序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇銀行零售業(yè)務(wù)研究，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;零售業(yè)務(wù);客戶;服務(wù)渠道

中圖分類號: F832.33［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A 文章編號: 1673-0461（2011）04-0084-05

一、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的動因

近年來,伴隨著外部市場環(huán)境、信息技術(shù)日益發(fā)達(dá)、政府監(jiān)管對業(yè)務(wù)的限制不斷增多等方面的變化，國內(nèi)外商業(yè)銀行的經(jīng)營思想、思路和經(jīng)營模式發(fā)生了深刻的變化。零售業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)中的地位不斷上升,并越來越受到商業(yè)銀行利益相關(guān)各方的關(guān)注與重視。大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，是商業(yè)銀行適應(yīng)客戶消費(fèi)習(xí)慣、搶抓客戶財(cái)富商機(jī)、反制雙重脫媒、獲取市場定價(jià)主動權(quán)、實(shí)施戰(zhàn)略資本管理的必然要求。

1. 適應(yīng)客戶消費(fèi)習(xí)慣動因

在后網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球化、金融全球化和技術(shù)性“脫媒”導(dǎo)致消費(fèi)者及其文化品味發(fā)生改變，零售銀行客戶的消費(fèi)習(xí)慣也隨之產(chǎn)生變化。變化著的銀行客戶需求同降低成本的金融激勵(lì)相結(jié)合，將不斷改造零售銀行的產(chǎn)品的提供方式。傳統(tǒng)的零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展模式已難以滿足客戶日益多樣的金融需求，下一輪銀行業(yè)競爭將以水平和垂直的行業(yè)聯(lián)盟為中心，以應(yīng)付不斷增長的客戶的復(fù)雜的產(chǎn)品需求[1]。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)必須及時(shí)轉(zhuǎn)型適應(yīng)客戶消費(fèi)習(xí)慣的變化，在個(gè)性化、綜合化、特色化上作出更多努力。

2. 搶抓客戶財(cái)富商機(jī)動因

近年來，國內(nèi)富裕人口群體增長很快。美林和凱捷的亞太財(cái)富報(bào)告指出，中國內(nèi)地的富裕人群已躍居全球第四位，中國百萬富翁人均掌握資產(chǎn)達(dá)510萬美元[2]。2009年末，中國個(gè)人投資資產(chǎn)在1,000萬以上的富人有47.7萬人，他們所持有的可投資資產(chǎn)規(guī)模超過2.35萬億美元，超過中國2009年全年國內(nèi)生產(chǎn)總值的30%[3]。這給國內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)提供了巨大商機(jī)，商業(yè)銀行必須加快轉(zhuǎn)型，在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域投入更多的資源，積極參與主流市場競爭。

3. 反制雙重脫媒動因

近年來，商業(yè)銀行正面臨著資本性脫媒和技術(shù)性脫媒的雙重考驗(yàn)。資本性脫媒指直接融資工具發(fā)展對銀行傳統(tǒng)間接融資中介地位的沖擊。技術(shù)性脫媒是指第三方支付新技術(shù)不斷蠶食銀行傳統(tǒng)的支付主導(dǎo)份額①。當(dāng)前，第三方支付組織正在加速進(jìn)入市場，并以更低的價(jià)格向客戶提供全新的產(chǎn)品以及提供與銀行相關(guān)的產(chǎn)品。Engler和Essinger的研究表明，銀行最大的競爭性威脅來自非銀行方面的市場進(jìn)入者[4]。大力發(fā)展消費(fèi)信貸、個(gè)人理財(cái)、保險(xiǎn)等零售業(yè)務(wù)，以己眾長，發(fā)揮綜合金融服務(wù)優(yōu)勢，是商業(yè)銀行反制脫媒威脅、獲得發(fā)展新空間的內(nèi)在要求。

4. 獲取市場定價(jià)主動權(quán)動因

我國香港經(jīng)驗(yàn)表明，撤銷利率協(xié)議對香港銀行的凈利差造成的影響最壞可以達(dá)到49個(gè)基點(diǎn)，比亞洲金融風(fēng)暴期間的17個(gè)基點(diǎn)更高[5]，而國內(nèi)銀行受到的影響將遠(yuǎn)超香港銀行業(yè)。利率市場化將使對公業(yè)務(wù)面臨資本約束的同時(shí)，還將受到息差收窄和儲蓄分流的影響，對銀行形成巨大的利潤壓力。而且，利率市場化還將使銀行面臨產(chǎn)品定價(jià)的競爭壓力。由于對公業(yè)務(wù)對資本依賴程度高，中小商業(yè)銀行在與大型商業(yè)銀行的競爭過程中難以獲得主動定價(jià)權(quán)，而零售銀行業(yè)務(wù)資本消耗低甚至無資本消耗，可以為中小銀行的主動定價(jià)贏得一定空間，并帶來較高收益。

5. 實(shí)施戰(zhàn)略資本管理動因

在監(jiān)管當(dāng)局嚴(yán)格的資本充足率約束和巴塞爾協(xié)議Ⅲ對核心資本要求比以往更加嚴(yán)格的形勢下，必須學(xué)會用最少的資本做更多的事情。反映在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，商業(yè)銀行需要大力發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重較低、資本占用較少、綜合回報(bào)較高的業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖。如住房按揭貸款業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)權(quán)重只占50%，代客理財(cái)、代收費(fèi)等業(yè)務(wù)不僅是穩(wěn)定的中間業(yè)務(wù)收入來源，還是營銷優(yōu)質(zhì)客戶的重要手段。商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)內(nèi)源性、集約型、資本節(jié)約型發(fā)展，必須以資本回報(bào)為核心指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展，對零售業(yè)務(wù)在資本上作出戰(zhàn)略優(yōu)先考慮。

二、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

1. 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程

（1）招商銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程。招商銀行2004年前后開始零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型目標(biāo)是“變賬面利潤為經(jīng)濟(jì)利潤，變規(guī)模導(dǎo)向?yàn)閮r(jià)值導(dǎo)向”。實(shí)施產(chǎn)品差異化、服務(wù)優(yōu)質(zhì)化、經(jīng)營品牌化以及管理國際化四大策略。同時(shí)，在資產(chǎn)、負(fù)債、收入和客戶四個(gè)方面進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整。即在一般性貸款中，逐步提高個(gè)人信貸比重；在自營存款中，進(jìn)一步提高儲蓄存款的貢獻(xiàn)度；以搶占中、高端零售銀行客戶市場為主攻方向；不斷提高零售銀行業(yè)務(wù)利潤貢獻(xiàn)度和非利差收入占比。

轉(zhuǎn)型之初，招商銀行提出“科技興行”的口號，抓住了信息化革命機(jī)遇，以“招行一卡通”為突破口，率先成為中國的網(wǎng)絡(luò)銀行，大大降低了傳統(tǒng)銀行鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)的剛性成本。產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)領(lǐng)先、個(gè)性化服務(wù)以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)環(huán)境四大要素推進(jìn)招商銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型取得成功。2004年～2009年，招商銀行凈利潤年復(fù)合增長率達(dá)到57.4%，股東權(quán)益復(fù)合增長率37.2%，凈資產(chǎn)年收益率20.2%。

2009年，招行提出了二次轉(zhuǎn)型的口號，要求全行經(jīng)營方式由外延粗放型向內(nèi)涵節(jié)約型轉(zhuǎn)變，最大限度節(jié)約資本和費(fèi)用，提高資源使用效率和經(jīng)驗(yàn)效益，力圖在內(nèi)部組織模式、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)管理體系的重構(gòu)、管理工具創(chuàng)新等方面有所突破[6]，以實(shí)現(xiàn)五個(gè)目標(biāo)，即降低資本消耗、提高貸款定價(jià)、控制財(cái)務(wù)成本、增加價(jià)值客戶、確保風(fēng)險(xiǎn)可控。

（2）浦發(fā)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程。浦發(fā)零售轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)期主要分為三個(gè)階段。第一階段是2004年至2005年，主要是搭建架構(gòu)，成立個(gè)人銀行總部；第二階段是2005年至2007年，以完善產(chǎn)品體系，創(chuàng)建品牌為主；第三階段是2008年至2009年，注重品牌建設(shè)和服務(wù)能力提升，注重渠道建設(shè)，網(wǎng)點(diǎn)正逐漸從業(yè)務(wù)核算型向銷售型轉(zhuǎn)化。

浦發(fā)銀行很好地抓住了“十一五”期間國家調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，刺激內(nèi)需增長的發(fā)展機(jī)遇。2009年，浦發(fā)零售轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)工作基本完成。當(dāng)年，浦發(fā)銀行個(gè)人業(yè)務(wù)的增速大大高于全行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的平均水平：個(gè)貸業(yè)務(wù)新增量超過前3年的增量總和，個(gè)人存款增量超過前2年增量總和，個(gè)貸從1,000億元到2,000億元，只用了21個(gè)月的時(shí)間。浦發(fā)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型取得了初步成功。

