序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇成本控制與成本管理的區(qū)別，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境正經(jīng)歷著巨大變化，市場競爭加劇，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，企業(yè)對產(chǎn)品市場價格的影響力越來越弱；另一方面，市場已由“賣方市場”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I方市場”，制造企業(yè)面臨激烈的價格競爭。這些變化要求企業(yè)采取相應的應對措施，才能適應市場需求。企業(yè)只有通過目標成本管理，來實現(xiàn)以顧客為導向，為顧客創(chuàng)造價值以取得合理盈利，在這個充滿競爭力的市場中才能占據(jù)一席之地。

1 目標成本管理概述

目標成本法是一種現(xiàn)代化企業(yè)的成本控制方法，以顧客需求為導向，在產(chǎn)品規(guī)劃設計階段就著手努力，并運用價值工程進行功能成本分析，以達到不斷降低成本、提高企業(yè)競爭能力的目的。從本質(zhì)上看，目標成本法是一種基于企業(yè)未來經(jīng)濟利益的戰(zhàn)略性管理方法，在激烈的市場競爭中，目標成本法普遍應用于制造企業(yè)的成本管理控制。由于目標成本管理法是以顧客的實際需求作為重要導向，以顧客所能接受的產(chǎn)品功能、價格以及需求量等作為出發(fā)點[1]。所以，也可將目標成本管理法視為“由價格引導的成本計算”，以此來區(qū)別成本加成計算法，即由成本引導的價格計算。

2 目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法的區(qū)別

2.1成本控制重點存在差異

成本控制重點的不同，是目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理法最基本的區(qū)別。目標成本管理法側(cè)重于在企業(yè)產(chǎn)品的設計與規(guī)劃階段，進行成本管理，即采用有效措施，在產(chǎn)品的研發(fā)階段盡可能地降低企業(yè)生產(chǎn)成本；而傳統(tǒng)的成本管理法則將成本控制的重點放在產(chǎn)品正式進行生產(chǎn)的制造階段。就實際情況來看，通常情況下企業(yè)產(chǎn)品的大部分份額均在設計階段便得以明確。所以，應用目標成本管理法，可以在產(chǎn)品設計的最初階段，重點關注產(chǎn)品的成本控制，使企業(yè)不會錯過產(chǎn)品成本控制的最佳時期。此外，由于目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法在成本控制重點上存在一定差異，故二者的成本管理范圍也是不同的。簡單來說，目標成本管理貫穿于企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)、規(guī)劃、設計、制造、銷售以及售后服務等多個階段，是產(chǎn)品整個生命周期中所有資源費用的合計，而傳統(tǒng)的成本管理法只對產(chǎn)品的生產(chǎn)階段進行成本控制。所以，相比較而言，目標成本管理法具有更強的科學性與優(yōu)越性。

2.2成本預算制定的依據(jù)存在差異

目標成本管理法之下的產(chǎn)品成本，即同類產(chǎn)品的市場價格與企業(yè)目標利潤之間的差值。由此可知，目標成本管理法的應用，不僅與企業(yè)的實際生產(chǎn)能力相關，同時其也是一種需要企業(yè)內(nèi)外部全員協(xié)同工作、共同努力，才能實現(xiàn)的成本控制目標。而傳統(tǒng)成本管理方法之下的產(chǎn)品成本，則單純地取決于企業(yè)當時的實際生產(chǎn)力水平。目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法在成本預算制定依據(jù)方面存在的差異，既是二者最顯著的差異，同時也是目標成本管理法的主要優(yōu)勢之一。目標成本管理法可以更好地體現(xiàn)出行業(yè)市場競爭的特點，同時也有利于企業(yè)及早發(fā)現(xiàn)自身在產(chǎn)品成本控制方面的不足之處。

