序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇商業模式和企業戰略，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：企業戰略；商業模式；耦合

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）34-0034-04

一、中國企業發展面臨的困境

經歷了過去三十多年井噴式的發展，中國企業現在正步入一個平緩發展時期，在這一時期，中國企業過去的低成本優勢已一去不復返而且很多企業已走到了發展的轉折點，面臨著發展瓶頸的制約，很難實現繼續的增長，再加上一些外國企業的激烈競爭，中國企業現在面對的外部商業環境非常的惡劣。面對此種困境，中國企業該何去何從，這成為關系中國企業未來發展的一重大難題。為解決這一難題，學術界展開了激烈的辯論，提出了各種各樣的解決方案，但時至今日，仍未得出一個一致的結論。經過系統性的思考和分析，我們認為要想解決這一難題，中國企業應從企業戰略（如國家層面，實現宏觀發展方向的轉變）和商業模式設計（企業層面，尋找新的價值創造邏輯）兩個方面來入手，幫助企業重新整合定位，改變原來發展模式以此來幫助中國企業走出發展困境，邁上一個嶄新的臺階。

二、企業戰略與商業模式的內涵及關系

（一）企業戰略與商業模式的含義及其構成

1.企業戰略的含義及構成。企業戰略即企業對未來發展的長遠謀劃，它為企業指明了長遠的發展方向。企業戰略包含：使命、目標體系、戰略制定、戰略實施、戰略評價與控制五部分內容。

2.商業模式含義及其構成。商業模式是指企業創造價值的內在邏輯，商業模式決定了企業的價值訴求、價值傳遞方式、利益分配方式以及企業如何保持自身正常運作的具體方式，而這些因素綜合起來共同決定了企業的發展空間、企業的利潤空間甚至企業的發展壽命。由此可見商業模式對于企業具有非凡的意義。借鑒國內外學者大量的研究成果，商業模式包含：定位、盈利模式、關鍵資源和能力、經營模式、業務系統、營銷模式、融資模式、利益分配模式和自由現金流結構九部分內容。

（二）企業戰略與商業模式的關系

通過大量的分析和研究我們發現企業戰略與商業模式這兩種理論不論在研究內容上還是在所解決問題上都即存在很多的相似之處（都是關于研究和解決如何實現企業內部協調與外部適應的）也都存在很多的不同之處（側重點不同），前者側重于通過戰略的靈活性調整實現“外部適應”從而更準確的指引企業沿著正確的路線前行，而后者更側重于通過內部的合理運作實現“內部協調”從而更好的進行價值的創造。商業模式相較于企業戰略缺乏的是對外部競爭環境信息的持續收集、分析和對企業長遠發展的謀劃；企業戰略相較于商業模式缺乏的是對具體如何創造價值、如何傳遞價值、如何分配價值的系統性思考，而恰恰這兩方面的內容對于企業而言又都是不可或缺的，所以要實現企業很好的發展就必須對企業戰略和商業模式這兩者的關系進行仔細的研究。

從涉及的內容來看。企業戰略是對企業的長遠謀劃，主要內容是為企業的發展制定方向，而商業模式則是企業創造價值的內在邏輯，主要內容是如何具體的經營企業從而實現顧客和企業價值的最大化。當然企業戰略也反映了企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務[1]，而商業模式同時也是對商業活動的一種抽象，它決定了商業活動如何為公司帶來盈利，也決定了企業是如何把組織中的投入轉變成價值增加的產出[2]。因此，從企業戰略和商業模式涉及的內容可以看出，兩者都反映了企業如何規劃并實施一系列的措施使組織獲得長遠的發展，在內容上即存在很多區別也存在很多關聯之處。

從解決的問題來看。企業發展的根本問題就是巴納德和德魯克所提出的，如何使組織同時做到“內部協調”和“外部適應”[3]。其實企業戰略和商業模式這兩種理論都同時涉及了這兩個問題，比如說商業模式中的定位就是試圖通過對產業鏈的分析和對外部環境現狀及其發展趨勢的研究來給企業尋找一個可使企業獲得長遠發展的“產業位置”，解決的是“外部適應”問題；商業模式中的其他模塊則更加側重于指導企業如何實現更好地運營，它們決定了企業如何創造、傳遞和分配價值，解決的是“內部適應”問題。與此類似企業戰略也存在這一特點。企業戰略中愿景的確定和目標體系的建立以及據此制定的戰略都是對企業未來發展的一種決策，是為了使企業獲得持續競爭優勢而做出的長遠謀劃，解決的是“外部適應”問題；企業戰略中的戰略執行和戰略分析與評價部分是企業為實現其既定戰略目標而采取的具體行動，主要關注點在企業的經營層，解決的是“內部協調”問題。

