分析。信息決策系統(tǒng)是一種建立在集成了先進的計算機技術、信息處理技術和信息管理技術之上的信息處理和決策系統(tǒng)，它以管理科學、運籌學、控制論和行為科學為基礎；以計算機技術、網(wǎng)絡技術、仿真技術和信息技術為手段，面對復雜的決策問題，輔助中高層決策者決定活動的，具有一定智能行為的人機交互系統(tǒng)。近年來，微機的普及和應用使我們的工作和生活發(fā)生了巨大的變化，特別是在信息存儲、查詢、數(shù)據(jù)處理等領域發(fā)揮著不可替代的作用。網(wǎng)絡的發(fā)展更是以極低的消耗，完成了以往需要付出成倍的代價才能完成的工作。企業(yè)的領導階層在做出短期計劃和長遠規(guī)劃時，必須對現(xiàn)有的及以往的企業(yè)發(fā)展狀況做一番全面的了解。企業(yè)信息決策系統(tǒng)的作用就是對各種報表和那些看似整齊但卻不能及時反映實際狀況的數(shù)據(jù)進行整理、加工，使其成為對決策起決定性作用的重要依據(jù)。同時，信息決策系統(tǒng)還要滿足領導階層無論何時何地都能了解企業(yè)的發(fā)展動態(tài)的需求。

為達到上述目的，現(xiàn)階段企業(yè)的信息決策系統(tǒng)大多分為兩個層次：一是內(nèi)層的核心信息系統(tǒng)，一是圍繞在其外部的數(shù)據(jù)庫。內(nèi)層信息系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心，它主要記錄企業(yè)中所有與資源流動有關的信息資料，提供企業(yè)管理中必不可少的基本會計信息資料。外層數(shù)據(jù)庫的主要服務對象是企業(yè)中各層管理人員，它可以由這些管理者根據(jù)需求自行安排信息種類，其范圍可以隨著各層管理人員的不同需求而擴大或縮小，使其能夠更好的適應企業(yè)管理者的要求。

參考文獻

1JamesC.VanHorne,JohnM.WachowiczJr．財務管理基礎[M].北京：清華大學出版社，2001