3 目標成本法應用的優(yōu)勢

3.1能夠?qū)崿F(xiàn)全過程控制

目標成本管理關注產(chǎn)品整個生命周期的成本，是事前、事中、事后的全過程成本管理。也就是說，目標成本管理的應用，涵蓋產(chǎn)品規(guī)劃、設計、制造以及包裝、銷售等全部流程，這其中不僅涉及產(chǎn)品生產(chǎn)原材料以及員工工資等，生產(chǎn)成本的控制，同時也涵蓋產(chǎn)品運輸、銷售以及各種服務費用的控制。所以，目標成本法的應用，貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)至利潤回收的整個過程，而傳統(tǒng)的標準成本可控制法，僅將成本管理控制放在產(chǎn)品的生產(chǎn)以及銷售管理方面。由此可知，目標成本法能夠?qū)崿F(xiàn)全流程成本控制，有利于制造企業(yè)成本管理工作的開展。

3.2提升企業(yè)競爭力

目標成本管理需要跨職能團隊的合作，團隊成員相互依存、相互交流，能夠提升組織對市場的能力，即提升企業(yè)的競爭能力。具體來說，企業(yè)在應用目標成本管理法進行成本控制的過程中，各個職能部門之間需要緊密合作，及時進行溝通交流，做好協(xié)調(diào)，保證管理步調(diào)一致。通過各個部門間的合作，極大提高了企業(yè)凝聚力，不僅減少了成本管理工作的死角，同時也提高了各個部門工作的協(xié)同性，進而提升了企業(yè)的競爭力，使其在日益激烈的市場競爭中，站穩(wěn)腳跟，占據(jù)發(fā)展先機。

3.3能夠準確反映出市場競爭的特點

不同于傳統(tǒng)的標準成本控制法，目標成本管貫穿于產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程當中。而在產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中，產(chǎn)品設計是最核心的一項環(huán)節(jié)，若產(chǎn)品設計人員能夠在設計過程中，融入成本控制，便能夠顯著降低產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的原材料費用、人力費用以及制造成本預算等，從而對產(chǎn)品的整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行有效掌控，同時將其與傳統(tǒng)的成本控制進行對比、調(diào)整與改進，以形成最佳的生產(chǎn)方式[4]。即目標成本管理取決于制造企業(yè)的產(chǎn)品價格以及目標利潤，擺脫了企業(yè)現(xiàn)階段生產(chǎn)能力的束縛，轉(zhuǎn)而由整個企業(yè)員工共同奮斗，實現(xiàn)企業(yè)成本控制目標[5]。所以，目標成本法具有明顯的外向型特點，即其能夠?qū)⑹袌龈偁幍奶攸c更加準確、清晰地反映出來，進而增強企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。

4 目標成本管理法應用于制造企業(yè)中的具體體現(xiàn)

4.1目標成本法控制

目標成本法在制造企業(yè)中的應用，主要體現(xiàn)在以市場需求為基礎的目標成本法控制的應用。以市場需求為基礎的目標成本控制即將產(chǎn)品的目標視為企業(yè)目標，在企業(yè)成本控制的各個環(huán)節(jié)中，尤其是目標成本管理的過程中，賦予新舊產(chǎn)品自身的特點。首先，規(guī)劃目標成本。即制造企業(yè)在新產(chǎn)品正式進入市場之前，需要對其目標實行科學的規(guī)劃；其次，設計目標成本。在目標成本規(guī)劃好之后，由企業(yè)內(nèi)部專門的部門進行統(tǒng)籌，協(xié)調(diào)各個部門完成規(guī)劃目標的要求，并通過價值方程對目標成本進行設計，同時利用成本控制系統(tǒng)，盡可能地降低產(chǎn)品成本，滿足實際規(guī)劃的需求，在此基礎上進行下一個階段的設計[6]。最后，控制目標成本。規(guī)劃階段完成之后，便進入了產(chǎn)品的基礎性設計階段，在此設計過程中，也需要重復上述步驟，最大程度的壓縮產(chǎn)品生產(chǎn)成本，最后進行試生產(chǎn)階段。在產(chǎn)品的試生產(chǎn)階段，企業(yè)需要對產(chǎn)品的樣品進行嚴格的檢測與分析，以此來為成品的質(zhì)量提供保障。