三、企業戰略與商業模式的耦合關系

根據對相關文獻的整理，我們發現現在對戰略的研究越來越多的涉及了商業模式的內容，對商業模式的研究也越來越多的涉及了戰略因素，這一研究的趨勢使企業戰略和商業模式呈現交叉融合的趨勢。許多學者也對這種交叉融合的趨勢進行了分析，但是對融合程度的看法卻存在分歧。Santos等（2009）認為商業模式回答的是戰略概念中How（如何創造價值）的問題，只是戰略的一部分[4]；與此相近張文松教授認為商業模式就是企業確立戰略定位即商業形態之后，所相應采取的競爭模式及商業流程，正確的戰略定位本身不能保證盈利，企業需要合理的商業模式支持。即一個戰略最終能否成功，取決于企業能力與所采取的商業模式是否相適應，在這里商業模式解決的是企業戰略制定后的戰略問題，它是連接客戶價值和企業價值的橋梁，是一個將各方交易活動相互連接的紐帶，對企業的戰略起到支撐作用[5]；Afuah則提出了完全相反的觀點，他提到商業模式包括了戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面，與企業戰略息息相關。所以，他們認為，戰略是商業模式的重要組成部分[6]；與此類似按照拉里·博西迪和拉姆·查蘭的說法，商業模式是“以一種系統地、嚴格地方法去考查一個企業的健康狀況和贏利能力。它是對你的當前現實情況和將來的可能—而不是希望之中的—方向的述”。另外，商業模式還是“現實世界變化所構成的威脅或者提供的機會征兆的一種早期預警系統”以及企業“采取行動的藍圖”。也就是說，商業模式已經不僅僅是一個價值創造的邏輯了，它在很大程度上已經將戰略融入其中[7]。Elliot則認為：“企業戰略詳細地說明商業模式如何應用于市場，以便使企業與競爭對手相區別。”這說明，戰略使商業模式在外部市場上實現企業間的差異化，從而表現出優異績效，戰略與商業模式是企業的兩個側面，相互之間不存在替代關系[8]；Yip也指出了相同的觀念，他認為戰略和商業模式是完全不同的兩個概念，并非一個詞的兩種語義。事實上，商業模式與戰略之間是無法替代、互補共生的[9]。Zott和Amit考察了企業的產品市場戰略與商業模式的匹配關系，他們發現商業模式與市場戰略不是相互替代的關系而是互補的匹配關系[10]。Magretta也表達了相似的觀點，她指出戰略思考始于良好的商業模式；而商業模式作為一個系統，則是完成組織特定目標的經營體系，戰略與商業模式的互補匹配會使新的商業模式產生難以復制競爭力，使企業獲得成長發展[11]。馬君從另一個角度來說明了商業模式與戰略之間的這種互補與融合的關系。戰略強調競爭并獲取企業績效，而商業模式則關注通過具體的活動形成的系統為企業謀利；戰略重視外部競爭，而商業模式則關注內部經營。因此，如果能將商業模式建立在企業戰略的基礎上，將外部競爭與內部經營進行融合互補，就會為企業獲得績效、創造價值，使企業獲得持續競爭優勢[12]。在這些觀點中雖然都提到了有關于企業戰略與商業模式融合的思想，但這些觀點都只是概念的闡述，沒深入的分析和思考關于這兩種理論如何實現“恰到好處”的融合的問題，因而時至今日學術界仍未形成一套有關這一方面的完整理論。

（一）企業戰略與商業模式耦合的意義

雖然企業戰略與商業模式這兩種理論都對企業的發展起到至關重要的作用，但就單個理論而言仍存在很多的缺陷，無法滿足現代企業管理活動對理論的要求。要走出這一困境的重要思路就是尋找現有管理理論的耦合性，讓它們在管理實踐中取長補短，相互依賴，相互支撐，相互強化。基于這一思想，從企業管理側重的方面來看，企業戰略主要著重于企業管理活動的外部，保證企業的發展能夠緊跟環境的變化，尋求的是企業對外部環境的適應；商業模式主要關注的是企業的內部，企業運營中的價值創造邏輯和方式，探尋的是企業內部的協調。如果將這兩者能進行很好的耦合，發揮各自的長處，那么就可以保證企業同時做到“外部適應”與“內部協調”，實現長遠的發展。

另外戰略需要模式的支撐，模式需要戰略的引導，二者缺一不可。一方面商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景；另一方面戰略又為商業模式的設計提供了長期的愿景和價值主張。與此同時商業模式對戰略選擇和戰略變革有強烈的指導作用，其所包含的平衡協調思想是企業經營的本質，并且這一思想同樣適用于企業戰略并有助于克服戰略盲點；企業戰略對于模式設計和模式創新具有強烈的實踐性意義，其所包含的通權達變思想是實現企業發展的根本，并且這一思想同樣適用于模式的設計并有助于完善模式的不足。所以，兩者的動態耦合是實現企業獲得持續競爭優勢，成為“游戲規則”制定者的重要途徑，這就是這兩種理論進行耦合的真正意義所在。

（二）企業戰略與商業模式耦合的條件

1.戰略與商業模式耦合互補的條件。從環境層面來看，外部環境如社會環境、市場環境、產業環境以及外生的技術等與內部環境如企業資源、核心能力、企業運營模式等決定了企業的競爭環境及其競爭優勢，我們可以通過戰略的選擇為企業的長遠發展指明方向以適應競爭環境，可以通過商業模式的設計來獲得更多的價值以維持和獲取競爭優勢。因為戰略更加重視對企業外部競爭格局的分析與競爭策略選擇，而商業模式則側重于關注保持企業內部經營的順暢和保護利益相關者的利益；戰略強調戰勝對手獲取利潤，而商業模式強調尋求獲得在價值鏈上的獨特價值，通過這種獨特的價值使企業獲得足夠的盈利；戰略更多地以企業當前擁有的資源為基礎去尋求企業資源的進一步拓寬，而商業模式更側重于利用現有資源對盈利潛力的挖掘。

從所起作用層面來看，“戰略的作用是為組織繪制出航線”，“戰略促進了行動的協調性”，“戰略提供了一致性和有序性”；“模式的作用是保證企業這臺機器正常高效的運轉使其能很順利的沿著既定航線前行”，“模式保證行動的協調性”，“模式確保了一致性和有序性”。概括起來可以說，戰略負責引路，模式負責走好路；戰略把握宏觀方向，模式注重微觀操作；戰略保證做正確的事，模式保證正確的做事。戰略關注市場外部環境變化，從而提出對競爭環境及長期發展的對策，實現的是企業的“外部適應”；而商業模式側重于如何更好地創造、傳遞和分配價值，實現的是“內部協調”。這些功能和作用上的相互支撐、相互補充關系共同構成了戰略與商業模式耦合互補的條件。

2.戰略與商業模式“耦合強化”的條件。要真正在管理實踐中實現企業戰略與商業模式耦合，僅僅把握兩者的區別，弄清互補的必要性和可能性還不夠，還必須進一步挖掘它們的共性，把握實現中兩者融會貫通的關節點。從實施的過程看，兩者可以“耦合強化”的根本原因在于企業戰略是用“外部適應”來帶動“內部協調”，商業模式是用“內部協調”來帶動“外部適應”。雖有所區別但兩者都同時關注企業的“內部協調”和“外部適應”，出現了交叉重合的部分，這就是戰略與商業模式耦合強化的根本條件。

