序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇多元化戰(zhàn)略公司案例，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

二十世紀 50 年代,著名學者安索夫(Ansoff,1957)[1]對多元化首次進行了定義。隨后,多元化被公認為是用來提高企業(yè)競爭力的重要戰(zhàn)略之一,企業(yè)紛紛進行多元化嘗試。西方國家最早采用多元化戰(zhàn)略,基本遵從“專業(yè)化到多元化再到歸核化”這樣一條戰(zhàn)略演化路徑。西方主流思想認為多元化有損于企業(yè)績效,因大多數(shù)企業(yè)在歸核化之后財務績效有所好轉,但這一結論并未得到普遍認可。而中國企業(yè)基本經(jīng)歷了兩次多元化變革,第一次是在 20 世紀 80 年代,這次嘗試基本以失敗告終,在經(jīng)歷過強化主業(yè),業(yè)務重組之后,很多企業(yè)又開始了新一輪的多元化嘗試。20世紀后,市場經(jīng)濟體制不斷完善,經(jīng)濟環(huán)境出現(xiàn)新一輪繁榮景象,國內許多民營上市企業(yè)開始“試水”多元化,以求進一步的發(fā)展和業(yè)績的提升。與國有企業(yè)相比,民營企業(yè)具有更高的不確定性(Xin、Pearce,1996)[2],更可能選擇多元化戰(zhàn)略,以降低風險。與此同時,中國特殊的經(jīng)濟環(huán)境,導致國有企業(yè)與民營企業(yè)之間存在不對等的市場地位,民營企業(yè)受到的競爭更為激烈(李善民、朱滔,2005[3]),加之地方政府的政策性傾向,民營企業(yè)很難實現(xiàn)在某一地域的大規(guī)模擴張。因此,民營企業(yè)要想發(fā)展壯大,必須要涉足多個行業(yè)領域(李善同,2004[4];黃賾琳、王敬云,2006[5];陳信元、黃俊,2007[6])①。然而,在現(xiàn)實社會中,民營企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的結果大相徑庭,并不是所有的企業(yè)都實現(xiàn)了業(yè)績的提升,甚至一些企業(yè)因為多元化而走向失敗。如:德隆集團,經(jīng)營領域遍及食品、工業(yè)、旅游、汽配及種業(yè)等,最終卻因資金鏈的斷裂而導致破產(chǎn)。可以說,多元化的失敗并非表現(xiàn)在方向領域的選擇失誤,或者是選擇時期和經(jīng)營方式的錯誤,而是由于債務比例不合理、投融資失敗、資金鏈斷裂等財務原因導致②。因此,企業(yè)戰(zhàn)略與財務能力之間一定存在著密切地聯(lián)系。

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1.2 研究思路與方法

本文借鑒《中國上市公司多元化的動因和績效研究》(林曉輝,2008)[7]、《我國民營上市公司多元化經(jīng)營的績效和動因研究》(侯博亞,2012)[8]等文,以及覃志剛的《企業(yè)多元化經(jīng)營績效:理論與實證》[9]一書,在此基礎上構建出本文的研究框架。從財務能力視角切入,研究多元化戰(zhàn)略的選擇動因及實施績效。研究思路,本文力求脈絡清晰:第一步,闡明文章的寫作背景和理論基礎;第二步,針對浙江省民營上市公司進行實證分析,研究事先財務能力對多元化選擇的影響以及多元化的實施對事后財務能力的影響;第三步,對雅戈爾集團和杉杉股份進行案例分析,通過回顧案例企業(yè)的多元化戰(zhàn)略歷程,分析多元化戰(zhàn)略與財務能力之間的關系。第四步,總結財務能力與民營上市企業(yè)多元化的關系,并提出對中國民營企業(yè)發(fā)展的啟示。最后指出文章存在的些許不足與改進的方向。本研究旨在達到以下目的:第一,在已有研究成果的基礎上,對多元化戰(zhàn)略的主要理論進行總結,并構建出綜合評價指標以反映財務能力。第二,通過對浙江省上市民營企業(yè)數(shù)據(jù)的實證檢驗,分析事先財務能力對多元化選擇的影響,驗證多元化選擇的契機是否和財務能力水平有關,以及具有什么樣的財務能力會促使企業(yè)進行多元化選擇。第三,通過 T 檢驗,分析多元化戰(zhàn)略實施對事后財務能力的影響,剖析民營企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略是對是錯。第四,通過對雅戈爾集團和杉杉股份的雙案例對比分析,深入探究多元化戰(zhàn)略與財務能力之間的關系。最后,希望通過本研究能夠揭開財務能力與多元化戰(zhàn)略之間的神秘面紗,為二者千絲萬縷的關系理出一些頭緒,以期能夠推動學術界及企業(yè)家對于多元化戰(zhàn)略的深入思考。

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2 概念界定與理論文獻回顧

2.1 民營上市企業(yè)界定

民營企業(yè)是一種具有中國特色的本土企業(yè),具有自身的特點。目前尚未對民營企業(yè)有一個公認、明確的界定。學者李亞(2003)[11]綜合了已有的觀點,將民營企業(yè)劃分為四類,分別是寬派、次寬派、中派和窄派。本文基本采用的是中派的界定,即范圍僅包括非國有控股民營企業(yè)、個體企業(yè)和私營企業(yè)。對于民營上市企業(yè)的界定,學者基本采用的是以第一大股東或控股股東的性質來進行判定。本文的界定原則為:在 A 股上市,且由自然人或國內民營企業(yè)控股的企業(yè),消除了 B 股及境外上市的影響。鑒于控制權劃分的復雜性,以第一大股東的性質來判定是否屬于民營上市企業(yè),具體篩選流程見圖2.1 所示:

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2.2 多元化戰(zhàn)略概述

國內外很多學者都對多元化的概念進行了定義。其中,美國學者高特(-Gont,1962)[12]的定義“一個企業(yè)所活動的行業(yè)數(shù)目的增加”清晰明確,很適合操作層面,尤其是實證分析研究。因此,本文遵循這一觀點。

2.2.1 多元化程度的衡量

財務經(jīng)濟理論認為,企業(yè)多元化是以靈活調度企業(yè)的資源和能力為基礎,以便把握那些能夠帶來財務收益的經(jīng)營機會。它通過企業(yè)內外部投資改善財務資源的分配來實現(xiàn)。隨著競爭的激烈化,僅涉及單一行業(yè)的企業(yè)所承擔的經(jīng)營風險與政策風險更大,不確定性更強。為了避免“把雞蛋放在一個籃子里”,多元化可以有效分散風險。另外,業(yè)務的多元化可以保證收益的穩(wěn)定性,用盈利能力較好的項目來抵消虧損項目帶來的損失,現(xiàn)金流的波動性亦變小。多元化企業(yè)可以通過內部資本市場來實現(xiàn)資源分配(Myers,1977[13];Myers & Majluf,1984[14])。Stulz(1990)[15]也支持這一觀點,多元化會構造出一個內部資本市場,實現(xiàn)內部資源分配與資金調度,可以有效解決投資不足這一問題。同時,Stein(1997)[16]也贊成這一觀點,即采用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)能夠通過合理劃分內部資源,即將資金更多地供給經(jīng)營績效好的部門,而關閉經(jīng)營績效差的機構,來實現(xiàn)整體效率的提升。總結起來,企業(yè)為了分散經(jīng)營風險、減少收益波動性、利用內外部市場,會選擇多元化經(jīng)營。范圍經(jīng)濟理論認為,企業(yè)選擇相關多元化是為了尋求業(yè)務單元之間的范圍經(jīng)濟,通過建立或延伸現(xiàn)存的資源、經(jīng)營管理能力和競爭優(yōu)勢,追求企業(yè)綜合競爭力。對于多元化企業(yè)而言,范圍經(jīng)濟主要來自一個業(yè)務中的優(yōu)勢和競爭力轉移到另一個新的業(yè)務中而節(jié)約的成本,

主要通過行為共享與競爭優(yōu)勢轉移兩個途徑來實現(xiàn)。 .......

3 浙江省民營上市企業(yè)現(xiàn)狀分析....... 20

3.1 浙江省民營企業(yè)基本情況 .... 20

3.2 浙江民營企業(yè)特點......... 20

3.3 浙江民營上市企業(yè)的財務狀況.... 21

3.4 浙江省民營上市公司多元化情況........ 22

3.5 小結.......... 22

4 事先財務能力對多元化戰(zhàn)略選擇影響的實證研究 ..... 2 3

4.1 研究假設與理論基礎..... 23

4.2 研究設計 ......... 24

4.3 實證分析 ......... 27

4.4 結果討論 ......... 34

4.5 小結.......... 35

5 多元化戰(zhàn)略實施對事后財務能力影響的實證研究 ..... 36

5.1 理論分析與研究假設..... 36

5.2 樣本選取與數(shù)據(jù)來源..... 37

5.3 實證分析 ......... 38

5.4 結果討論 ......... 40

5.5 小結.......... 41

6 多元化戰(zhàn)略與財務能力關系的案例分析

案例研究是在對案例充分認識的基礎上,根據(jù)定性的數(shù)據(jù),對某一具體現(xiàn)象進行深入探究和剖析的方法(Yin,1994)[97]。它有利于理解表面現(xiàn)象背后復雜的動態(tài)作用機制,尤其適合觀察企業(yè)內部微觀的縱向演化機理,所以本文采用雙案例對比研究的方式探究財務能力與多元化戰(zhàn)略之間的關系。多案例研究能夠通過重復案例來支撐研究結論的正確性,使研究的效度得到提高。與此同時,多案例研究可以更加全面系統(tǒng)地識別案例企業(yè)的多個方面,進而總結出更準確完備的理論結論。通過分析典型案例企業(yè),獲得一定的初步感性認識,捕捉企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇動因及實施的績效,通過對不同案例分析的結果進行歸納,尋找出共同的規(guī)律,加之理論分析與探討,得出多元化戰(zhàn)略與財務能力的關系,進一步驗證前幾章實證結果的正確性