4.2計算產(chǎn)品成本差額

應用目標成本管理法時，在產(chǎn)品的設計階段，必須重點關注產(chǎn)品自身的差額。這主要是由于目標成本管理下的企業(yè)產(chǎn)品成本控制，是基于企業(yè)發(fā)展目標以及預生產(chǎn)基本方向而提出的，故通常情況下，這一計劃和產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的實際生產(chǎn)成本之間，具有較大的差額[7]。所以，在目標成本管理的實際運行期間，企業(yè)需要重點關注這一差額數(shù)值的計算。與此同時，在設計階段，制造企業(yè)需要采取合理、有效的控制措施，并且在產(chǎn)品的實際生產(chǎn)中，通過合理的控制措施，不斷壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

4.3進行高效的目標成本控制

篇2

【關鍵詞】施工企業(yè) 責任成本管理 對策

一、責任成本管理的理念及與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

責任成本管理是指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)或經(jīng)營的任務目標和內(nèi)容、通過合理的預算定額將目標分解到具體的經(jīng)營主體，通過編制責任成本預算，具體將責任成本目標分解到具體的人，通過節(jié)獎超罰把員工的個人收入同企業(yè)責任成本的控制效果緊密聯(lián)系起來，以此調(diào)動各組織、各部門降低成本的積極性。

責任成本管理區(qū)別于傳統(tǒng)的成本管理模式，具有突出的特點：一是變成本的靜態(tài)管理到成本的全過程動態(tài)控制。靜態(tài)成本管理是傳統(tǒng)的成本管理的重要理念，是一種事后進行成本管理的方式，產(chǎn)生的成本損失往往難以彌補；而責任成本管理是一種動態(tài)的成本管理，這種管理理念貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程，保證企業(yè)責任成本目標的實現(xiàn)。二是傳統(tǒng)的成本管理是單一的算賬，具有單一性；責任成本管理是包括質(zhì)量、安全、進度等在內(nèi)的全面管理，具有綜合性。三是傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務部門算賬，算、干分離，職責不清；責任成本管理是責任層層分解落實，參加企業(yè)經(jīng)營的全體人員參加算賬，參加管理，真正的生產(chǎn)第一線的管理和控制。

二、責任成本管理體系建立的必要性和重要性

由上述傳統(tǒng)成本管理和責任成本管理對比來看，以施工企業(yè)工程項目來說，對工程項目實行責任成本管理，主要可以實現(xiàn)以下幾大重要的轉(zhuǎn)變：第一，對于領導來說，可以全面改變傳統(tǒng)的成本控制概念，從只管干不管算的做事理念到重視做也重視成本控制出效益的理念轉(zhuǎn)變，從重完成產(chǎn)量不重視資源投入到既重視產(chǎn)量也重視資源投入，做到優(yōu)化產(chǎn)值效益。第二，對于員工來說。做事的具體態(tài)度方面可以變“要我算”為“我要算”，增加企業(yè)經(jīng)營過程中對于節(jié)約的意識，主動為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營節(jié)約成本，不斷提高經(jīng)濟效益。第三，對工程效益貢獻來看，通過責任成本管理可以正確處理成本與質(zhì)量、進度、安全等的關系，責任成本管理既提高了工程的綜合效益，而且也可以達到提高工程質(zhì)量的目標，通過工程過程中引入質(zhì)量考核指標，可以增強企業(yè)對工程質(zhì)量的全過程管理與控制，加快工程進度，確保安全生產(chǎn)的目的，還可以最大限度地調(diào)動員工提高工作效能，做好施工過程中成本的合理使用。從而提高施工企業(yè)的市場競爭力，降低材料、人工成本攀升帶來的風險，因此，推行責任成本管理就顯得尤為重要。