四、企業戰略與商業模式的耦合過程

通過對國內外知名學者們觀點的梳理、分析和對大量文獻與案例的研究，我們發現：一是單純的實施企業戰略或者商業模式雖都可以在一定程度上幫助企業實現很好的發展，但這兩種理論都存在一些自身無法克服的缺陷，不能真正的滿足現代企業對理論的要求；二是雖然這兩種理論存在很強的互補性，可以實現相互支撐、互補融合，但是關于如何實現這兩種理論的互補融合，使這兩種理論實現“無縫對接”形成一個相對“完美”的指導理論體系的問題還未能得到解決。基于上述現狀，經過長時間系統性的思考，我們一致認為可以通過耦合的方式來改變上述現狀，將兩種理論耦合為一種理論，耦合互補不足處，耦合強化共同之處，從而揚長補短，形成一個相對“完美”的指導理論體系，滿足現代企業對理論的要求。下面我們用一個圖形來說明一下基于戰略與商業模式互補性與相似性的耦合過程（兩種理論相互作用，最后形成一個整體），具體圖形（如圖1所示）：

企業戰略與商業模式就像是兩個不完整的“車輪”，單獨的運作都無法保證企業的順利前行，如果將企業戰略與商業模式進行“耦合疊加”，同時關注到這兩者之間的相同點和不同點并且深入挖掘出它們的共性，把握好現實中兩者融會貫通的關鍵節點，將不完整部分補齊進行“耦合互補”，將相同部分“耦合強化”，這樣就會形成一個很光滑的“車輪”，實現企業的順利前行。

耦合（Coupling）本身是一個物理學上的概念，按系統論觀點，系指兩個或兩個以上系統或者兩種運動方式之間，通過各種相互作用而彼此影響以至聯合起來的現象，是在各子系統間的良性互動下，相互依賴、協調、促進的動態關聯關系[13]。在這里是指企業戰略和商業模式這兩種理論構筑的系統相互影響、相互補充、相互交叉，最終融入或嵌入彼此的系統，形成一個統一整體的象限。所以在將兩種理論耦合時我們應從系統的角度出發，將這兩種系統看成為一個統一整體；確定需要“耦合互補”的部分，需要“耦合強化”的部分；重新劃分好各模塊并確定各模塊需要完成的任務；最后再以系統性的思維設計好各模塊，確定各模塊之間的內在邏輯關系，實現模塊之間的良好分工協作，使它們相互支持、共同作用，形成一個良性循環的統一整體。這種耦合在宏觀上是代表企業戰略與商業模式這兩種管理理論在指導企業長遠發展上面的協作；在微觀上，表現為使企業內部各部分保持穩定、密切的聯系，從而相互融合、同生共長，保證企業的順利運營。

通過上面的分析我們可以看出，戰略與模式這兩者不論在組織層面還是在系統層面都存在很強的互補性和融合性，不存在大的耦合的障礙，而且在個人層面這兩種理論也不存在理解、執行和倫理上的沖突，即也不存在個人層面耦合上的障礙。因此從宏觀層面來看，這兩種理論可以進行很好的耦合。

深入到耦合系統的內部企業戰略的五個模塊和商業模式的九個模塊之間，既不完全相似也不完全相異，它們可以相互強化、相互補充，共同耦合為一個統一的整體。下面我們具體探討一下這兩種理論是如何實現相互強化、相互補充的。

在商業模式中“定位”部分起到“外部適應”的作用，但這種適應不具備包容性和持續性。如果能在定位中引入企業戰略中使命的概念，那么就能很好的彌補定位局限性和短期性的不足，實現靈活、持續性定位，使模式做到更好的“外部適應”，引領企業的長遠發展。當然這一過程是相互的。使命在使定位獲得包容性和持續性的同時也會使自身得到強化，變得更具體，從而更具操作性；而且定位這一概念雖能明確企業在產業鏈中所處的位置，確定了企業發展的短期方向，但其還是達不到企業管理中對“指導方向”具體化的要求，還需進一步的細分。而企業戰略中的目標體系和戰略制定這兩大模塊恰恰能彌補定位這方面的不足，使定位進一步細分，強化定位的指導性作用。

企業戰略中“戰略執行”模塊起到了“內部協調”的作用，但這種協調太寬泛，無法進入細節，可操作性不強。而商業模式中除定位以外的模塊的內容恰恰是關于如何實現企業良好運營的具體內容，具有很強的可操作性，能彌補戰略執行這方面的不足，強化戰略執行這方面的能力，使戰略執行實現細微化和具體化，從而更好的實現“內部協調”。當然這一過程也是相互的。商業模式的模塊在使戰略執行變得具體可行之后，也會強化自身內部的聯系，使這模塊聯系更加緊密，從而更具系統性。

商業模式的九大模塊雖然細致的闡述了企業創造價值的內在邏輯，同時關注了如何實現企業的“外部適應”和“內部協調”，但卻缺乏對現行模式是否恰當，現有定位是否合適的分析，缺乏連接“外部適應”和“內部協調”的橋梁，無法使這兩者始終保持正確性，無法使這兩者協調統一，達到完美的契合。而企業戰略中的“戰略評價與控制”模塊恰恰涵蓋了這些內容，可以很好的彌補商業模式在這一方面的不足。

五、結語

作為當代最具有代表性的管理理論，商業模式和企業戰略面臨的共同課題，是一個組織在變幻莫測的外部環境中面對眾多的競爭對手，如何創造和維系自身的相對優勢，使自身立于不敗之地。實現顧客和企業價值最大化是這兩者共同的目標，強調用系統、權變、柔性的觀點觀察和思考問題是兩者共同的思維模式。在企業戰略中側重于對未來的長遠謀劃，在商業模式中更多的是強調如何保持企業健康快速發展的具體內容，只有把握住上述的區別和聯系，才可以在管理實踐中促進企業戰略與商業模式的耦合。