6.1 案例企業(yè)選擇

案例分析首先要對研究對象進行清晰的界定與衡量,否則將很難對研究問題有準確地認識(毛基業(yè)、李曉燕,2010)[98]。基于本人對浙江民營上市公司的了解,選定寧波兩家進行多元化發(fā)展的上市公司:雅戈爾集團和杉杉股份。兩家公司最初均是由紡織服裝起家,后來選擇了不同的多元化戰(zhàn)略,發(fā)展軌跡也因此出現(xiàn)了差異。選擇這兩家企業(yè)的原因有以下幾點:第一,兩家企業(yè)上市年份較早,上市時間不少于十年,財務數(shù)據(jù)較完整,前期資料及研究較為豐富,有利于案例企業(yè)的深入分析。第二,兩家企業(yè)均進行過成功的多元化戰(zhàn)略實踐,并且長期致力于多元化發(fā)展,年限不少于 5 年。第三,案例企業(yè)多元化之前處于同一行業(yè)。跨行業(yè)研究會顯得比較粗糙,不同行業(yè)之間的企業(yè)財務能力可能相差巨大,而處于同一行業(yè)中的企業(yè)才具有可比性。本文選取樣本企業(yè)時限定了最基本“行業(yè)”這一因素,多元化的績效受多方因素影響,而多元化的選擇也是一個復雜的過程,因而,聚焦行業(yè)能夠有效排除行業(yè)因素的影響。

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結論

多元化戰(zhàn)略在企業(yè),尤其是民營企業(yè),發(fā)展歷程中承擔著重要的角色。對于多元化的研究不勝枚舉,但很少有研究從財務能力視角觀察民營上市企業(yè)的多元化戰(zhàn)略選擇與實施績效。本文對浙江省民營上市企業(yè)多元化與財務能力的關系進行了分析,得到了一些富有意義的研究結論。

篇2

關鍵詞:多元化經(jīng)營;成功案例

中圖分類號:C29 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)020(c)-0079-01

多元化戰(zhàn)略多元化概念最初由美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略家安索夫在20世紀50年代由美國經(jīng)濟學家安索夫在“產(chǎn)品―市場戰(zhàn)略組合”中首先提出來的,他將多元化經(jīng)營定義為企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務發(fā)展戰(zhàn)略,也稱多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營。從世界上許多著名的跨國公司的發(fā)展歷史來看,其成長一般都遵循由單一業(yè)務到多元化的成長規(guī)律,多元化經(jīng)營時產(chǎn)業(yè)走向成熟的必然選擇,是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇。

一、多元化經(jīng)營的成功案例

(一)海爾集團的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱中國企業(yè)的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,是“海爾”成為當時中國家電業(yè)唯一的馳名商標。1992年開始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司,經(jīng)營的行業(yè)擴展到電冰柜、空調器這類制冷家電產(chǎn)品,并成為中國的名牌產(chǎn)品。1995年,海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司,大規(guī)模地進入洗衣機行業(yè),其后通過內部發(fā)展開始生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司,進入小家電行業(yè)。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器,生產(chǎn)彩電,VCD等產(chǎn)品。至此,海爾集團幾乎涉足了全部家電行業(yè)。(二)美國通用電氣公司的多元化道路。美國通用電氣公司(General Electric Company,簡稱GE),是世界上最大的電器和電子設備制造公司及提供技術和服務業(yè)務的跨國公司,涉及家電、航空、消費類電子產(chǎn)品、配電產(chǎn)品、能源、金融―商業(yè)、金融―消費者、醫(yī)療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業(yè)。它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務集團組成,如果單獨排名,有13個業(yè)務集團可名列《財富》雜志500強。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰(zhàn)后,該公司在新興的電工技術部門――無線電方面居于統(tǒng)治地位,1919年成立了一個子公司,即美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中,以各種方式吞并了國內外許多企業(yè),攫取了許多企業(yè)的股份,到1976年底,它已24個國家共擁有113家制造廠,成為一個龐大的跨國公司。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營需具備的條件

并不是所有的企業(yè)在任何時期都可以選擇多元化來發(fā)展自己的,盲目的多元化只能導致不必要的失敗。企業(yè)是否選擇多元化發(fā)展模式需要一定的客觀條件和契機。(一)核心能力是企業(yè)多元化成功的必要前提。著名企業(yè)家、海爾集團總裁張瑞敏曾說過,企業(yè)發(fā)展的關鍵不在于是否要進行多元化,而是在于到底有沒有能力進行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個企業(yè)只有圍繞核心能力像其他領域延伸,也就是說企業(yè)在自己的強項方面已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟,具備了核心競爭的優(yōu)勢時,才可涉足其它領域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,使“海爾”成為當時中國家電業(yè)唯一的馳名商標,同時在專業(yè)化過程中,建立起了全國性的銷售與服務網(wǎng)絡,形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設的很好的體現(xiàn);而GE公司也是通過在一戰(zhàn)和二戰(zhàn)時期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業(yè)務應道具備相當?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力。企業(yè)多元化準備進入的行業(yè)應屬于朝陽產(chǎn)業(yè),企業(yè)必須選擇那些有較大發(fā)展?jié)摿Φ牧己们熬暗漠a(chǎn)業(yè)去發(fā)展,這些產(chǎn)業(yè)有較大的增長空間,預期會有穩(wěn)定、豐厚的利潤回報,這樣的新領域才值得企業(yè)去冒險投資。案例中無論是海爾集團還是GE都選擇了具有廣闊前景的產(chǎn)業(yè),如IT產(chǎn)業(yè),金融業(yè)等產(chǎn)業(yè)。(三)企業(yè)多元化經(jīng)營應選擇合適的時機。企業(yè)并非任何時候都能實行多元化,是否要發(fā)展多元化經(jīng)營取決于企業(yè)當時的成長期和成長環(huán)境。如果一個企業(yè)在某一領域發(fā)展得非常成熟,地位非常穩(wěn)固,已具備良好的核心專長,并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實施由單個產(chǎn)業(yè)向多個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。案例中,海爾和GE都是經(jīng)過一段時間的發(fā)展后,已有的產(chǎn)品已經(jīng)處于成熟期,且在本來的領域地位非常穩(wěn)固,又處于經(jīng)濟的快速發(fā)展時期而實施多元化經(jīng)營的。