同時，施工企業(yè)對工程項目實行項目責任成本管理，是經(jīng)濟環(huán)境的客觀要求，是施工企業(yè)追求經(jīng)濟效益最大化、增強企業(yè)綜合實力的需要，也是施工企業(yè)改革施工管理體制的需要。

三、責任成本管理體系建立的基本原則

在實際工作中，建立責任成本管理體系是按照總體性原則、可控性原則和及時性原則來實施的。

第一，總體性原則。為了保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營過程中應充分考慮有關責任單位的綜合性和客觀性，在推行責任成本管理的過程中，緊緊盯住責任目標，科學地分解總體目標，明確規(guī)定各部門所承擔的具體工作任務，使相關責任者了解他們在完成工程總體目標過程中所處的地位和所發(fā)揮的作用，充分實現(xiàn)了整體與局部的統(tǒng)一。

第二，可控性原則。責任成本管理最根本的目標也是實現(xiàn)成本的可控性，降低企業(yè)的風險和成本。因此在責任成本管理過程中從精簡人員、費用包干、銷戶并賬、控制結算、爭取效益等方面進行控制，堵塞漏洞、避免盲目開支，以提升企業(yè)整體創(chuàng)效水平。強化企業(yè)資金控制，提高資金使用率。

第三，及時性原則。科學的責任成本管理，必定具有迅速傳遞成本、費用信息，及時完成信息反饋的功能。因此，為共同實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的總體目標，必須做出及時性信息反饋的工作，確保階段性任務的完成，從而確保總體任務的達成。

四、責任成本管理體系建立的步驟

企業(yè)建立責任成本管理體系的基本步驟是：第一步，劃分責任單位。即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理工作的特定需要，明確劃分若干責任單位，且有明確、具體的奮斗目標。第二步，規(guī)定權責范圍。劃分責任單位后，必須明確規(guī)定它們各自所應承擔的經(jīng)濟責任，形成權、責、利三者相統(tǒng)一。第三步，確定責任目標。責任成本目標也是執(zhí)行層層分解、落實的原則，根據(jù)總體任務分解，將責任具體到人，提出具體崗位所應完成的具體工作任務。第四步，建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)。通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)將記錄、計算、考核、評價責任目標(責任預算)執(zhí)行情況科學化和具體化。第五步，考評工作績效。對企業(yè)各崗位的工作成績和經(jīng)營效果進行嚴格的考核和恰當?shù)脑u價。強化成本控制，促進各責任單位做好各項經(jīng)營管理工作。第六步，編制責任成本報告。對各責任單位預定責任(責任預算)執(zhí)行過程、執(zhí)行結果進行具體的說明，提出具體的建議。

針對施工企業(yè)工程項目來說，項目責任成本管理基本思路和步驟是：第一步，前期準備和項目策劃，編制并項目管理策劃書。著重對于項目的創(chuàng)利點、風險點、重難點、易變點及編標時采用的施組方案、報價策略等展開具體的策劃。第二步，界定經(jīng)濟責任。編制責任預算，分解成本目標，確定獎懲辦法，構建責任成本自行運行機制。第三步，進行責任成本分解。通過對項目各級人員的崗位責任進行目標分解，將責任目標與績效目標掛鉤。第四步，實施過程控制。從加快進度、降低消耗、控制成本、確保安全質(zhì)量的角度優(yōu)化施工組織設計，從人力資源、機械設備、周轉(zhuǎn)性材料和社會資源的利用等方面優(yōu)化資源配置，從項目組織機構、施工管理目標、創(chuàng)譽亮點、創(chuàng)效方案、成本預控方案等方面進行全面優(yōu)化實施。第五步，核算和分析。施工企業(yè)項目經(jīng)理部按期編制成本報表，定期開展成本分析，對企業(yè)成本有貢獻的人實行形式多樣的獎勵，具體有發(fā)放特別獎金、工資調(diào)整、輪崗、評選優(yōu)秀、儲備人才培養(yǎng)和職務提升等。第六步，考核和兌現(xiàn)。施工企業(yè)采用分階段兌現(xiàn)，完成后按竣工和終結考核結果兌現(xiàn)獎懲，做出評價結論。