參考文獻：

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篇2

首先解釋影視企業為什么要做這些動作？

市場變化，巨頭逐漸成形，競爭加劇

2013年影視行業并不平靜，一方面電影票房繼續高速上漲，另一方面電視劇市場又天雷滾滾，影視上市公司也不太平，并購案高度頻發，有人做了統計，2013年7-10月期間，影視行業并購案7起。不管你是否承認，市場格局確實在改變，當然不僅是影視行業，其他行業變革速度也在2013年快速推進。

企業未來的思考

企業未來三種出路，成龍頭，活著，被收購或破產。在市場環境日新月異的今天，在影視圈里，活著很容易，做龍頭很難。整體行業的資源是散著的，13.8個億營收的華誼，32億的中影就是行業老大，騰訊做老大440億營收；影視行業的高成長性讓成為龍頭有空間，有可能性，你不成功，就有別人頂上，占據你的市場份額。

跨界的興起

2013年的跨界動作也很多，很多新人導演迅速成功，很多原來在行業外的公司進入圈內并獲得成功，原有的商業模式不斷的接受著新的挑戰，越來越多的不可能成為可能，昨天正確的成為今天錯誤的。

正是因為市場環境的改變促使影視行業需要重新定位自己，調整自己，那怎樣去作出調整呢？兩個過程：

戰略再清晰的過程

戰略再清晰不是一個重頭開始做的過程，是戰略調整的過程。回頭看看原先畫的藍圖是否依舊清晰，是否需要擴大，是否還是遠期目標。戰略再清晰過程是一個重新認知行業的過程，準確描述行業的過程，認清行業，明辨出自己各業務板塊的定位，明確自己的優劣勢作出相應戰略規劃的一個過程。可以應用到的方法和工具有：PEST、波特五力模型、關鍵成功因素矩陣、SWOT分析、戰略圖、積分卡等。

戰略思考的十個步驟（戰略再清晰過程可看作是第六步，一個定位和規劃的過程）。

在進行戰略再清晰的工作時，可以用企業內腦，也可以啟用外腦（外聘咨詢公司）。前期可以通過調查問卷的方式對自己的中高層摸一遍底，一方面了解下面怎么想的，另一方面，如果自己有明確的認知，可以起到會前統一認識的作用。

在戰略再清晰過程中，應著重定位各業務板塊，尋找各業務板塊的相互關系，明確發展主線，明確相互依托或輔助關系。根據市場判斷，明確各業務板塊的發展方向，辨析各業務板塊的優劣勢，凝聚集團合力。

在影視企業中，假如你是個做制片，做發行，做廣告，做藝人的公司，哪些業務是資源，哪些業務是渠道？是否有一個業務是其他業務發展的基礎？比如說，是否制片做大了，其他發行、廣告、藝人的業務就可以相應做大。如果是，好了，先抓資源，做大制片業務。

商業模式重塑過程

商業模式重塑是一個利用現有資源調整盈利模式的過程。認清楚自己的團隊，資源流程能做哪些事情，最適合做哪些事情，是追求高效，還是追求品質？低利潤行業追求高效，高利潤行業可以追求品質。

怎樣進行商業模式重塑，下圖是一個思維的過程。

明確客戶價值主張，明確你的目標客戶群體，幫助客戶解決什么問題，這個問題是否是必需的，你提供的方法或產品是不是最優的。

描述盈利模式，企業是需要盈利的，需要有成本，需要追求利潤，需要快速流轉，需要挖掘客戶的最大價值。什么樣的收費方式是客戶所接受的？怎樣持續。

關鍵資源和關鍵流程，企業有什么，能做什么，怎樣做是最高效的。

篇3

關鍵詞：商業模式；企業戰略；關系；作用；整合

中圖分類號：F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）18-0025-04

引言

新經濟出現以來，亞馬遜、阿里巴巴等一批企業的巨大成功以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。盡管目前商業模式還是一個正在形成和發展中的理論和操作體系，但人們普遍認為商業模式的本質是企業價值創造的方式和邏輯，其創新目的在于提升企業核心競爭力，而應對環境變化、獲得和保持競爭優勢一直就是戰略管理領域的最根本問題。因此，商業模式與企業戰略具有相似的研究領域和目標，兩者之間不可避免地要發生關聯和相互作用。然而，到目前為止，它們兩者之間的關系與相互作用等問題尚沒有得到充分的界定。例如，哈默爾（2000）將企業戰略視為商業模式的組成部分；波特（2001）并不認可商業模式的獨立存在性；Magretta（2002）認為商業模式描述的是商業各個部分如何適配于一體，而企業戰略關注的是如何超越對手；Osterwalder等（2002）將商業模式視為企業戰略的概念性和架構性實現；王偉毅等（2005）認為，商業模式描述企業創造價值和獲取價值的諸多方面，它的理論基礎常根據自身組成要素而定。本文認為，商業模式理論體系尚未完全形成的重要原因正是由于兩者之間的關系與相互作用沒有得到徹底地界定。

一、商業模式與企業戰略的關系

按照Hill（2007）等人的觀點，所謂企業戰略是經理所采取的旨在達成一項或多項組織目標的行動，其目標就是實現優于競爭對手的績效和競爭優勢，它具有過程本質，包括戰略制定和戰略實施兩大階段。可見，企業戰略的本質特性是時序化、縱向的行動和過程。商業模式作為企業價值創造方式，具有一定的結構，其組成要素有機聯系在一起，共同作用，形成一個良性循環，其本質特性是空間化、橫向的方式和狀態。企業戰略是面向未來的、動態的、連續地完成從決策到實現的過程，商業模式是面向現實的、（相對）靜態的、（相對）離散的價值創造方式；企業戰略關注外部環境和競爭優勢，商業模式關注內部結構和價值實現。它們兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性，前者包含目標體系和行動體系，后者包括結構體系和價值體系。