三、企業(yè)多元化經(jīng)營中應注意的問題

(一)企業(yè)實施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略要慎重選擇。如果企業(yè)實施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略,可考慮多元核心能力的多元化戰(zhàn)略,即企業(yè)由經(jīng)營一種核心能力上升為經(jīng)營兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統(tǒng)一。GE從核心能力出發(fā),講自己的業(yè)務歸類,并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點從原來的注重成千上萬種業(yè)務轉變?yōu)樽⒅赜邢薜膸追N核心能力,簡化了管理,從而獲得了非常好的實際效果。(二)企業(yè)多元化經(jīng)意應遵循適度原則。企業(yè)多元化經(jīng)營范圍不宜過寬,超出企業(yè)和管理的承受能力,否則多元化不僅無法成為新利潤的增長點,反而會成為企業(yè)的負擔甚至導致失敗。對不同的企業(yè)而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個企業(yè)都有一定的最優(yōu)多元化水平。海爾集團在堅持了7年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營,具有優(yōu)勢企業(yè)能力的基礎上,一步一步地根據(jù)自身的能力擴展,除進入彩電、VCD、家電設備行業(yè)外,還進入了生物醫(yī)藥行業(yè)、知識產(chǎn)業(yè),這種快節(jié)奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業(yè)能力,由此可見,海爾進入新行業(yè)的節(jié)奏是穩(wěn)健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對技術,資金,及其他核心能力的積累,逐步進入其它產(chǎn)業(yè),事實上,它的多元化發(fā)展也遵循了適度原則。

作者單位:杭州電子科技大學外國語學院

參考文獻:

篇3

關鍵詞：多元化經(jīng)營；珠三角民營企業(yè)；核心優(yōu)勢

經(jīng)營多元化近些年來成為我國民營企業(yè)“做大”“做強”的一種主要戰(zhàn)略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業(yè)又適合多元化？相關多元化與不相關多元化，哪個優(yōu)勢更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團等成功實施多元化投資的案例，結合珠三角地區(qū)民營企業(yè)的特點來探究該地區(qū)民營企業(yè)應該如何制定適合自身發(fā)展的多元化投資戰(zhàn)略。

一、多元化戰(zhàn)略

在現(xiàn)代金融領域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領域、行業(yè)開展投資業(yè)務，或在同一行業(yè)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，用以擴大業(yè)務范圍，開展多元化經(jīng)營。其目的在于充分發(fā)揮企業(yè)的剩余生產(chǎn)、管理、資源配置等協(xié)調能力，形成優(yōu)勢互補、技術關聯(lián)、風險分散的企業(yè)整體，以期獲得企業(yè)的快速擴張。

二、珠三角地區(qū)民營企業(yè)的投資多元化歷程回顧

珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來被譽為我國的南大門，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區(qū)。珠三角地區(qū)與長江三洲并稱為我國經(jīng)濟發(fā)展最快的地方，也是經(jīng)濟最富朝氣和活力的地區(qū)，因此這個區(qū)域的經(jīng)濟對我國經(jīng)濟實力的提升起著十分重要的作用，對其進行投資戰(zhàn)略的研究具有相當?shù)默F(xiàn)實意義。

隨著多元化經(jīng)營理論的發(fā)展、成熟以及由于外部競爭環(huán)境的變化，多元化經(jīng)營成為很多企業(yè)發(fā)展以一定階段后重要的戰(zhàn)略選擇。珠三角地區(qū)聚集了中國大多數(shù)規(guī)模較大、發(fā)展較成熟的民營企業(yè)，而這些企業(yè)在20世紀80年代起掀起了一股聲勢浩大的多元化經(jīng)營浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團為了擴張經(jīng)營，收購兼并了大量的企業(yè)，但業(yè)務范圍非常分散，公司沒有明確的主導方向，結果導致企業(yè)虧損嚴重，負債累累，最后不得不通過經(jīng)營戰(zhàn)略的調整來減少投資損失。

在80年代初期形成的多元化經(jīng)營中，珠三角的民營企業(yè)多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿(mào)易等高盈利行業(yè)，但進入90年代后，隨著市場經(jīng)濟體制的完善，珠三角的很多行業(yè)內部競爭日益激烈，多元化經(jīng)營引發(fā)了雙重危機：首先，盲目無關聯(lián)地擴張，缺乏核心競爭力。企業(yè)資源分散到不同的領域，削減了在具體業(yè)務領域的資源實力，很大程度上影響了需要資源保證的主營業(yè)務的競爭優(yōu)勢，損害了企業(yè)發(fā)展的“元氣” 。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經(jīng)營使企業(yè)面臨多種產(chǎn)業(yè)、多個市場，致使部門和子公司過多，增加了管理的復雜性，不易協(xié)調管理。

多元化經(jīng)營引發(fā)的這些問題令珠三角的民營企業(yè)不得重審其多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是否應該減少分散投資而集中于主營業(yè)務？多元化經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響如何？相關性多元性戰(zhàn)略更優(yōu)于不相關多元化戰(zhàn)略？