下一步，浦發(fā)零售轉(zhuǎn)型將進(jìn)入建設(shè)期，其建設(shè)思路是加快經(jīng)營核心理念的轉(zhuǎn)變，堅(jiān)持精細(xì)化管理，盡早從經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營產(chǎn)品、客戶雙輪驅(qū)動[7]。

（3）我國香港銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程。20世紀(jì)90年代，香港銀行業(yè)紛紛設(shè)立營運(yùn)支持中心替代分行營運(yùn)職能促使分行側(cè)重市場開拓與營銷，標(biāo)志著香港銀行業(yè)正式開始推動營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)，匯豐銀行、恒生銀行和大新銀行等行業(yè)領(lǐng)跑者在轉(zhuǎn)型期的共同經(jīng)營特點(diǎn)就是高度重視非利息收入，著力開拓以儲蓄保險(xiǎn)、基金為主要產(chǎn)品的個(gè)人理則業(yè)務(wù)。這很好地迎合了亞洲金融風(fēng)暴后香港大部分投資者風(fēng)險(xiǎn)偏好更加穩(wěn)健的市場需求變化。

與此同時(shí)，我國香港銀行零售業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型為“四集中一優(yōu)化”，即專業(yè)人員集中、技術(shù)設(shè)備集中、業(yè)務(wù)操作集中和業(yè)務(wù)管理集中，勞動組合優(yōu)化，大大減輕了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)操作負(fù)擔(dān)，使他們能夠騰出足夠的人力和時(shí)間加強(qiáng)市場營銷，為客戶提供一對一的理財(cái)服務(wù)。

現(xiàn)在，個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為香港銀行業(yè)中介手續(xù)費(fèi)收入的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，個(gè)性化程度很高的理財(cái)產(chǎn)品組合策劃也是許多香港銀行獨(dú)特的競爭優(yōu)勢[8]。

（4）花旗銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的歷程。從20世紀(jì)70年代，花旗銀行開始將零售業(yè)務(wù)打造為新的利潤增長點(diǎn)，經(jīng)過了“以公司業(yè)務(wù)為主-公司業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)并重-零售業(yè)務(wù)為主”的發(fā)展過程?？偨Y(jié)花旗的轉(zhuǎn)型歷程，關(guān)鍵在于其抓住了全球金融消費(fèi)市場擴(kuò)大的機(jī)遇，并開創(chuàng)性地把銀行服務(wù)營銷理念寓于金融產(chǎn)品創(chuàng)新之中，導(dǎo)入了“關(guān)系經(jīng)理”服務(wù)方式和“內(nèi)部關(guān)系營銷”[9]，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)獲得大發(fā)展。目前，花旗半數(shù)以上的資產(chǎn)、雇員、年盈利、花費(fèi)和收益都來自于消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)。

在實(shí)施銀行服務(wù)營銷的過程中，花旗鼓勵(lì)員工充分與客戶接觸，經(jīng)常提供上門服務(wù)，以使客戶充分參與到服務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)中來。通過“關(guān)系經(jīng)理”的服務(wù)方式，花旗銀行建成了跨越多層次的職能、業(yè)務(wù)項(xiàng)目、地區(qū)和行業(yè)界限的人際關(guān)系，在互動過程中為客戶更好地提供全方位的服務(wù)。

花旗還圍繞著構(gòu)建同客戶的長期穩(wěn)定關(guān)系，導(dǎo)入了“銀行內(nèi)部關(guān)系營銷”理念，建立了低成本、高效能的供應(yīng)鏈和具有高度凝合力的服務(wù)利潤鏈。在供應(yīng)鏈中，營銷人員、后臺支持人員以及營銷管理人員的工作就是發(fā)現(xiàn)未滿足的潛在客戶并為其提品。利潤鏈的作用則是把銀行的利潤與員工和客戶的滿意度聯(lián)系在一起。

2. 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

總結(jié)上述國內(nèi)外商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型歷程，筆者認(rèn)為，最值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)就是抓住市場發(fā)展機(jī)遇，順勢而為。在搶抓市場機(jī)遇的過程中，采取了以下措施：

（1）客戶為本。著名管理學(xué)家德魯克曾指出：“商業(yè)的目的只有一個(gè)站得住腳的定義，即創(chuàng)造客戶。”[10]商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張、資產(chǎn)質(zhì)量的提高、經(jīng)營效益的增長都是在服務(wù)客戶的過程中實(shí)現(xiàn)的。因此，商業(yè)銀行必須充分滿足客戶的多層次、個(gè)性化服務(wù)需求，有效地提升客戶服務(wù)水平。

從全球銀行業(yè)的發(fā)展趨勢看，零售銀行業(yè)務(wù)已進(jìn)入“客戶體驗(yàn)”階段，改善客戶體驗(yàn)已成為提高銀行客戶滿意度與忠誠度的有力武器。商業(yè)銀行要全面整合各項(xiàng)服務(wù)內(nèi)容，搭建清晰的客戶體驗(yàn)平臺，向客戶提供切合客戶利益需求的、符合其需要的一攬子金融服務(wù)，真正讓客戶體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化、個(gè)性化、差異化，改善和提高客戶滿意度。

（2）產(chǎn)品為基。產(chǎn)品是商業(yè)銀行向客戶提供服務(wù)的載體。通過產(chǎn)品組合改善客戶回報(bào)，通過交叉銷售拓展產(chǎn)品使用程度，通過部門間的協(xié)作提升銷售效率是商業(yè)銀行的終極銷售目標(biāo)。因此，商業(yè)銀行提供的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品必須從被動式的企業(yè)反應(yīng)轉(zhuǎn)為以客戶為中心的前瞻性行動。

客戶的金融需求不斷變化，商業(yè)銀行的服務(wù)只有通過持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新才會更有效率，這方面花旗是典范。多達(dá)500余種的金融產(chǎn)品，為其實(shí)現(xiàn)銀行服務(wù)與客戶需求的統(tǒng)一打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（3）服務(wù)為魂。服務(wù)是維系商業(yè)銀行與客戶關(guān)系的紐帶，銀行的一切收益都來自于客戶對銀行服務(wù)的消費(fèi)。銀行業(yè)間的競爭已逐步由產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展為服務(wù)內(nèi)涵的深化。綜觀世界各大銀行零售業(yè)務(wù)的成功之道，無不是通過定位的差別化設(shè)計(jì)出差異化和個(gè)性化的服務(wù)，進(jìn)而提高自身的競爭力。

商業(yè)銀行在改進(jìn)客戶服務(wù)的過程中，要樹立以下服務(wù)理念：一是商業(yè)銀行服務(wù)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。從服務(wù)營銷標(biāo)準(zhǔn)到視覺形象，從服務(wù)理念到服務(wù)禮儀，從產(chǎn)品標(biāo)識到企業(yè)標(biāo)識，都要統(tǒng)一、規(guī)范。二是要注重服務(wù)營銷中的細(xì)節(jié)，對服務(wù)流程、服務(wù)話術(shù)做出標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化規(guī)范。三是要通過不斷提高客戶信息建檔率、客戶信息連通率、貴賓專屬服務(wù)通道開通率、貴賓客戶“一對一”服務(wù)到位率等手段強(qiáng)化客戶服務(wù)基礎(chǔ)。對不同客戶實(shí)施不同的客戶關(guān)系管理，設(shè)計(jì)和提供差異化服務(wù)。

（4）渠道為王。便捷、高效的渠道已越來越被視為商業(yè)銀行提高市場競爭力的有效途徑，也是提高商機(jī)轉(zhuǎn)化效率的有力武器。安全、高效、便捷的服務(wù)渠道，不僅有利于提高客戶服務(wù)體驗(yàn)，而且有利于銀行在商機(jī)轉(zhuǎn)化效率提升過程中獲得更大的優(yōu)勢。

“花旗永不休息”的口號讓人知道了自助渠道建設(shè)的重要性。2009年年報(bào)顯示，多家銀行電子渠道對柜面業(yè)務(wù)的替代率已接近或超過50%，招商銀行的零售業(yè)務(wù)這一比例達(dá)到了84.1％[11]。這源于招行自助銀行建設(shè)和自助設(shè)備投放近年來一直領(lǐng)跑同業(yè)。而興業(yè)銀行則通過銀銀合作大力發(fā)展柜面通業(yè)務(wù)，拓展他行網(wǎng)點(diǎn)一萬多個(gè)，極大地拉動了理財(cái)產(chǎn)品銷售與中間業(yè)務(wù)收入。今后網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、ATM等多渠道融合進(jìn)行零售銀行業(yè)務(wù)營銷將是未來主流的趨勢。而支行網(wǎng)點(diǎn)的核心任務(wù)就是從操作性的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變成以服務(wù)和銷售為主的網(wǎng)點(diǎn)。