一般來說，在某個時段，企業只有一個商業模式，但可能同時存在多個戰略。商業模式作為企業價值創造的基礎地位總是存在的，不管它是否被企業有意設計，而企業戰略并不永遠存在。捕捉商業機會的（初創）企業未必有戰略，卻一定要有商業模式；企業遇到重大情況需要采取行動時，則必定需要戰略。從這個意義上講，商業模式的重要性位居首位，而企業戰略則位居第二。在商業模式趨同的情況，（戰略）核心能力決定企業成敗；在環境相同、資源相近的情況下，競爭勝負取決于商業模式。

商業模式與企業戰略的主要關聯點在于：它們一定會共享某些要素，如波特（1996）的客戶需求、產品或服務種類、接觸途徑三種戰略定位。之所以如此，是因為從戰略制定到戰略實施必然要經歷商業模式這個環節，商業模式是戰略制定的結果，又是戰略實施的依據（Hill，2007）。因此，兩者之間存在一種客觀的水平垂直式交融關系（如下頁圖1所示）。

商業模式與企業戰略之間的交融關系決定了企業在制定戰略的時候必須要考慮商業模式的配套，在戰略實施的時候需要依據商業模式作為藍圖，在設計商業模式時候必須考慮企業戰略的目標和意圖。如果將下頁圖1中的商業模式視為在技術（資源）開發和經濟價值創造之間起到媒介作用的關鍵裝置（Chesbrough等，2002），那么企業戰略則扮演著這個關鍵裝置的調節器角色；如果將它視作一架由不同部件組合而成、具有特定運行邏輯的機器，那么企業戰略相當于它的操作員（Masanell等，2009）。至此，我們不僅可以揭示商業模式與企業戰略之間的關系，而且可以理解解釋不同研究者對它們之間關系認知上差異的原因。其表面原因在于觀察視角的不同，而根本原因則在于沒有基于兩者特性對其關系進行徹底辨析。

二、商業模式對企業戰略的系統整合作用

企業戰略的主要目的是發掘和培育競爭優勢來源，因此對企業戰略的整合實際就是主要對競爭優勢來源的整合。根據張敬偉等（2010）的觀點，企業競爭優勢具有來源、表征和結果三個層次。其中，資源、能力等構成來源層，客戶價值構成表征層，而績效則構成結果層。從來源層到表征層和結果層，構成了一個完整的企業競爭優勢因果關系和循環鏈。20世紀80年代以來，圍繞企業競爭優勢來源等問題，研究者們先后提出了定位、資源、能力、知識、流程再造、交易成本、演化經濟、戰略網絡、商業生態系統等不同的觀點。這些觀點大多關注企業競爭優勢形成的某一方面關鍵要素，而沒有全面、系統地給出競爭優勢形成的完整解釋（霍春輝等，2008）。Amit等（2001）發現，沒有單個的創新或戰略管理理論可以完全解釋電子商務的價值創新潛力，認為需要對現有理論觀點進行系統整合。雖然20世紀90年代以來，國內外不少學者已開始對競爭優勢來源等企業戰略問題進行整合研究，但是都多少存在整合范圍有限、競爭優勢形成過程模糊等方面的不足。

（一）整合基礎之一

盡管這些競爭優勢來源的視角和觀點不盡相同，甚至存在相互沖突的地方，但是彼此之間具有關聯性和互補性，這構成了它們被商業模式整合于一起的第一個基礎。

1.外生與內生：資源、能力和知識理論強調競爭企業異質性和競爭優勢內生性，而定位理論則重視企業外部環境和市場地位對競爭優勢的影響。沒有異質性的資源、能力和知識，企業就很難通過差異化的產品和服務來應對市場競爭并獲得優勢市場地位。同樣，若不能及時從外部獲得戰略性資源、進行優化組合和配置，企業就很難適應市場需求的變化，最終將失去原有競爭優勢。

2.存量與增量：資源是企業生存和發展的基礎，能力存量則決定著企業資源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取決于企業知識存量以及與知識密切相關的組織學習。能力發揮要受制于資源存量、質量和結構。知識積累速度也要受制于現有能力，特別是核心和動態能力的存量和結構。

3.系統與要素：活動作為系統是建立在資源、能力與知識等要素之上，而流程是活動的集合，企業的資源、能力和知識要素只有通過流程系統的有機整合才能產生價值。

4.產權與契約：資源理論認為企業資源包括所有的資產、能力、組織過程、企業特征、信息、知識等。交易成本（契約）理論將資源視作由其各種屬性獨立的個體產權捆綁在一起組成的產權束。產權依附于資源屬性，產權受到的法律、契約或社會道德準則的約束也會影響資源所有者能夠創造和占有的資源價值。

5.載體與內容：企業形成的存儲了有價值的核心知識和能力的慣例是企業競爭優勢的直接來源。從能力對資源配置以及知識對能力的指導作用看，慣例顯然屬于資源、能力、知識等要素內容的載體。

6.具體與抽象：流程和價值鏈都由活動組成，流程相對具體、穩定，而價值鏈可以從不同角度進行抽象、組合，企業流程管理應該以價值鏈思想指導。

7.范式與案例：戰略網絡中的戰略聯盟、合資企業、虛擬企業等都可以視為介于市場和企業之間的交易治理方式――中間組織。交易成本理論是一種分析范式，而戰略網絡理論則是這一范式的應用案例。

8.個體與群體：演化經濟理論與商業生態理論都從生命體的視角看待企業。前者主要關注單個企業，認為企業在與環境之間的比較、選擇、學習促使企業不斷演進、變遷。后者主要關注整個商業生態系統，認為企業必須持續不斷地與外部環境進行良性的物質、能量和信息交換，才能維持自身的生存與發展。

9.競爭與合作：傳統的價值鏈理論更多將企業看成一個自治實體，強調競爭，戰略網絡理論則將供應商和消費者等視為合作伙伴，商業生態系統理論則強調商業系統內企業間的相互協作、共同學習、共同進化。