三、民營企業(yè)多元化經(jīng)營的成功案例啟示

（一）和記黃埔多元化經(jīng)營策略分析

李嘉誠執(zhí)掌的和記黃埔擁有七個不同的部門，包括電信、港口、基建、地產(chǎn)、零售、能源、財務等，這屬于典型的分散多元化經(jīng)營，行業(yè)間缺乏關聯(lián)度，表面上其規(guī)模經(jīng)濟效應不顯著，然而和黃歷經(jīng)數(shù)次經(jīng)濟危機依舊安然無恙，經(jīng)研究分析，和黃屬下七行業(yè)間的互補是其多元化經(jīng)營成功的關鍵。互補多元化經(jīng)營，即行業(yè)間的盈利波幅相反，加總起來可互相抵消盈利波動風險，因而形成了一個穩(wěn)定的企業(yè)整體，以保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和基業(yè)長青。高盛公司在評價和黃時指出：“和記黃埔的電訊業(yè)務是推動其資產(chǎn)凈值及股價上升的主要動力，而其他無關的業(yè)務則提供強大的抗跌能力。”

和黃多元化經(jīng)營具有三個顯著特征：1、收購或從事低相關的業(yè)務以分散風險。通過資產(chǎn)配置分散風險，因各行業(yè)周期不同，中短期相互配合；2、利用經(jīng)營地域多元化分散風險。投資地區(qū)以香港為基地延伸至中國內地、北美、歐洲及亞太其他地區(qū)，通過業(yè)務全球化分散經(jīng)營風險；3、堅持策略性地保持的財務狀況。和黃負債比率一直維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，明顯低于同業(yè)的怡和、太古，較低的負債比率能夠大大減低和黃的債務危機風險。

珠三角市場與香港市場存在一定差異性，珠三角的民營企業(yè)可以適當借鑒和黃的成功經(jīng)驗，但不能全盤照搬。和黃采取的是不相關多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，更多考慮的是金融上的互補優(yōu)勢和整體集團收益，但這種策略只適合于已具有相當規(guī)模的大企業(yè)，對于實力較薄弱的中小企業(yè)，可能更適用于相關多元化經(jīng)營。

（二）海爾集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

海爾集團是由專業(yè)成功走向多元化的一個典型案例，先是專心做了七年冰箱的海爾，通過合并青島電冰柜總廠、空調器廠，組建了海爾集團公司，海爾品牌也延伸到冰柜、空調等制冷家電產(chǎn)品，這些都基于其在制冷方面的核心技術而發(fā)展起來的。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，海爾冰箱、冰柜、洗衣機、空調四大產(chǎn)品的市場占有率連續(xù)數(shù)年居同行業(yè)榜首。繼而通過控股兼并的方式擴張，開始其他非相關領域的研究，包括整體廚房、整體衛(wèi)生間產(chǎn)品、生物醫(yī)院、家居、手機、保險、一體化電腦等，都取得不菲成績。

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關鍵詞：多元化 戰(zhàn)略 分析

專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略選擇，長期困擾著很多創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家。眾多的案例似乎表明，專業(yè)化與多元化，都能成就一個公司。但有一個不爭的事實是，能夠成功地進行多元化戰(zhàn)略轉型的企業(yè)，在世界成功企業(yè)之林寥如星辰，且它們往往都先經(jīng)歷了專業(yè)化成熟發(fā)展的階段。令人擔憂的是，這些僅有的多元化成功案例，目前卻成為國內多數(shù)企業(yè)紛紛效仿的對象、快速多元化擴張的借口。究其原因，除了國內的市場經(jīng)濟發(fā)育程度等客觀因素之外，其根本原因還在于國內企業(yè)過于關注多元化帶來的規(guī)模擴張本身，而沒有深入研究多元化成功企業(yè)的發(fā)展軌跡、管理經(jīng)驗，未能足夠重視企業(yè)內在管理素質的提升，從根本上來說即是對實施多元化戰(zhàn)略的依據(jù)和應用條件沒有結合自身企業(yè)實際情況深入研究。本文將通過國內外一些典型的企業(yè)多元化成功或失敗的案例研究，探討企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的依據(jù)和條件，以為國內企業(yè)提供借鑒。

多元化戰(zhàn)略概述

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是由著名的“產(chǎn)品-市場”戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀50年代提出的。多元化經(jīng)營，也稱多樣化經(jīng)營、多角化經(jīng)營或跨行業(yè)經(jīng)營，指的是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有潛力的產(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實系列產(chǎn)品結構，或者豐富產(chǎn)品組合結構的一種經(jīng)營模式。美國學者戈特(Gort)認為，多元化是指企業(yè)產(chǎn)品的市場異質性，即企業(yè)的產(chǎn)品或服務跨一個以上產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營方式或成長行為。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無優(yōu)劣之分。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。

多元化經(jīng)營的前提

成功的多元化戰(zhàn)略，需要具備以下兩個方面的基本條件：

（一）主營業(yè)務的充分發(fā)展：多元化戰(zhàn)略的基本前提

對于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務是多元化經(jīng)營的前提。多元化意味著企業(yè)要進入新領域，由于對新領域的信息不完全以及缺乏相應專長，進入的風險往往較高，至少要承擔比在自己熟悉的主營業(yè)務領域更高的風險，加之企業(yè)不可能在新業(yè)務領域迅速取得理想的回報，來平衡新領域的高風險，所以，多元化經(jīng)營之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實力支持，這不僅是多元化成功的前提條件，也是企業(yè)避免因多元化的風險而受到致命打擊的客觀要求。如果主營業(yè)務不佳，多元化就適得其反，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領域建立新優(yōu)勢，甚至會使原有的經(jīng)營領域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存。