（5）科技為撐?，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用，不僅能夠增加商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，還可以成為評估客戶行為、提高客戶拓展與維護(hù)效率的有力手段。如智能CRM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)挖掘功能可以大大提高營銷人員商機(jī)管理的精準(zhǔn)程度，先進(jìn)的客戶終端設(shè)備甚至可以實(shí)現(xiàn)客戶財(cái)務(wù)的自我管理。

近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行在科技領(lǐng)域的投入不斷增加，重視科技對業(yè)務(wù)的支撐作用。如招商銀行每年投入大量科技設(shè)備更新改造資金，其信息技術(shù)部門年終考核的很大比例要與業(yè)務(wù)創(chuàng)新成效掛鉤，不僅極大地提高了業(yè)務(wù)創(chuàng)新的效率，而且提高了業(yè)務(wù)創(chuàng)新的效果與效益，樹立了技術(shù)領(lǐng)先型銀行的良好形象。

（6）隊(duì)伍為源。隊(duì)伍是零售業(yè)務(wù)成功的根源。商業(yè)銀行間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶服務(wù)，零售業(yè)務(wù)隊(duì)伍的人才分布及其結(jié)構(gòu)變化將直接決定其業(yè)務(wù)的市場競爭力。

招商銀行制定了在數(shù)量上“適度從緊”、在質(zhì)量上“適度超前”的動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的人力資本配置策略?；ㄆ煦y行的人力資源政策則是不斷創(chuàng)造出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長，讓員工在花旗銀行有“成就感”、“家園感”，為員工提供終身職業(yè)規(guī)劃。

三、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的策略

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型除了戰(zhàn)略決策層和核心管理層的思想認(rèn)識到位、加大資源投入，部門協(xié)調(diào)支持保障等外，就業(yè)務(wù)本身而言，筆者認(rèn)為，零售業(yè)務(wù)組織架構(gòu)向業(yè)務(wù)單元制或事業(yè)部制轉(zhuǎn)變是最為徹底的轉(zhuǎn)變方式。但目前看來，受諸多條件限制，一些銀行更多是采取逐步推進(jìn)的方式。

1. 確定零售銀行業(yè)務(wù)的全員轉(zhuǎn)型責(zé)任

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型是一個(gè)涉及戰(zhàn)略、決策、管理、執(zhí)行等多個(gè)方面、多個(gè)角度的系統(tǒng)工程，需要全方位、全過程、全員的參與，各個(gè)階層的人員肩負(fù)不同的轉(zhuǎn)型責(zé)任。

（1）戰(zhàn)略決策層清晰零售業(yè)務(wù)的發(fā)展意義，熟諳零售業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出規(guī)律，具有超前的市場意識和執(zhí)著的創(chuàng)新精神，了解零售業(yè)務(wù)的市場變化趨勢，抓住了市場的發(fā)展機(jī)遇，分步實(shí)施的戰(zhàn)略、方針、規(guī)劃等敢于站在歷史的高度去接受市場檢驗(yàn)。

（2）戰(zhàn)略推動層轉(zhuǎn)型決心堅(jiān)決、轉(zhuǎn)型方向明確、轉(zhuǎn)型思路清晰，多方合力形成系統(tǒng)支持。人力資源、財(cái)務(wù)投入、機(jī)構(gòu)設(shè)置、服務(wù)改進(jìn)、流程再造、渠道建設(shè)、科技保障等全部圍繞零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型展開。

（3）業(yè)務(wù)管理層在市場研究、客戶定位、產(chǎn)品創(chuàng)新、基礎(chǔ)管理、政策執(zhí)行等方面圍繞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型不斷開展強(qiáng)化客戶服務(wù)水平，優(yōu)化專業(yè)服務(wù)流程、精細(xì)化各管理環(huán)節(jié)，健全客戶投訴管理機(jī)制、加強(qiáng)客戶滿意度調(diào)查分析，不斷提升市場商機(jī)反應(yīng)速度，增強(qiáng)市場競爭力。

（4）業(yè)務(wù)執(zhí)行層通過實(shí)施客戶關(guān)系管理、客戶分層服務(wù)、個(gè)性化客戶需求滿足、交叉銷售、網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)環(huán)境改造、完善客戶增值服務(wù)等各種措施和手段不斷增強(qiáng)客戶服務(wù)能力和產(chǎn)品銷售能力。

2. 研究未來市場趨勢并做出戰(zhàn)略性資源部署

未來30年影響銀行零售業(yè)務(wù)的兩個(gè)關(guān)鍵因素需要認(rèn)真考慮。一是生育高峰期出生的一代人將逐漸退休，人口老齡化導(dǎo)致接下來的一代人接受代際間的財(cái)富轉(zhuǎn)移。根據(jù)聯(lián)合國最新的人口數(shù)據(jù)預(yù)測,中國人口老齡化將呈現(xiàn)加速發(fā)展態(tài)勢,2040年60歲及以上人口占比將達(dá)28%，2050年這一比例將超過30%。人口老齡化程度的不斷加深,中國的第一次人口紅利將逐漸喪失,在導(dǎo)致中國的人均GDP、投資和資本存量增速下滑的同時(shí),還將導(dǎo)致主要?jiǎng)趧恿Φ目芍涫杖胱兊棉讚?jù)。二是伴隨著人口的逐漸減少，商業(yè)銀行的客戶總數(shù)也將隨之下降，但受集成等因素影響，每一位客戶的凈資產(chǎn)卻將增加。

商業(yè)銀行必須盡早評估出將來零售業(yè)務(wù)客戶的經(jīng)濟(jì)行為趨勢，以及依據(jù)現(xiàn)有的價(jià)值主張衡量這種變化，提前進(jìn)行戰(zhàn)略性資源部署、安排有關(guān)產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)改進(jìn)。如開發(fā)倒按揭、私人銀行客戶管家業(yè)務(wù)等。

3. 加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新與采購

近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新有所加強(qiáng)，但與客戶需求的差距依然較大。產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象仍然嚴(yán)重，產(chǎn)品創(chuàng)新缺乏對市場的充分調(diào)查，產(chǎn)品創(chuàng)新效率總體不高。

在向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，商業(yè)銀行應(yīng)緊跟市場步伐，形成以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制，不斷豐富零售金融產(chǎn)品體系。要大力發(fā)展金融工程和信息技術(shù)含量高的業(yè)務(wù)以及在成熟市場上有重要地位的私人銀行和財(cái)富管理業(yè)務(wù)，通過產(chǎn)品和服務(wù)手段創(chuàng)新不斷提高產(chǎn)品附加值，滿足客戶需求。在雙重脫媒趨勢下，商業(yè)銀行還需要強(qiáng)化同業(yè)合作，建立協(xié)同經(jīng)濟(jì)體，提高產(chǎn)品外部采購和供應(yīng)能力，提高服務(wù)效率，為客戶提供更加多元化的產(chǎn)品[4]。這也是金融分業(yè)經(jīng)營管理體制下，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)滿足客戶個(gè)性化金融需求的必然選擇。

4. 以基礎(chǔ)管理強(qiáng)化促進(jìn)服務(wù)水平提升

首先，要建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)服務(wù)流程化管理。構(gòu)建通用服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、增值服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、崗位服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)四位一體的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系。建立從客戶需求發(fā)現(xiàn)、客戶關(guān)系建立到客戶關(guān)系深化的一整套服務(wù)流程。其次，要改善服務(wù)硬件設(shè)施，將傳統(tǒng)的交易核算網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品銷售中心和利潤中心，網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)要便于溝通又兼客戶私密，便于互動又可以更好地交易[12]。再次，要開展客戶滿意度測評，完善客戶投訴管理體系。最后，要建立服務(wù)監(jiān)督管理體系。構(gòu)建服務(wù)提供、服務(wù)支持與培訓(xùn)、服務(wù)監(jiān)督三位一體的服務(wù)管理模式。

在做好外部客戶服務(wù)的同時(shí)，還要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部服務(wù)。要通過激勵(lì)約束機(jī)制強(qiáng)化和提升中后臺對一線服務(wù)和直接經(jīng)營部門的支撐作用，推動整體優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平的提升、形成服務(wù)營銷合力。

5. 打造安全高效便捷的服務(wù)渠道

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)渠道建設(shè)既要重量，更要重質(zhì)；既要重視渠道建設(shè)的多元化，還要重視各類服務(wù)渠道的完善與優(yōu)化[13] ，打造安全高效便捷的服務(wù)渠道。