10.生產與交易：演化經濟理論關注新奇和生產，交易成本關注效率和交易。實際上，企業是生產和交易的統一體。

（二）整合基礎之二

按照Peteraf等（2003）的競爭優勢V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，競爭優勢是指客戶購買該企業產品或服務后所感知到的價值（V）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，客戶價值（消費者剩余）就是客戶感知價值（V）與企業產品或服務市場價格（P）之差，而企業價值（生產者剩余）就是企業產品或服務市場價格（P）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，亦即企業利潤或經濟租金。

創造客戶價值（消費者剩余）是商業模式的直接目的，而創造企業價值、利潤或租金是其最終目的，兩者相輔相成。由于商業模式與企業戰略之間存在交融關系，企業競爭優勢來源中的關鍵要素最終都要通過商業模式的系統整合和轉換，以提高客戶感知價值或提高產品市場價格或降低產品成本等途徑，進而實現客戶價值和企業價值，最終獲取市場競爭優勢。可見，商業模式與競爭優勢來源在關鍵要素構成和價值創造方面都存在一致性，這構成了商業模式整合競爭優勢來源的第二個基礎。

（三）整合框架

通過商業模式整合企業競爭優勢來源，就是按照商業模式的價值創造邏輯對各種競爭優勢來源進行組合。波特（1991）不僅系統地分析了企業成功因果鏈，同時也在不經意中道出了商業模式的價值創造邏輯。在波特看來，企業成功（獲取競爭優勢）來源于兩個方面，即企業所處的產業吸引力和企業在該產業中的相對地位。企業有吸引力的市場地位來自于低成本、差異化兩種戰略形式的競爭優勢，而競爭優勢則來源于企業內部一系列相互獨立又相互聯系的經濟活動，即價值鏈。企業正是以比競爭對手低的成本完成活動，或者以增加客戶價值的方式完成活動使企業具備索取高價格的能力，其背后的“驅動因素”是規模、學習曲線、活動之間的聯系、活動與其他業務共享的能力等。從產業結構和市場地位到活動和驅動因素回答了“是什么”使企業成功或獲取競爭優勢，而企業可能擁有來源于企業歷史的、預先存在的聲譽、技能、適當的活動等“初始條件”以及為實施新戰略所需要的特殊技能和資源的組合或創新的“管理選擇”則回答了企業“為什么”成功或獲了競爭優勢。如果將這些“驅動因素”、“初始條件”和“管理選擇”歸類為資源、能力和知識等投入要素，那么波特的成功因果鏈同樣也是企業商業模式的價值創造邏輯，即從投入要素到價值活動、到低成本和差異化產品及市場競爭優勢的完整轉化過程。這個過程可以分為（戰略）要素、（微觀）活動、（宏觀）方式、產出（形式）、結果（形式）等五個層次。結合波特五力模型、不同競爭優勢來源之間的內在聯系等因素，對以上九種競爭優勢來源進行分類、排列，由此形成一個基于商業模式的企業競爭優勢來源整合框架（如圖2所示）：

在這個整合框架中，資源、能力和知識處于要素層。其中，資源屬于最基本的投入要素。資源如同雙因素理論中的保健因素，而能力和知識則更像激勵因素。流程（再造）、交易（成本）、慣例（演化經濟）處于活動層。企業可以暫時沒有正式的治理方式和組織學習，但不能沒有基本的流程。價值鏈、戰略網絡和商業生態處于方式層。企業或許暫時沒有對外開展戰略合作或營造商業生態系統，但是不能沒有內部基本的價值鏈。因此，它們在整合框架中處于核心地位。這個整合框架的內在邏輯是，資源、能力、知識等戰略要素既來源于外部要素市場，又來源于內部積累，它們經過流程、交易和慣例等活動形式的微觀整合以及價值鏈、戰略網絡和商業生態等經營形式的宏觀運作，形成低成本、差異化、聚焦等形態的產品和服務，最后通過客戶價值這個渠道，分別形成戰略績效和客戶與企業價值。這個整合框架清晰展現了企業競爭優勢來源的層次性、結構性和價值性。

三、企業戰略對商業模式的理論支撐作用

雖然商業模式比企業戰略古老，但是企業戰略卻比商業模式理論成熟。實際上，商業模式一直蘊涵于企業戰略之中。從錢德勒的“結構跟隨戰略”到安索夫的“現有產品、未來產品、現有市場、未來市場四種要素組合”和安德魯斯的“公司可以做的與公司能做的之間的匹配”（席酉民等，2009）；從波特（1996）的“產品與服務、客戶需求、接觸方式”三種定位，到Prahalad等（1990）的“各種資源、技術、技能有機組合”的企業核心能力；從Gulati（2000）等的“接近信息、資源、市場和技術的關鍵渠道”的戰略網絡，到Moore（1993）的“包括顧客、市場、產品或服務、經營過程、組織、利益相關者、社會價值或政府政策在內的共同進化的商業生態系統”，都可以隨處看到商業模式的身影。特別是，作為資源和能力戰略理論重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了產品、技術、市場、供應源和組織模式等五種形式創新，它更是對商業模式創新內涵和形式的生動表達。由此可知，商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略以及創新理論。它們的共同點是通過提高客戶感知價值，或提高產品市場價格，或降低產品成本等途徑幫助企業創造價值，進而形成競爭優勢。

結語

在研究商業模式與企業戰略的關系與相互作用，以及在基于戰略理論建立商業模式理論體系過程中，波特的競爭戰略和定位理論具有突出的指導作用。這是因為，波特的理論體系不僅視角較寬，它包括了內部驅動因素和外部市場結構、企業價值鏈和產業集群、客戶價值和社會責任，而且商業模式成分也最多。可以說，商業模式的創新過程其實就是定位的過程。正因為如此，波特（2001）才對商業模式不以為然。

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The Relationships and Interactions Between Business Model and Enterprise Strategy

SHEN Yong-yan1，2，LV Ting-jie1

（1.Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China；

2.China Satellite Communications Group Co.，Ltd，Beijing 100089，China）

Abstract：Business model results from formulation of enterprise strategy and in turn governs implementation of it，the two share a few critical components.The key features of enterprise strategy is sequential and longitudinal action and process，whereas business model is spatial and cross-sectional method and status，the two intercross each petitive advantage sources are complimentary and interrelated to each other，they are consistent with business model in terms of key elements composition and value creation.Business model can help integrate enterprise strategy such as competitive advantage，The enterprise strategy and innovation theory provides theoretical basis to business model.