企業(yè)把主業(yè)做大，有了雄厚的實力和堅實的發(fā)展基礎，能經(jīng)受住國內和國際市場的競爭考驗，多元化戰(zhàn)略的實施才能得到必要的資源支持，才能獲得成功的可能。所以，多元化經(jīng)營的一個最為基本的原則就是：主營業(yè)務領域的發(fā)展是第一位的，只有在主營業(yè)務的增長機會已經(jīng)明顯消失的情況下，多元化才有可能成為有意義的戰(zhàn)略選擇。否則，如果忽視自己的優(yōu)勢，而把過多的精力投向無優(yōu)勢且不熟悉的領域，同眾多對手競爭，無異于以己之短攻人之長。

（二）企業(yè)的核心競爭力：多元化戰(zhàn)略的生長點

不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關重要。我們把企業(yè)競爭力中最為基本的，使整個企業(yè)具有長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)可以獲得長期穩(wěn)定的高于平均利潤水平的收益的競爭力，稱為企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)應該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，把增強企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標。在經(jīng)營領域的選擇上，首先確定自己的核心主營業(yè)務，并積極培養(yǎng)核心競爭力，以此為基礎，考慮多元化經(jīng)營。

核心競爭力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基礎與靈魂。傳統(tǒng)的多元化公司由于過于重視戰(zhàn)略業(yè)務單位的業(yè)務組合，而忽視了核心競爭力的組合。然而核心競爭力才是公司進行多元化的基礎。核心競爭力是具有延展性的，具有打開多種產(chǎn)品的潛在市場、拓展新的行業(yè)領域的作用。核心產(chǎn)品是核心競爭力的外在表現(xiàn)，所以公司在市場上的競爭往往表現(xiàn)在以核心競爭力為基礎的核心產(chǎn)品的競爭。掌握了核心產(chǎn)品的市場主導地位，公司就比較容易從專業(yè)化公司轉變?yōu)槎嘣?jīng)營的公司實現(xiàn)范圍經(jīng)濟效應。

韋爾奇領導GE時提出了究竟要干什么的“三環(huán)”戰(zhàn)略：保留和增強核心圈、高科技圈和服務圈內的企業(yè)競爭力，而對于三個圈外的企業(yè)，則要進行“調整、關閉和出售”。這一系列強化核心競爭力的策略最終使得GE取得了巨大的成功。

多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略關聯(lián)開發(fā)

當企業(yè)具備進行多元化經(jīng)營的現(xiàn)實條件，選擇正確的多元化方向就成為決定企業(yè)多元化經(jīng)營成敗的關鍵。在此需要把握兩個原則：企業(yè)進入新的業(yè)務領域應該具有相當?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力，而且必須與企業(yè)現(xiàn)有的主營業(yè)務和核心競爭力具備良好的戰(zhàn)略關聯(lián)。一般而言，當企業(yè)內部不同業(yè)務單元之間可以通過分享共同的資源，組合相關的生產(chǎn)經(jīng)營活動，進行核心專長如技術開發(fā)專長、管理能力，以及品牌和市場營銷技巧的轉移，從而降低企業(yè)的成本，或使企業(yè)相關業(yè)務部門具有相對于競爭對手的差異化優(yōu)勢，則把企業(yè)業(yè)務部門之間的這種聯(lián)系，稱為戰(zhàn)略關聯(lián)(Strategicfits)。

對企業(yè)來說，戰(zhàn)略關聯(lián)的根本意義在于它可以使企業(yè)在某個領域建立起來的核心競爭力或競爭優(yōu)勢，比較容易地擴展到相關業(yè)務領域，從而擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢的范圍和力度，從總體上提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另外，戰(zhàn)略關聯(lián)的存在，還能使企業(yè)通過業(yè)務單元間的生產(chǎn)經(jīng)營活動的重組獲得新的競爭優(yōu)勢。如果一個企業(yè)不同的業(yè)務單元在市場渠道、原材料采購或生產(chǎn)流程方面存在很高的重合(其實質是有形關聯(lián))，通過將有關的生產(chǎn)經(jīng)營活動組合在一起，就可以通過規(guī)模經(jīng)濟，有效地降低各個單元相關的成本，加強企業(yè)的低成本優(yōu)勢。

轉貼于

戰(zhàn)略關聯(lián)對企業(yè)競爭力的重要性表明，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施中，能否建立有效的戰(zhàn)略關聯(lián)，是決定多元化成敗的核心因素之一。與原有業(yè)務領域戰(zhàn)略關聯(lián)程度的高低，是企業(yè)確定多元化方向的主要依據(jù)。一般來說，企業(yè)應該首先選擇那些與主營業(yè)務和已經(jīng)建立的核心競爭力關聯(lián)密切，容易獲得關聯(lián)優(yōu)勢的領域作為多元化的主要進入目標。根本原因在于，與關聯(lián)程度低的領域相比，進入高關聯(lián)度的領域更容易依托在主營業(yè)務領域建立起來的優(yōu)勢地位和核心競爭力，以較低的成本和風險建立優(yōu)勢地位。