安全是渠道“質(zhì)”的基礎(chǔ)和前提，而且保障客戶通過銀行渠道進(jìn)行交易時(shí)的技術(shù)安全也是銀行的應(yīng)盡義務(wù)。高效則要求商業(yè)銀行大力優(yōu)化各類服務(wù)渠道功能，推行網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)和流程再造，不斷簡化客戶操作流程，并提供更加人性化、智能化的服務(wù)。實(shí)現(xiàn)便捷的目標(biāo)則要求商業(yè)銀行大力拓展服務(wù)渠道，發(fā)展包括物理網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、電話銀行、自助設(shè)備等在內(nèi)的多元、立體的服務(wù)渠道，并根據(jù)客戶需求及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化物理渠道布局，為客戶提供3A（Anytime，Anyway，Any-where）標(biāo)準(zhǔn)的便利性，滿足客戶不同地域、不同層次、不同時(shí)間的服務(wù)需求。

6. 為零售業(yè)務(wù)發(fā)展提供強(qiáng)大科技支撐

業(yè)務(wù)驅(qū)動，科技先行。從業(yè)務(wù)創(chuàng)新、客戶需求滿足、服務(wù)質(zhì)量提升等角度看，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)已逐步發(fā)展為技術(shù)密集型、系統(tǒng)支持型業(yè)務(wù)。在商業(yè)銀行為零售客戶提供多樣化產(chǎn)品和個(gè)性化服務(wù)的過程中，信息技術(shù)的作用顯得越來越重要。新產(chǎn)品研發(fā)、客戶關(guān)系管理、營銷服務(wù)平臺搭建，直至風(fēng)險(xiǎn)管控，無不需要科技部門的支持。在搭建集交易、產(chǎn)品、客戶等于一體的新型零售業(yè)務(wù)綜合處理平臺、推動支行網(wǎng)點(diǎn)向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，科技部門應(yīng)有更大作為。

為促進(jìn)科技和業(yè)務(wù)部門通力合作，真正實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的客戶服務(wù)水平提升，建議商業(yè)銀行將科技部門的業(yè)績考核與零售業(yè)務(wù)營銷部門的營銷績效掛鉤，提升科技支持營銷的積極性和主動性。

7. 建設(shè)高素質(zhì)零售銀行業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)

從國內(nèi)外先進(jìn)商業(yè)銀行的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)看，零售業(yè)務(wù)屬于人員密集、知識密集型業(yè)務(wù)。零售業(yè)務(wù)營銷隊(duì)伍既要有規(guī)模，也要有質(zhì)量。而Mark Story 的研究表明，職員滿意度是增加客戶滿意度的關(guān)鍵推動力，雇員滿意度和股東權(quán)益回報(bào)之間存在直接聯(lián)系[14]。

可見，對銀行而言，要讓客戶滿意，首先必須讓員工滿意、進(jìn)而愿意為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。要逐步構(gòu)建起客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等有機(jī)結(jié)合的營銷隊(duì)伍體系，同時(shí)推進(jìn)員工隊(duì)伍向?qū)＜倚娃D(zhuǎn)變，培育一批營銷專家、理財(cái)專家、私人銀行家，提升銀行服務(wù)的知識含量[15]。同時(shí)，在收入考核分配機(jī)制中，加大零售業(yè)務(wù)高端客戶、消費(fèi)信貸等戰(zhàn)略性指標(biāo)的考核比重和掛鉤比例，提高零售銀行業(yè)務(wù)營銷人員的積極性。其次，要設(shè)計(jì)可行的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工的不斷成長創(chuàng)造機(jī)會，達(dá)成員工與企業(yè)的“雙贏”。最后，要認(rèn)識到保持零售業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，尤其是分行管理層的穩(wěn)定在零售業(yè)務(wù)持續(xù)培育過程中的關(guān)鍵作用。

[注釋]

據(jù)易觀國際的研究報(bào)告，2009年我國第三方支付中的互聯(lián)網(wǎng)支付總額已高達(dá)5,550億元,而支付寶日交易額接近2億美元。

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[15] M.Story. The Power of Happy Staff[J]. The New Zealand Herald，4 May,2003.

Research on the Transformation in Retail of China's Conmmeral Banks

Fei Lunsu

（Headquarters, Huaxia Bank, Beijing 100005,China）

篇2

一、改革完善商業(yè)銀行的組織機(jī)構(gòu)

商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)的改革完善是其業(yè)務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，如果沒有完善的組織機(jī)構(gòu)保障業(yè)務(wù)創(chuàng)新就無從談起。目前我國商業(yè)銀行的市場化還不夠完善，其組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新也都是形式上的機(jī)構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)擴(kuò)張等方式，所以要加強(qiáng)商業(yè)銀行的市場化改革進(jìn)程，發(fā)展多種所有制的銀行體系，完善商業(yè)銀行經(jīng)營制度，依據(jù)市場規(guī)律進(jìn)一步完善銀行產(chǎn)權(quán)，完善銀行治理結(jié)構(gòu)，建立完善的績效管理、風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，激發(fā)商業(yè)銀行的市場活力。現(xiàn)階段商業(yè)銀行改革重點(diǎn)是完善其股份制機(jī)制，拉動社會閑散資金和外資參與商業(yè)銀行股份改革，建立規(guī)模適當(dāng)、經(jīng)營項(xiàng)目豐富的商業(yè)銀行體系，同時(shí)要做好市場監(jiān)督和管理，避免盲目和無序的競爭，鼓勵(lì)商業(yè)銀行改革創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù)。

二、改革完善商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的管理方式

（一）建立零售業(yè)務(wù)鏈條式管理

商業(yè)銀行必須明確劃分批發(fā)業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)的界限，這樣才能有針對性的推動零售業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展。商業(yè)銀行應(yīng)該重新整合企業(yè)內(nèi)部只能和工作流程，建立專門的零售業(yè)務(wù)部門，完善零售部門的制度改革，整合資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)等零售業(yè)務(wù)，結(jié)束以往那種把存款業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)、匯兌業(yè)務(wù)和銀行卡業(yè)務(wù)隔離的模式。在進(jìn)行零售管理部門設(shè)置的時(shí)候，轉(zhuǎn)變過去首先區(qū)分業(yè)務(wù)然后區(qū)分客戶的模式，而應(yīng)該采取先區(qū)分客戶然后再對區(qū)分不同業(yè)務(wù)的方式，這樣才能為客戶提供全面深入的金融服務(wù)，同時(shí)這樣有利于實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

（二）加快商業(yè)銀行零售部門的轉(zhuǎn)型

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新的關(guān)鍵是管理上的轉(zhuǎn)型，也就是由過去的以部門為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)流程為核心，這是零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新的前提也是其戰(zhàn)略發(fā)展的根本要求。所以，商業(yè)銀行管理層必須達(dá)成共識，在信息技術(shù)基礎(chǔ)上梳理再造服務(wù)流程，建立完善的業(yè)務(wù)流程和管理流程，保證前臺業(yè)務(wù)流程部門和后勤保障部門的密切合作，加強(qiáng)對企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)控和對員工的有效激勵(lì)。

三、完善商業(yè)銀行零售營銷體系

（一）建立客戶關(guān)系制度

客戶關(guān)系制度是在信息技術(shù)支持下出現(xiàn)的新型管理模式，現(xiàn)代企業(yè)必須樹立“客戶中心”的戰(zhàn)略目標(biāo)，以客戶為中心開展的判斷、爭取和保持客戶的所有手段和措施叫做客戶關(guān)系管理。要想建立客戶關(guān)系管理制度必須全面掌握客戶信息，龐大的客戶數(shù)據(jù)庫為銀行提供了有價(jià)值的客戶信息。商業(yè)銀行需要根據(jù)客戶需求、購買行為和一些相關(guān)特點(diǎn)判斷出哪些是現(xiàn)實(shí)客戶，哪些是意向客戶，并且區(qū)分現(xiàn)實(shí)客戶的類型，然后有針對性的對客戶進(jìn)行區(qū)別管理和維護(hù)，為銀行零售業(yè)務(wù)提供重要的客戶信息。

（二）創(chuàng)新零售業(yè)務(wù)專利保護(hù)體系

首先，商業(yè)銀行應(yīng)該提高對知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識。商業(yè)銀行應(yīng)該按照自身業(yè)務(wù)需要聘請國內(nèi)外知識產(chǎn)權(quán)專家和機(jī)構(gòu)到企業(yè)培訓(xùn)，讓企業(yè)管理層了解目前金融業(yè)務(wù)知識產(chǎn)權(quán)的申請、研發(fā)和管理等方面的最新情況和未來發(fā)展前景。商業(yè)銀行法律事務(wù)部門應(yīng)該邀請國內(nèi)外金融領(lǐng)域知識產(chǎn)權(quán)專家、法律和信息方面的骨干成員根據(jù)我國《專利法》《著作權(quán)法》等法律法規(guī)，為銀行從業(yè)人員編寫完善的知識產(chǎn)權(quán)教材，作為銀行內(nèi)部系統(tǒng)的普法材料進(jìn)行學(xué)習(xí)，提高商業(yè)銀行管理層和職員的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識和能力。