篇4

關鍵詞：營銷策略；商業模式 ；長尾理論；挑戰

截至2011年1月奇虎360安全衛士活躍用戶超過3億、360殺毒活躍用戶超過2.4億，2011年3月30日奇虎360公司正式在美國紐交所掛牌交易，成功上市。目前奇虎360公司市值保守估計已經超過了40億美元。[ 資料來源：baike.省略/view/288073.htm]從2005年9月奇虎360公司開始創立，到目前也就短短的五年多時間，但卻取得了如此大的成績，這些成績無遺令同行業大跌眼鏡。這樣的成績也使其他的互聯網殺毒軟件企業開始求新求變，繼奇虎360公司實行“免費”的營銷策略后，以瑞星為代表的傳統互聯網殺毒軟件企業不得不開始面對挑戰實行“免費”的營銷策略。奇虎360公司到底采用了何種商業模式，使得公司取得了如此巨大的發展成為了很多企業和很多人思考的問題。

一、如何理解互聯網企業產品營銷的新商業模式

（一）互聯網企業產品營銷的新商業模式

奇虎360公司所實行的營銷產品“免費”的策略，其實并不是奇虎360公司的首創。在奇虎360公司實行產品“免費”營銷策略之前，已經有多家企業實行了產品“免費”營銷策略，而且這些企業都取得了巨大的成功，比如:騰訊、淘寶等等。從這一點上來看，也堅定了奇虎360公司做殺毒軟件“永久免費”的決心。互聯網企業產品營銷的新的商業模式，是基于互聯網網絡技術這一基礎平臺，通過向互聯網用戶提供免費的產品，在用戶對于免費產品的價值認同后，形成對產品的忠誠度及對企業的認同和忠誠，在此過程也是互聯網企業樹立良好的企業形象的過程，進一步使互聯網企業的用戶變為互聯網企業的客戶，最終使客戶購買企業的其他產品或者增值服務實現盈利。當然互聯網企業也可能在贏得用戶和客戶的認同之后，采用廣告模式或者交叉補貼模式獲得盈利。下面我們對這一新的商業模式做一簡單的分析。互聯網企業之所以提供免費產品的目的是為了贏得更多的用戶，用戶通過使用企業提供的免費產品，會對產品做一個評價，如果普遍的評價都較好，就會形成對產品的認同、對企業的認同，然后就會促使小部分的用戶變為客戶，由于用戶的基數很大，所以雖然只是小部分的客戶仍然有很大的基數，這部分客戶會選擇購買企業的其他增值服務，這樣企業也達到了盈利的目的，企業就會不斷改進產品，形成新一輪的循環。這就是互聯網企業產品營銷新商業的基本模式。

（二）互聯網企業產品營銷新商業模式的盈利模式

互聯網企業新商業模式的盈利模式其理論基礎就是長尾理論。長尾理論是由美國人克里斯?安德森在網絡的興起提出的。其理論認為：當商品各個環節足夠寬廣，商品生產成本急劇下降以至于個人都可以進行生產，并且商品的銷售成本急劇降低時，幾乎任何以前看似需求極低的產品，只要有賣，都會有人買。這些需求和銷量不高的產品所占據的共同市場份額，可以和主流產品的市場份額相比，甚至更大。[ [美] 克里斯•安德森.長尾理論[M].北京：中信出版社，2009（4）]長尾理論認為產品的數量（收益）分為兩部分，一部分是主體區域、一部分是長尾區域，傳統企業和個人關注主體區域，認為主體區域才是企業盈利的部分，而很少關注長尾區域；而按照長尾理論模式，在互聯網行業應該是關注長尾的區域，因為互聯網技術日漸成熟，其產品成本也特別低廉，并且擁有極多的消費群體，因此互聯網行業符合其理論，其產生的效益甚至可以超過主流產品的數量（收益），這就是互聯網企業新商業模式的盈利模式。奇虎360公司也正是基于這理論，大膽進行企業戰略改革，從企業長遠的發展角度和戰略高度使用產品“免費”的營銷模式，目的也不是為在殺毒軟件本身獲益，而是為獲得主流產品外的其他增值服務效益。

二、新的商業模式作為企業戰略需要注意的問題和面臨的挑戰

（一）新的商業模式作為企業戰略需要注意的問題

1、企業戰略的相對性

奇虎360公司所開啟的新的商業模式，雖然既有長尾理論作為其理論基礎，也有像騰訊、淘寶等成功實踐經驗。但是企業的戰略具有相對性的特點，當真正運用這一模式并且作為企業的根本戰略時，在戰略實施時，可能面臨的實際情況并非和預想的一樣，現在似乎正確的戰略，到實際的實施過程中就不一定全部正確。奇虎360公司是否能夠一步一個腳印，穩扎穩打，在不偏離新的商業模式下的企業戰略得到貫徹，并且獲得企業的預期成果。

2、企業戰略的風險性

奇虎360公司選擇了新的商業模式那也就必須面對所帶來的風險。市場的導向在很大程度上決定了這種新的商業模式能否長久，雖然目前用戶、客戶對于這種經營模式相當滿意，但是市場的可變性特別大，奇虎360公司必須適應市場的變化不斷調整其戰略。奇虎360公司所實施的企業戰略，還必須考慮來自競爭對手、企業成本、創新導向這三個方面的問題。競爭對手也可以對其戰略進行模仿或者實施新的企業戰略進行競爭，而更為重要的是奇虎360公司所采用的這種新的商業模式并為真正的實現盈利，如果企業長期不盈利，企業不可能實施這種企業戰略，最終結果可想而知，另外企業也應該不斷進行技術創新方能在這一行業保持技術的競爭力。