海爾多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭能力，在行業(yè)占領領頭羊位置。海爾從1992年開始，根據(jù)相關程度逐步從高度相關行業(yè)開始進入，然后向中度相關、無關行業(yè)展開。首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業(yè)，逐步向家電與知識產(chǎn)業(yè)進軍。

實證研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)的多元化活動涉及的業(yè)務與自己的核心業(yè)務無戰(zhàn)略關聯(lián)，那么利潤率相對較低。邁克爾·波特(1987)對《財富》500強公司進行的研究表明，對于被收購的那些與它們的核心業(yè)務無戰(zhàn)略關聯(lián)的企業(yè)，這些公司大多不能很好地進行整合。在收購5年之后，70％以上的公司又把這些不相關的企業(yè)重新剝離出去。ITT在20世紀70年代通過大量的購并活動而形成了一個巨型企業(yè)集團，但最終卻陷入了困境，不得不分解為旅館、保險公司、汽車等一系列獨立的企業(yè)。因此，資產(chǎn)組合理論難以指導企業(yè)進行合理的多元化經(jīng)營，以單純的平衡現(xiàn)金流的要求，無法將不同的業(yè)務和產(chǎn)品有機地聯(lián)系在一起。

多元化經(jīng)營的橫向組織調整

對于多元化企業(yè)而言，不僅要恪守多元化業(yè)務與主營業(yè)務和核心競爭力關系的戰(zhàn)略原則，以解決企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施的時機選擇和確定多元化的方向，而且要在此基礎上安排好各業(yè)務單元的戰(zhàn)略，尤其是原有業(yè)務單元和新業(yè)務單元之間的戰(zhàn)略，這也是決定多元化成敗的一大重要因素。

在很多情況下，多元化企業(yè)各關聯(lián)的業(yè)務單位都是以本部門的利益作為決策出發(fā)點的。由于部門利益與全局利益之間一些不可避免的矛盾，以及部門利益之間的“外部性”或“搭便車”問題，多元化企業(yè)往往會遇到一系列難以克服的組織障礙。企業(yè)還必須要將不同行業(yè)的管理模式、文化理念融合為一，以達到企業(yè)內部運作方式的統(tǒng)一。

基于此，波特提出了“橫向組織”的概念，以指導多元化企業(yè)建立積極的組織機制，克服企業(yè)各部門之間內在的蕭條和交流的困難，使多元化戰(zhàn)略得以有效實施。橫向組織的主要目的在于通過加強企業(yè)縱向組織結構中的業(yè)務單元的相互聯(lián)系，使縱向和橫向因素之間達到一種平衡，以盡可能地使戰(zhàn)略關聯(lián)的利益得到充分實現(xiàn)。根據(jù)這個要求，對于已經(jīng)進入多元化領域的企業(yè)來說，要在全面認識企業(yè)戰(zhàn)略關聯(lián)的內容與形式的基礎上，將關聯(lián)度不高又缺乏發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務單元盡快進行分立和出售處理，然后注意根據(jù)上面提出的戰(zhàn)略組織原則加強企業(yè)內部的橫向戰(zhàn)略聯(lián)系，以使存在于企業(yè)的戰(zhàn)略關聯(lián)得到必要的組織保證。對正準備進行多元化的企業(yè)來說，要在充分考慮主營業(yè)務發(fā)展情況、目標產(chǎn)業(yè)的吸引力及其與企業(yè)主營業(yè)務之間戰(zhàn)略關聯(lián)的基礎上，還要格外注意新業(yè)務單元在組織結構方面與本企業(yè)的相容性，并及早對本企業(yè)的組織結構進行必要的以增強其橫向兼容性為目的的調整，以使新業(yè)務單元在植入企業(yè)系統(tǒng)后， 能盡快在組織上與原有部門實現(xiàn)交融，從而降低企業(yè)重組成本。

多元化本身并沒有錯誤，通過多元化戰(zhàn)略獲得成功的企業(yè)，國內外都有很好的例子，諸多失敗案例也并不能否定多元化戰(zhàn)略本身的戰(zhàn)略意義。只不過多元化戰(zhàn)略實施，就如前面分析，需要有主營業(yè)務的充分發(fā)展，積累了較強大的核心能力，選擇進入的是一個有吸引力的行業(yè)，新業(yè)務領域應該與現(xiàn)有主營業(yè)務和核心能力具備良好的戰(zhàn)略關聯(lián)等一定的前提條件，除此之外，還有其他很多諸如過剩的管理能力、過剩的現(xiàn)金流量、有利的政策環(huán)境等需要慎重考慮的因素，以避開其陷阱。

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篇5

多元化經(jīng)營專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇

一、企業(yè)多元化和專業(yè)化經(jīng)營的內涵

股王巴菲特談到投資風險是，形象的說“不要把雞蛋放在一個藍子里”，這不僅適用于資本市場，當企業(yè)做決策時同樣適用。但是隨著金融危機的到來，在多元化戰(zhàn)略風靡全球的同時，很多大型多元化企業(yè)卻開始紛紛剝離非核心業(yè)務而產(chǎn)生一股“歸核化”熱潮。馬克?吐溫也曾說過：把雞蛋放在同一個籃子里，然后看好那個籃子。

專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。其內容包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業(yè)務，通過專注于某一點帶動公司的成長。核心業(yè)務是指在公司從事的所有經(jīng)營領域中占據(jù)主導地位的業(yè)務，核心業(yè)務構成了公司的基本骨架。我們這里所說的專業(yè)化包括兩方面的意思：一是行業(yè)專業(yè)化，即公司專注于某一個行業(yè)內經(jīng)營；二是業(yè)務專業(yè)化，即公司專注于行業(yè)價值鏈中某一環(huán)節(jié)的業(yè)務。