其次，“專利先行”保護(hù)金融業(yè)務(wù)知識產(chǎn)權(quán)。在知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面國家堅(jiān)持“先申請者先授權(quán)”的模式，專利申請是知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的關(guān)鍵。除了專利知識產(chǎn)權(quán)還包括商標(biāo)以及版權(quán)等，在實(shí)施金融專利戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該按照專利法、著作權(quán)法等法律法規(guī)的要求嚴(yán)格篩選金融產(chǎn)品，符合專利申請要求的盡快申請，不符合要求的可以申請商標(biāo)或著作權(quán)，實(shí)行分階段的專利戰(zhàn)略，切實(shí)保護(hù)商業(yè)銀行的金融知識產(chǎn)權(quán)。過去商業(yè)銀行一直實(shí)行先開發(fā)產(chǎn)品后申請專利的模式，在金融產(chǎn)品投入市場后因?yàn)闆]有法律保護(hù)造成大規(guī)模的復(fù)制和模仿，削弱了零售業(yè)務(wù)的盈利能力。

四、培養(yǎng)零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新人才

人才是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的關(guān)鍵和前提，所以銀行產(chǎn)品開發(fā)部要吸納大量專業(yè)人才，同時(shí)銀行要建立完善的培訓(xùn)機(jī)制，對企業(yè)人才進(jìn)行培訓(xùn)和教育，提高人才的業(yè)務(wù)水平和創(chuàng)新能力。首先可以實(shí)行金融領(lǐng)域內(nèi)外專家結(jié)合的培訓(xùn)模式。通常金融領(lǐng)域之外的專家擁有廣博的知識和開闊的視野，他們具有更強(qiáng)的前瞻性，通過他們的培訓(xùn)可以提高企業(yè)人才的全局意識。金融領(lǐng)域內(nèi)的專家具有深厚的專業(yè)知識和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，他們的培訓(xùn)內(nèi)容具有可操作性，可以提高企業(yè)人才的實(shí)際操作水平。其次，商業(yè)銀行應(yīng)該建立不同層次和類型的培訓(xùn)體系，為了實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新的目標(biāo)對不同崗位人員進(jìn)行不同培訓(xùn)[5]。比如全面培訓(xùn)產(chǎn)品創(chuàng)新管理人員；對產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)人員進(jìn)行理論培訓(xùn)等。

篇3

關(guān)鍵詞:國有商業(yè)銀行;零售業(yè)務(wù);競爭力

一、國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的范疇

零售銀行業(yè)務(wù)是相對于批發(fā)銀行業(yè)務(wù)而言的,通常來講,商業(yè)銀行對個(gè)人客戶提供的、零星的、小額交易的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)稱為零售銀行業(yè)務(wù),而對企業(yè)客戶提供的大量的、金額較大的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)稱為批發(fā)銀行業(yè)務(wù)。目前,在國內(nèi)還沒有嚴(yán)格意義上的零售銀行業(yè)務(wù)的定義,本文將零售銀行業(yè)務(wù)定義為商業(yè)銀行向個(gè)人和家庭提供的綜合性、一體化的金融服務(wù),包括存取款、貸款、結(jié)算、匯兌、投資理財(cái)、電子銀行等業(yè)務(wù)。

(一)我國商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)必要性分析

1、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)具有廣闊的發(fā)展前景

進(jìn)入21世紀(jì),西方發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行發(fā)生了巨大的變化,零售業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)中的比重和地位不斷上升。目前我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長,具名收入水平不斷提高,尤其是廣闊的農(nóng)村市場急需得到開發(fā)。面對國外投資者的競爭和廣闊的發(fā)展前景。我國商業(yè)銀行必須抓住發(fā)展機(jī)遇,迎難而上,大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)。

2、居民消費(fèi)觀念的改變?yōu)樯虡I(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)提供了可能

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會的進(jìn)步,人們的消費(fèi)觀念也發(fā)生了一些變化。目前,我國有越來越多的消費(fèi)者愿意接受信用消費(fèi),投資理財(cái)?shù)挠^念,尤其是文化素質(zhì)較高,收入穩(wěn)定的年輕人,稱為了銀行零售業(yè)務(wù)的主要目標(biāo)客戶群,而這種發(fā)展趨勢不僅只在大城市中出現(xiàn),在廣大的中小城市,甚至是農(nóng)村地區(qū),有越來越多的消費(fèi)者加入到這一行列中,相較于其他的投資,銀行因?yàn)橛兄鄬Φ姆€(wěn)定性成為一般人的首選。

3、科技水平的提高為銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來了良好的契機(jī)

當(dāng)前社會科技發(fā)展日星月易,科技水平的不斷為經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了良好的契機(jī)。一方面能夠較大程度地降低成本,從而增加消費(fèi)主體的數(shù)量和消費(fèi)量,使信用消費(fèi)的規(guī)模日益擴(kuò)大,另一方面計(jì)算機(jī)技術(shù)的創(chuàng)新,提高了銀行開展零售業(yè)務(wù)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。

(二)當(dāng)前我國商業(yè)銀行開展零售業(yè)務(wù)面臨的問題

1、零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品種類較少

與發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行相比,我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品種類還較少。發(fā)達(dá)國家銀行我們可以稱之為“全能銀行”,尤其是投資業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)更為發(fā)達(dá),其可以為客戶提供各種各樣的金融服務(wù)。然而,我國商業(yè)銀行的產(chǎn)品開發(fā)具有盲目性大、模仿性強(qiáng)的缺陷,很多金融產(chǎn)品的運(yùn)營還停留在初級階段,產(chǎn)品種類少、形式少、技術(shù)含量低。

2、業(yè)務(wù)的信息化、網(wǎng)絡(luò)化水平較低,服務(wù)質(zhì)量不高

目前,商業(yè)銀行的服務(wù)渠道仍以柜臺業(yè)務(wù)為主,信息化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展滯后,服務(wù)質(zhì)量不盡人意。近些年,隨著我國金融體制改革的不斷深入,商業(yè)銀行為提高競爭力紛紛加快了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)設(shè)施的現(xiàn)代化建設(shè),但是不容忽視的是商業(yè)銀行在服務(wù)質(zhì)量,服務(wù)效率上還存在很大的問題,排隊(duì)問題的長期存在,對一些不熟悉銀行業(yè)務(wù)辦理手續(xù)人的指引工作不夠,再有零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新力度不夠。

二、江蘇宜興地區(qū)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)競爭力調(diào)查

(一)概況

江蘇宜興位于太湖沿岸,是一座具有活力的縣級城市,近年來隨著全國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,宜興這座太湖西線第一城的經(jīng)濟(jì)也得到飛速發(fā)展,經(jīng)濟(jì)的發(fā)展同時(shí)也帶動了金融業(yè)的發(fā)展。該地區(qū)商業(yè)銀行分布相對集中,競爭激烈。除了四大國有商業(yè)銀行外,近幾年多家股份制銀行相繼進(jìn)駐宜興,到目前為止加上四大國有商業(yè)銀行該地區(qū)的商業(yè)銀行共有12家,尚無外資銀行。

(二)實(shí)例的比較分析

1、股份制商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢

(1)與零售業(yè)務(wù)客戶的關(guān)系上具有一定優(yōu)勢

隨著經(jīng)濟(jì)體制的改革深入,分散的個(gè)體經(jīng)營者、中小企業(yè)因?yàn)橛兄w制、機(jī)制、管理等方面的優(yōu)勢,逐漸成為富有活力和具有競爭力的潛力群體,中小股份制商業(yè)銀行在位中小企業(yè)提供服務(wù)方面大有空間。從2007年到目前為止,宜興市已有上市企業(yè)12家,其中境外上市11家、境內(nèi)上市1家,由此可見,縣級城市達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)數(shù)量并不是很多,中小企業(yè)市場廣闊。

(2)具有與客戶聯(lián)系密切,熟悉客戶信貸與經(jīng)營狀況的優(yōu)勢

與具有強(qiáng)大市場功能的國有商業(yè)銀行相比,中小股份制商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展迅速,與長期的合作中對刻畫經(jīng)營狀況的了解,信息相對對稱有關(guān)。大銀行因?yàn)榻?jīng)營需要,地方分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理經(jīng)常調(diào)換而降低對地方企業(yè)了解程度,或了解經(jīng)營情況,難向其上級機(jī)構(gòu)傳遞經(jīng)營信息,使其對地方企業(yè)的聯(lián)系相對較弱。導(dǎo)致國有銀行和股份制銀行在為中小企業(yè)服務(wù)方面產(chǎn)生差距。而消費(fèi)者為什么傾向于選擇股份制商業(yè)銀行辦理業(yè)務(wù),表1中的數(shù)據(jù)顯示:在客戶心中,后起之秀的股份制商業(yè)銀行在服務(wù)態(tài)度,辦理業(yè)務(wù)效率等方面都比國有商業(yè)銀行更具有競爭優(yōu)勢,而股份制商業(yè)銀行的柜員大多是一些年輕人,他們的活力也能感染客戶,相較于國有商業(yè)銀行中柜面上的老員工,雖然辦理業(yè)務(wù)時(shí)會比較熟練,但是態(tài)度比較冷漠客戶更愿意選擇去股份制商業(yè)銀行,并且,在一些國有商業(yè)銀行的營業(yè)大廳經(jīng)常會有排長隊(duì)的現(xiàn)象,再有股份制商業(yè)銀行的職員會給顧客更多放入介紹一些理財(cái)產(chǎn)品,讓客戶更好地了解金融商品?？蛻暨x擇股份制商業(yè)銀行的理由,如表1所示。