3、企業戰略的長遠性

企業戰略的長遠性對于企業發展有著特別重要作用。奇虎360公司以殺毒產品“永久免費”為企業營銷的策略這一新的商業模式，是否能夠適應企業戰略的長遠性。未來的環境并不能完全預測，現在就開始以“完全免費”為口號，如果企業一旦遇到發展問題，出現不盈利，再改變為“收費”產品，可能就會一敗涂地，因為這時用戶和客戶會覺得企業的不夠誠信，對于他們進行了欺騙，到時可能要挽回用戶就難上加難。奇虎360公司考慮了公司的發展長遠性，但似乎又忽略了企業戰略的長遠性。

（二）新的商業模式面臨的挑戰

1、來自競爭對手的挑戰

奇虎360公司采用這種新的商業模式，雖然是對傳統模式的一種顛覆性改變，但由于現在傳統的“收費”的商業模式還是占據著主要地位，新的模式在挑戰傳統模式時候，必然會遭到空前的反對，在各自的利益下，雙方如果一旦較真，必然導致雙方兩敗俱傷。好消息是瑞星等一些傳統殺毒軟件也開始實行“免費”的營銷策略，這看上去無遺是對新商業模式的“支持”。但還是有一大批傳統企業并不愿意實行這種模式，而且以瑞星為代表的這些企業也是處于無賴之舉，并非心甘情愿。如何應對這些強勁的對手，當然一方面可以通過法律加強保護，但更應該的是贏得用戶的心，只有贏得了潛在的消費者方能獲得最終的勝利。

2、來自本身技術的挑戰

奇虎360公司以“免費”這種全新的商業模式。一方面，奇虎360公司是一個新興的企業在技術上本身就相比其他傳統老牌企業存在差距；另一方面，“免費”的隱患是不能進行殺毒，其實奇虎360公司本來也是想通過提供用戶簡單的保護，如果想對電腦進行更好的保護就需要購買其相關服務，這也是其盈利的重要一個方面，如果只能提供最初級的、最簡單的電腦保護，那消費者或者用戶可能會更愿意選擇更為專業的殺毒軟件。而如果奇虎360公司直接提供更為高級的產品無遺會進一步增加企業成本，那企業發展也會存在瓶頸。

篇5

關鍵詞：商業模式；構建；創新

一、商業模式的概念界定

所謂商業模式就是企業市場價值的實現模式。商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。商業模式的構建為實現客戶價值最大化，整合企業運行的內外各要素，從而形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統。

二、商業模式的構建

商業模式的構建有利于對企業自身和競爭者進行分析研究，從而對商業模式進行改進和優化，有針對性地制定和實施企業的商業模式。商業模式的構建可以分為以下三個部分進行：

（一）圍繞企業戰略制定和實施企業商業模式

商業模式是企業戰略實現的途徑，因此，商業模式的構建應以企業戰略分析與定位為基礎。企業根據自身的資源配置，結合營銷網絡進行產業鏈分析，在博弈過程中明確自身的戰略定位，以企業擁有的核心能力和核心資源為重點，降低產品成本或延伸產品價值，以謀求較好的價值收入方式，通過良好的營銷渠道來營造強有力的客戶關系，并能夠根據內部資源和外部資源環境的變化進行動態的商業模式創新。

（二）把握商業模式中的兩大核心

核心能力及核心資源作為商業模式構建所圍繞的重點，是企業的主要競爭優勢。企業要善于尋找和發掘不斷變化環境中的新競爭優勢，創新商業模式。波特認為，競爭優勢來源于企業設計、生產、營銷等過程及輔助過程中進行的相互分離的活動，并提出價值鏈分析法作為分析和評價企業競爭優勢的戰略工具，主要通過差異化分析和成本分析的方式來找出企業在價值鏈生產過程中的優勢。企業正是在商業模式的構建中利用更廉價的產品或更出色的戰略活動贏得優勢。

（三）關注資源和渠道要素的創新

通過對商業模式類型和相關要素進行分析，內容制造者應更加注重產品成本和內部資源要素，因為內容制造者更容易從成本控制的角度對商業模式進行創新；而直接到客戶的模式則應將重心放在營銷網絡上，其中包括客戶和渠道兩方面的拓展；全套服務提供者由于產品及服務的多樣性，應注重產品和服務的差異化創新，以確保滿足客戶的個性化需求，盡可能延伸其產品、服務的覆蓋面；而其余的五種類型，主要以提供客戶所需的服務和信息為主，可以將它們視為對平臺的構建，因此在模式的構建中主要圍繞營銷網絡和資源配置要素進行創新。

 三、商業模式創新的核心戰略

（一）商業模式以價值創新為靈魂

商業模式的靈魂在于價值創新。企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。

（二）商業模式以占領客戶為中心。

商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。

1、精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發，重要的不是企業能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么

2、 實施大客戶管理。無論什么樣的行業，大客戶都具有收入貢獻大和業務增長潛力大的特點，是企業的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。

3、實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業經營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產品或服務的設計、制作、定價等過程。

（三）商業模式以經濟聯盟為載體

據統計，目前企業創造的價值曲線，1/3源于企業內部，2/3源于企業之間。新的商業模式不再是企業的孤軍奮戰，必須以聯盟為載體，發展聯盟經濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。

（四）商業模式以信息網絡為平臺

新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。

1、構造虛擬經濟的競爭力。信息社會，網絡平臺可以造就無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識，抓住商機，馳騁在網絡世界，同時很好地與現實相銜接。

2、加快企業商務電子化。企業商務電子化是一種全新的商業模式，它將企業經營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。

3、推動流程再造。重構企業組織結構的核心是實施流程再造：原有的塔型結構正在被精良、敏捷、具有創新精神的扁平化“動態網絡”結構所取代。

以上是商業模式創新的四條核心戰略，這是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。

四、總結

商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。

中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，技術創新固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術創新的市場價值將無法實現。現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。（作者單位：山東大學管理學院）

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