二、企業(yè)選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因

關于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的右潁不同理論從各自的角度進行了解釋。其中，最有代表性的是交易成本理論、企業(yè)的資源稟賦理論、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB鏈接觀點。各種理論對企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動因有以下幾點：減少交易成本、內部資源能力過剩、外部市場利潤吸引、追求協(xié)同效應和較低風險等。

三、企業(yè)選擇專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因

通過對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略進行分析，可以將企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因，歸結為內部和外部兩大方面。其中，外部原因主要包括市場經(jīng)濟環(huán)境的不斷完善，市場創(chuàng)新的不斷加快，以及信息技術和經(jīng)濟全球化帶來的規(guī)模經(jīng)濟的擴展等。內部原因主要包括企業(yè)組織學習和創(chuàng)新引起的企業(yè)能力變化，以及企業(yè)成長目標的轉變，這些都對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營產(chǎn)生重大影響。

四、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略和專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的辯證思考

在選擇專業(yè)化還是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，我們需要從宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況和企業(yè)本身三個方面進行分析。

（一）前提法則：企業(yè)經(jīng)營資源充裕程度

企業(yè)多元化經(jīng)營的前提和必要條件是企業(yè)經(jīng)營資源充裕。也就是說，企業(yè)開展多元化經(jīng)營必須擁有一定的剩余經(jīng)營資源。

（二）起點法則：所在國（地區(qū)）市場經(jīng)濟發(fā)達程度

企業(yè)選擇專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略還是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與所在國（地區(qū)）經(jīng)濟發(fā)達程度密切相關。從美國、西歐、日本的企業(yè)發(fā)展過程可以看出，當所在國（地區(qū)）經(jīng)濟處于發(fā)展初期時，企業(yè)多采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略；當經(jīng)濟比較發(fā)達時，企業(yè)多采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；而當所在國（地區(qū)）經(jīng)濟非常發(fā)達時，企業(yè)大多又轉向專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。

（三）行業(yè)法則：行業(yè)生命周期

一般而言，企業(yè)處在行業(yè)生命周期前期，應采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略；處在中期，應根據(jù)具體情況來選擇專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略或者多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；處在后期應積極實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。任何行業(yè)的生命都是有周期的。

五、企業(yè)應正確選擇適合自身的戰(zhàn)略

就專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營本身來說，并沒有優(yōu)劣之分。國內的一些企業(yè)之所以在專業(yè)化或是多元化的道路上失敗，主要是沒有選好適合自己的發(fā)展道路。因此，本文提出企業(yè)選擇經(jīng)營戰(zhàn)略需要考慮的幾個方面：

（一）正確認識自身

企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中往往忽略了對自身實力的客觀評估，在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時首先考慮的是企業(yè)可能獲得的利潤，而對企業(yè)選擇戰(zhàn)略后所面臨的風險則考慮不周。往往是進入新行業(yè)或新領域后才發(fā)現(xiàn)事情并不像之前想象的那么簡單，一旦技術、資金或市場其任何―方面出現(xiàn)問題，都有可能引發(fā)企業(yè)的經(jīng)營危機。由于前期已經(jīng)投入了大量資源，這時企業(yè)往往又會陷入進退兩難的局面。因此，企業(yè)要想不斷發(fā)展，首先就要對自己進行客觀分析，對自身的能力有一個正確的認識。

（二）分析產(chǎn)業(yè)前景

任何產(chǎn)業(yè)發(fā)展都具有周期性。國內企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇過程中應該對將要進入的產(chǎn)業(yè)進行充分的分析和研究，搞清其目前所處的發(fā)展階段。對于處于成長期的產(chǎn)業(yè)應該采取迅速進入占領市場的策略，而對已進入成熟期或衰退期的產(chǎn)業(yè)則應該慎重考慮，除非企業(yè)本身具有極強的競爭力，能夠在該產(chǎn)業(yè)中形成壟斷地位，否則不應貿(mào)然進入，避免企業(yè)投入大量資源后得不到應有的回報。

（三）避免主觀因素干擾

企業(yè)在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時往往會受一些不正常因素的影響。許多企業(yè)在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時不是根據(jù)企業(yè)需求而選擇，而是根據(jù)經(jīng)營者的個人喜好而選擇。另外還有一些國有企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇上往往不能自主，行政命令的干預使得企業(yè)的經(jīng)營方向發(fā)生了巨大改變。這些因素的出現(xiàn)無疑不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要想成功發(fā)展，就必須擺脫這些困擾，一切應以企業(yè)的根本利益為重。

（四）企業(yè)應變能力

由于市場的需求是變幻莫測的，所以企業(yè)在增強自身實力的同時必須對市場的變化有所反映，及時調整經(jīng)營戰(zhàn)略。無論企業(yè)選擇的是專業(yè)化還是多元化，都并非是一勞永逸的，成功的關鍵就在于適當?shù)剞D變經(jīng)營策略以符合市場需求，從而保障企業(yè)自身的利益不受損失。總之，不論專業(yè)化經(jīng)營或多元化經(jīng)營，只要適合企業(yè)的發(fā)展，就是好的戰(zhàn)略。切勿認為某種戰(zhàn)略是萬能藥，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的選擇。

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