(3)中小商業(yè)銀行具有經(jīng)營靈活,決策效率高的優(yōu)勢

相較國有商業(yè)銀行,中小型的股份制商業(yè)銀行決策層較少,業(yè)務(wù)相對集中,決策效率高,業(yè)務(wù)調(diào)整快,可以為企業(yè)推出更具有針對性的金融服務(wù)種類,如投資咨詢、財(cái)務(wù)顧問、信息調(diào)研、結(jié)算便利等。中小股份制商業(yè)銀行因此吸引客戶,擴(kuò)大市場份額,帶來可觀的非利息收入。股份制商業(yè)銀行采取靈活服務(wù)體系,根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)需求設(shè)計(jì)金融產(chǎn)品,依照市場需求靈活調(diào)整,提供個(gè)性化服務(wù),從而提升銀行競爭力。

2、股份制商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)上的劣勢

(1)在資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模上劣勢明顯

相比較與四大國有商業(yè)銀行而言,中小股份制商業(yè)銀行從資產(chǎn)狀況上看,截止目前,四大國有商業(yè)銀行總資產(chǎn)規(guī)模仍在50%左右,而存款總量仍然保持在60%以上。聰慧銀行網(wǎng)點(diǎn)上看,四大國有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)遍布全國,股份制商業(yè)銀行則收經(jīng)營地域的限制,經(jīng)營范圍較小。開展零售業(yè)務(wù)時(shí),市場拓展的空間有限無法與大銀行抗衡。

(2)進(jìn)駐時(shí)間較晚

四大國有商業(yè)銀行因?yàn)檫M(jìn)駐縣級城市較早,擁有了一大片較為穩(wěn)固的大客戶,出于熟悉度和情感因素,這些大客戶不會轉(zhuǎn)而去選擇后來進(jìn)駐的股份制商業(yè)銀行。

三、啟示與思考

(一)不斷創(chuàng)新,加快零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品的研發(fā)

國有商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)要堅(jiān)持不斷創(chuàng)新,要加快零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品的研發(fā),以滿足客戶多樣化的需求。因此,加快產(chǎn)品研發(fā)將是銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的主題,此外,銀行在加快產(chǎn)品研發(fā)的同時(shí),還要注意對金融產(chǎn)品生命周期的研究,開發(fā)一攬子金融產(chǎn)品來提高新產(chǎn)品的吸引力,銀行通過不斷地創(chuàng)新,提高產(chǎn)品的競爭力和銀行的整體競爭力。表2顯示了抽樣調(diào)查的客戶對銀行推出新產(chǎn)品抱有的態(tài)度,完全不感興趣的只占22%,銀行可以抓住剩下78%的客戶,推銷新產(chǎn)品。客戶對銀行新產(chǎn)品的興趣調(diào)查,如表2所示。

(二)改進(jìn)服務(wù)手段,提高服務(wù)質(zhì)量

爭創(chuàng)一流的服務(wù)水平,以贏得更多的客戶,提高服務(wù)質(zhì)量的過程就是先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和嚴(yán)格的管理相結(jié)合的過程,要對銀行職員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn),使他們都能熟練地掌握計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代化的服務(wù)手段,大力推廣以舊帶新,老員工對年輕的新員工傳授熟練的業(yè)務(wù)操作。

(三)優(yōu)化營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局

打破過去按行政區(qū)設(shè)置營收網(wǎng)點(diǎn)的做法,結(jié)合本市,本行的實(shí)際,按照經(jīng)濟(jì)區(qū)劃和經(jīng)濟(jì)效益原則,有計(jì)劃,有步驟地適當(dāng)撤一批,建一批,節(jié)省人力、物力、財(cái)力,在繁華的鬧市區(qū)、城郊區(qū)新建、改建一批上檔次、上規(guī)模、上水平的高標(biāo)準(zhǔn)營收網(wǎng)點(diǎn)。實(shí)踐證明,外部裝潢精美、室內(nèi)窗明幾凈的營收網(wǎng)點(diǎn),不僅是銀行經(jīng)濟(jì)實(shí)力的象征,而且給客戶帶來安全感、舒適感、認(rèn)同感,能有力促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

四、結(jié)束語

金融危機(jī)剛剛過去,社會對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前景還是持有比較樂觀的態(tài)度,四大國有商業(yè)銀行作為我國金融界的領(lǐng)頭羊,正接受著來自股份制商業(yè)銀行的競爭,在一些中大型城市中還要面臨外資銀行的挑戰(zhàn)。隨著利率市場化的推進(jìn)和監(jiān)管指標(biāo)的剛性化,占據(jù)銀行絕大部分資產(chǎn)的傳統(tǒng)貸款業(yè)務(wù)的盈利能力逐漸受限。因此,商業(yè)銀行迫切需要調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),發(fā)展商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù),尋求新的利潤增長點(diǎn)。

參考文獻(xiàn):

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關(guān)鍵詞：光大銀行；零售業(yè)務(wù)；現(xiàn)狀

中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0115-02

一、零售業(yè)務(wù)概述

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)又稱為零售銀行業(yè)務(wù)，是指商業(yè)銀行以個(gè)人、家庭、中小企業(yè)為服務(wù)對象的金融業(yè)務(wù)，主要包括存取款、貸款、結(jié)算、匯兌等。嚴(yán)格來說，商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)伴隨著商業(yè)銀行而誕生，是商業(yè)銀行的基本業(yè)務(wù)。相對批發(fā)業(yè)務(wù)而言，它具有數(shù)量龐大、業(yè)務(wù)分散、類型多樣化等特點(diǎn)。

中國零售銀行業(yè)在過去的十年中經(jīng)歷了飛速的發(fā)展。從2000—2010年，零售存款和貸款規(guī)模分別增長了4.5倍和17倍。零售客戶人均持有產(chǎn)品數(shù)從起初的僅略高于1個(gè)增加到4個(gè)，并且仍在提高。十年間，零售銀行的產(chǎn)品體系、人才團(tuán)隊(duì)、銷售渠道和基礎(chǔ)設(shè)施在數(shù)量和質(zhì)量上都發(fā)生了質(zhì)的飛躍。盡管增長迅速，目前中國零售銀行的盈利能力相對較低。除四大國有銀行得益于其巨大的規(guī)模效益，其他大部分中國零售銀行成本收入比大多在75%以上，相較于國際上其他零售銀行不到50%的平均水平高出許多。

二、光大銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀

光大銀行于1992年8月在北京成立，1997年1月完成股份制改造，2012 年8月18日成功完成IPO并在上海證券交易所上市。全行在對公業(yè)、投行、理財(cái)、按揭等業(yè)務(wù)方面占據(jù)了比較競爭優(yōu)勢。光大銀行的零售業(yè)務(wù)主要包括四個(gè)方面的業(yè)務(wù)，對私存款業(yè)務(wù)、個(gè)人貸款業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)、私人銀行業(yè)務(wù)以及銀行卡業(yè)務(wù)。

在個(gè)人貸款業(yè)務(wù)上，光大銀行通過加大對市場及重點(diǎn)行業(yè)的研究，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，節(jié)約資本消耗，提升個(gè)貸收入。其中，小微金融業(yè)務(wù)發(fā)力明顯，年內(nèi)按照“強(qiáng)抵押、強(qiáng)擔(dān)保、強(qiáng)結(jié)算、弱周期”的總體原則，先后推出快貸系列、互助金貸款等標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)新產(chǎn)品，結(jié)合個(gè)人現(xiàn)金管理平臺的應(yīng)用，小微金融業(yè)務(wù)向?qū)I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、電子化、綜合化的方向發(fā)展。在理財(cái)業(yè)務(wù)上，光大銀行努力推進(jìn)理財(cái)業(yè)務(wù)向資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，圍繞理財(cái)業(yè)務(wù)發(fā)展模式、產(chǎn)品模式、投資模式和銷售模式四個(gè)方面的轉(zhuǎn)型開展工作，同時(shí)積極推進(jìn)系統(tǒng)建設(shè)，上線了代客資產(chǎn)組合分級管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了理財(cái)產(chǎn)品獨(dú)立核算、科學(xué)管理、信息充分披露和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。在私人銀行業(yè)務(wù)上光大銀行形成了高端理財(cái)、理財(cái)定制、高端貸款、同業(yè)代銷、高端保險(xiǎn)、另類投資產(chǎn)品體系，滿足客戶資產(chǎn)保值增值、受托管理等金融服務(wù)需求。相繼在北京、上海、杭州、太原設(shè)立私人銀行中心，業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)日益牢固。建立了金陽光俱樂部，為中小企業(yè)主、企業(yè)家客戶提供綜合金融服務(wù)平臺。

三、光大銀行零售業(yè)務(wù)中存在的主要問題分析

從2012年光大銀行零售業(yè)務(wù)指標(biāo)來看，不僅在業(yè)務(wù)范圍上有所擴(kuò)展，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也更加合理。但與國外同行比較，光大銀行零售業(yè)務(wù)盈利狀況并不樂觀，與批發(fā)銀行業(yè)務(wù)相比收入占比較低，創(chuàng)新品種太少，占據(jù)主導(dǎo)地位的仍是傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)。此外，還存在著零售銀行中間業(yè)務(wù)比重低、盈利較差、客戶信息管理滯后以及員工服務(wù)水平較低等諸多問題。

（一）零售業(yè)務(wù)收入占比不高

以2012年為例，光大銀行2012年?duì)I業(yè)總收入為599.16億元，零售業(yè)務(wù)收入159.89億，占營業(yè)總收入的26.69%，利潤總額為315.9億元，零售銀行業(yè)務(wù)利潤總額為63.87億元，占比僅約20.22%。2012年國內(nèi)主要商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)收入情況（如下頁表1所示）：

由下頁表1可知，光大銀行的零售業(yè)務(wù)無論在規(guī)模上還是在營業(yè)收入占比方面與四大國有商業(yè)銀行都存在著較大的差距。就營業(yè)規(guī)模來看，光大銀行僅相當(dāng)于四大國有商業(yè)銀行的1/10；在營業(yè)收入占比方面，光大銀行的營收占比表現(xiàn)要稍好一些，但仍明顯低于四大國有銀行和招商銀行。此外，整個(gè)美國銀行業(yè)的零售業(yè)務(wù)占比均已超過50%，對公業(yè)務(wù)所占比率已減少到一半以下。

（二）業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新不足，同質(zhì)化競爭加劇

光大銀行零售業(yè)務(wù)同其他商業(yè)銀行相比，同質(zhì)化和傳統(tǒng)化特點(diǎn)仍比較突出，主要表現(xiàn)為經(jīng)營模式較為傳統(tǒng)，產(chǎn)品的技術(shù)含量較低，缺乏復(fù)合型產(chǎn)品和綜合性個(gè)人金融服務(wù)，難以體現(xiàn)個(gè)性化、差別化。2012年財(cái)報(bào)顯示，受“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”政策制約，光大銀行目前只能提供常規(guī)的銀行理財(cái)產(chǎn)品，目前無法提供客戶進(jìn)行證券投資和房地產(chǎn)買賣等證券經(jīng)紀(jì)、信托業(yè)務(wù)，這樣制約了光大銀行對理財(cái)產(chǎn)品的進(jìn)一步開發(fā)和創(chuàng)新。此外，原有的優(yōu)勢產(chǎn)品受到了擠壓，市場份額也被搶占。以人民幣理財(cái)產(chǎn)品為例，人民幣理財(cái)產(chǎn)品是光大銀行在2004年首次推出的，是理財(cái)產(chǎn)品中非常重要的組成部分，也是與同行業(yè)競爭的優(yōu)勢產(chǎn)品。但是，隨著各家銀行陸續(xù)進(jìn)入個(gè)人理財(cái)市場，光大銀行人民幣理財(cái)業(yè)務(wù)受到了很大的沖擊。再加上各銀行理財(cái)產(chǎn)品由于受到政策限制導(dǎo)致收益率基本保持一致，光大銀行的理財(cái)產(chǎn)品更加受到限制，沒有明顯的競爭優(yōu)勢。

（三）未形成科學(xué)、系統(tǒng)的客戶關(guān)系管理體系，客戶關(guān)系管理水平低下

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)而言，客戶細(xì)分非常重要。因?yàn)榭蛻魧ο蟛粌H數(shù)量龐大，在經(jīng)濟(jì)收入、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)偏好以及地理屬性方面都存在著巨大的差異。同國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理一樣，光大銀行的客戶經(jīng)理主要的工作內(nèi)容仍然停留在“拉存款，跑貸款”的層次，并沒有擔(dān)當(dāng)起一個(gè)優(yōu)秀的金融服務(wù)方案的提供者。此外，雖然近幾年光大銀行加大了對客戶信息系統(tǒng)的開發(fā)工作，統(tǒng)一客戶信息管理系統(tǒng)（ECIF）、統(tǒng)一客戶信息分析系統(tǒng)（ESIC）于2011年投產(chǎn)并正式開始運(yùn)行，但是客戶信息技術(shù)應(yīng)用水平的限制依然是制約光大銀行客戶關(guān)系管理一大障礙。盡管目前光大銀行數(shù)據(jù)庫中存儲了大量的客戶信息，但是這些信息只存在多個(gè)部門業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，并未實(shí)現(xiàn)信息共享和協(xié)同，客戶信息沒有實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，因此，真正意義上的客戶關(guān)系管理還未形成。

（四）柜臺業(yè)務(wù)仍是服務(wù)的主渠道，自助及電子渠道發(fā)展距目標(biāo)仍有不小差距

在光大銀行各網(wǎng)點(diǎn)，現(xiàn)在客戶雖然對自助銀行的利用率較高，但仍未有效分流各營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的存取款業(yè)務(wù)。在營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)受理的業(yè)務(wù)中，有近一半為存取款業(yè)務(wù)。自助終端的數(shù)量、易用性和安全性方面的建設(shè)仍需要加強(qiáng)。

2013年上半年，招商銀行零售電子渠道綜合柜面替代率達(dá)到91.85%，公司電子渠道綜合柜面替代率達(dá)到 57.49%，網(wǎng)上企業(yè)銀行交易替代率達(dá)到90.27%。因此，在電子渠道方面，光大銀行還需要不斷構(gòu)建零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的電子渠道與物理網(wǎng)點(diǎn)的有機(jī)整合，推出“大堂易”IPAD版、自助終端視頻客服、物理網(wǎng)點(diǎn)布設(shè)WiFi等舉措，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)智能化轉(zhuǎn)型；進(jìn)一步拓寬開放式網(wǎng)絡(luò)繳費(fèi)平臺的繳費(fèi)種類和分行數(shù)量，使得客戶服務(wù)更加便捷。

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關(guān)鍵詞：國內(nèi)銀行；網(wǎng)點(diǎn)，；零售業(yè)務(wù)；轉(zhuǎn)型再造

以傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展信貸為業(yè)務(wù)發(fā)展的公司，在國內(nèi)銀行行業(yè)一直是翹楚的業(yè)務(wù)，但隨著國內(nèi)金融市場的活躍，各銀行之間的競爭增加，優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶的減少等原因，銀行業(yè)務(wù)的范圍逐漸縮小。國家在2005年時(shí)出臺了一項(xiàng)措施，企業(yè)可以直接進(jìn)入融資渠道，有利于企業(yè)的資本的減少，而且還能將公司的邊際收益也大幅度的減少。隨著國家政策全面實(shí)現(xiàn)小康社會，中國富裕的人民越來越多。在2003年時(shí)，我國富裕的人有23萬，但到了2015年時(shí)，我國富裕人民有50萬，足足生長了一倍還多。富裕的人越來越多，對居民個(gè)人主要的銀行零售業(yè)務(wù)逐年增加，帶動了業(yè)務(wù)的巨大發(fā)展。

一、銀行零售業(yè)務(wù)與渠道管理

零售業(yè)務(wù)最開始是來自商業(yè)領(lǐng)域。在《袖珍工商管理大百科全書》中寫道，零售是為個(gè)人所服務(wù)的。在我們生活中存在著各種零售的形式，比如說百貨公司、大型超市、農(nóng)貿(mào)市場等，開展零售產(chǎn)業(yè)主要靠地理位置、產(chǎn)品的選擇、零售的品牌、店內(nèi)設(shè)計(jì)等方面決定的。經(jīng)過不斷的發(fā)展，經(jīng)營效率的不斷提高，經(jīng)營管理的不斷完善，逐漸成為一個(gè)國際化的產(chǎn)業(yè)。

銀行中的零售業(yè)務(wù)主要指的是面對個(gè)人客戶開展的銀行業(yè)務(wù)。但隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，銀行零售業(yè)不單單是對個(gè)人所開展的業(yè)務(wù)，增加了對家庭、中小企業(yè)所提供的服務(wù)。銀行的零售業(yè)務(wù)不僅提供傳統(tǒng)的金融業(yè)務(wù)還有負(fù)債銀行的零售業(yè)務(wù)有四大板塊。

（一）信用卡業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)集中負(fù)債、資產(chǎn)、中間業(yè)務(wù)相結(jié)合的方式，向個(gè)人、單位發(fā)放。根據(jù)個(gè)人信息在銀行的信用價(jià)值，決定放款的信用額度。此業(yè)務(wù)還分許多種卡，有借記卡、貸記卡等，支持存錢、取款、轉(zhuǎn)賬等項(xiàng)目業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)等。

（二）零售貸款業(yè)務(wù)：屬于一種資產(chǎn)業(yè)務(wù)，主要面向的對象為個(gè)人或者是中小企業(yè)的貸款業(yè)務(wù)。承接住房貸款、汽車貸款等服務(wù)。

（三）貴賓理財(cái)業(yè)務(wù)：通常是銀行面向高收入階層，根據(jù)金融知識的運(yùn)用，對客戶的的人不斷增多，市場也隨之?dāng)U大。

（四）個(gè)人中間業(yè)務(wù)：銀行在中間承擔(dān)的職責(zé)，為個(gè)人客戶辦理委托待辦的金融服務(wù)業(yè)務(wù)。各個(gè)行業(yè)為了競爭不斷的擴(kuò)展市場，但業(yè)務(wù)還不夠全面，而且我國銀行跟國外銀行相比還有很大的不足，在該項(xiàng)目的收入也比較低。

我們要從消費(fèi)者的方面考慮，對價(jià)格與市場有相應(yīng)的考慮。渠道戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)包括對合作伙伴的激勵(lì)、沖突的管理，讓渠道管理在市場中占據(jù)重要地位。要一個(gè)企業(yè)通過多個(gè)渠道的方式來保證市場的流通。在達(dá)到市場流通的目標(biāo)時(shí)，流入國際市場，使渠道管理更加的復(fù)雜。

二、零售銀行銷售理論研究綜述

（一）國內(nèi)外理論研究

零售銀行的資產(chǎn)管理開始由英國商業(yè)銀行的商業(yè)貸款所發(fā)展，在第二次工業(yè)革命之后，銀行自身的業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)展，管理商業(yè)銀行的政策也不斷改變。

（1）真實(shí)票據(jù)論

來源于十八世紀(jì)發(fā)表的《國富論》中所闡釋的。在英國的第一次革命中，大小規(guī)模的手工業(yè)開始向機(jī)械工業(yè)開始轉(zhuǎn)變，手工場開始向工廠制度所轉(zhuǎn)變，經(jīng)過不斷的發(fā)展，形成了現(xiàn)在的銀行經(jīng)營管理理論。為了保證資金流動的通暢性，銀行采取真實(shí)票據(jù)的方式讓企業(yè)作為抵押。當(dāng)企業(yè)沒有能力可以償還貸款時(shí)，銀行通過票據(jù)，收回企業(yè)資金，保障銀行的利益。商業(yè)銀行在自己銀行承受的范圍之內(nèi)，對長期貸款的額度進(jìn)行了限制。由于長期性貸款不利于銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，銀行更偏向于發(fā)展短期性貸款業(yè)務(wù)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)、政治等因素的影響，銀行在擴(kuò)展業(yè)務(wù)上受到了很大的阻礙，損失了許多經(jīng)濟(jì)利潤，不利于銀行的發(fā)展。

（2）轉(zhuǎn)換能力理論

在經(jīng)濟(jì)市場蕭條的情況下，銀行出現(xiàn)一次危機(jī)，銀行資金的可轉(zhuǎn)換性成為問題發(fā)展的重要原因。商業(yè)銀行在資金的流通速度上發(fā)展緩慢，不適合短期自償性貸款。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場的開闊，擴(kuò)大了銀行的業(yè)務(wù)范圍，增加商業(yè)銀行在資金上的流動性，也增強(qiáng)了盈利的能力。

（3）預(yù)期收入理論

在經(jīng)過經(jīng)濟(jì)危機(jī)和兩次的世界大戰(zhàn)之后，追求利益的最大化成為商業(yè)銀行發(fā)展的最新目標(biāo)，商業(yè)銀行的資產(chǎn)范圍的不斷擴(kuò)張，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)范圍不嘣齠啵對于資產(chǎn)的償還進(jìn)行了很大的改革。認(rèn)為把借款的人收入作為償還貸款的主要標(biāo)準(zhǔn)，其次考慮盈利性、流動性和安全性。

貸款的期限不再是控制銀行信貸的一個(gè)理由，商業(yè)銀行的流動性決定了未來收入，只有客戶的未來收入具有一定的流動性和穩(wěn)定性，那表明這么客戶將有可能會有效的償還貸款，銀行就可以給個(gè)人發(fā)放貸款，增加了銀行的安全性和穩(wěn)定性。

預(yù)期收入不是將商業(yè)貸款論和轉(zhuǎn)換理論所拋棄，而是用另一種方式將流動性更加的平衡。貸款人講每次收入的一部分償還貸款，既增加了貸款的安全性，又增加了流動性。對于未來做資金計(jì)劃的更加有把握，打開了零售業(yè)務(wù)，為個(gè)人信貸業(yè)務(wù)起了促進(jìn)的作用。

（4）負(fù)債管理論

商業(yè)銀行受到利率的管理，資金的流動性較差，在這種情況下，商業(yè)零售銀行誕生了負(fù)債管理理論，主要依靠商業(yè)銀行吸收客戶的存款。雖然傳統(tǒng)業(yè)務(wù)保證了資金的流動性和穩(wěn)定性，但商業(yè)銀行的盈利性不高。商業(yè)銀行就采取主動向外借款的方式，增加資產(chǎn)的流動，不僅提高了商業(yè)銀行的盈利率，而且還提高了各商業(yè)銀行的競爭。

銀行的銷售理論不再局限于資金貸款等業(yè)務(wù)，而是更加主動理財(cái)，用符合客戶的金融理財(cái)產(chǎn)品來打動客戶。把客戶的需求放在了第一位，根據(jù)客戶的要求，貼心周到的服務(wù)，把多種多樣的金融產(chǎn)品提供給客戶，以求達(dá)到客戶的滿意。

（二）、“新網(wǎng)點(diǎn)主義”和“網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型”思想綜述

“新網(wǎng)點(diǎn)主義”由中國的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司所引進(jìn)到國內(nèi)，根據(jù)不同客戶的不同特點(diǎn)，把營業(yè)地點(diǎn)改造成多方位的綜合門戶。跟隨世界銀行發(fā)展的趨勢，結(jié)合我國國內(nèi)銀行的實(shí)際情況，為改進(jìn)我國銀行網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提出的一項(xiàng)重要思想。這是一次從傳統(tǒng)儲蓄向個(gè)人金融的轉(zhuǎn)變，客戶也由次要變成主要，服務(wù)也由同等服務(wù)變?yōu)椴町惙?wù)。對傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的改造和定位是世界發(fā)展的趨勢。世界銀行也由單一響多種經(jīng)營的方式轉(zhuǎn)變，銀行也開始跟一些商店開始合作，在銀行中買手機(jī)通訊等產(chǎn)品。

網(wǎng)點(diǎn)職員的技能主要是以處理操作為主，員工的的能力有待提高，員工對專業(yè)知識了解不夠，我們要將員工培養(yǎng)更加專業(yè)化，牢牢的掌握儲蓄卡、信用卡等知識，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)增加客戶優(yōu)質(zhì)化的體驗(yàn)。但截至目前來看，網(wǎng)點(diǎn)的銷售人員大大的不能滿足客戶，需要增加一些人員，提高一些質(zhì)量，為客戶提供一個(gè)優(yōu)質(zhì)化的服務(wù)。

網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)布局太過零散，不夠集中，使得地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展不足，不利于銀行的快速發(fā)展。應(yīng)該主動貼近地方政府的建設(shè)，跟進(jìn)建設(shè)化進(jìn)程。根據(jù)一些數(shù)據(jù)結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行人員上的調(diào)動，然后進(jìn)行銀行網(wǎng)點(diǎn)的選擇有了很大的難度。但現(xiàn)實(shí)情況下是，銀行網(wǎng)點(diǎn)的布局主要是依靠經(jīng)驗(yàn)，缺少對數(shù)據(jù)的分析。

三、結(jié)論

銀行網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型是一個(gè)長久的問題，這一問題的成功包含著國內(nèi)銀行的布局。銀行網(wǎng)點(diǎn)是國內(nèi)銀行的重要組成部分，網(wǎng)點(diǎn)包含著銀行大多數(shù)的經(jīng)營管理等問題，只有對網(wǎng)點(diǎn)的管理進(jìn)行改革，從而推動銀行的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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