五、責任成本管理體系實施過程中可能遇到的問題分析與對策探討

篇3

關鍵詞：作業(yè)基礎預算；作業(yè)成本管理；整合

一、引言

作業(yè)基礎預算與作業(yè)成本管理同屬于企業(yè)管理控制工具，二者均是在作業(yè)成本計算的基礎上發(fā)展起來的，因此它們之間存在著必然的聯(lián)系；同時它們各自構成一個相對獨立的管理控制閉環(huán)，二者之間又存在著一定的區(qū)別。通過對二者的分析比較可以看出，作業(yè)基礎預算和作業(yè)成本管理在發(fā)揮作用的區(qū)域上既有交叉又有重合，從而在某種程度上存在應用上的互補性，因此有必要將二者整合起來，以有效發(fā)揮二者的作用。

作業(yè)基礎預算（Activity－BasedBudgeting，簡稱ABB）是“建立在作業(yè)層次上的一種管理過程，以達到對成本和經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)改善”。ABB模型通過預測計劃期生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或勞務的需求量，在此基礎上預測資源的需求量，并與企業(yè)目前的資源供應量進行比較，使資源配置更加可信客觀。作業(yè)基礎預算采用作業(yè)分析法，分辨出增值作業(yè)與非增值作業(yè)，對預算進行有效的控制，并根據(jù)預算結果進行考評，因此以作業(yè)成本法為基礎的預算不再單純是對資源的預測，對企業(yè)未來的計劃，而是上升到企業(yè)管理的層面，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效管理。

作業(yè)成本管理是建立在現(xiàn)代企業(yè)觀基礎之上的全新的成本管理制度，它以成本動因理論為基本依據(jù)，對產(chǎn)品生產(chǎn)或經(jīng)營過程中成本發(fā)生的動因加以正確分析，選擇“作業(yè)”為成本計算對象，歸集和分配生產(chǎn)經(jīng)營費用，進而達到控制和節(jié)約成本的一種成本核算和成本管理相結合的全面成本管理制度，是一個有機的成本管理系統(tǒng)。

二、作業(yè)基礎預算與作業(yè)成本管理的聯(lián)系

1．二者功能相同。作業(yè)成本管理是利用作業(yè)成本核算的信息，引導管理人員將注意力集中在成本發(fā)生的原因即成本動因上，使得作業(yè)成本得到有效控制。因此，作業(yè)成本管理在本質(zhì)上是一種成本控制和企業(yè)管理手段。作業(yè)基礎預算是指從企業(yè)的整體出發(fā)，通過科學預測，以貨幣或數(shù)量的預算形式明確企業(yè)預定期間內(nèi)的經(jīng)營成果、財務狀況及達成手段，從而對企業(yè)及各業(yè)務部門的經(jīng)濟活動進行調(diào)整與控制。可以看出，作業(yè)基礎預算是一種綜合全面的內(nèi)部控制管理方法。

2．二者的目標相同。作業(yè)成本管理的目標主要有兩個，即價值增值目標和提高企業(yè)核心能力目標。價值增值主要體現(xiàn)在以下兩方面：一是從外部顧客的角度出發(fā)，盡量通過作業(yè)為顧客提供更多的價值（價值指顧客就企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品或服務所愿意支付的金額）。二是從企業(yè)自身角度出發(fā)，盡量從顧客提供的價值來獲取更多的利潤。在實現(xiàn)價值增值的同時，企業(yè)從戰(zhàn)略的角度分析其成本產(chǎn)生于哪些方面，了解產(chǎn)品成本結構，再根據(jù)行業(yè)、市場和產(chǎn)品等三個不同層面的定位分析，確定企業(yè)應該采取成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略還是重點集中戰(zhàn)略，從而確定成本管理的方向，并進行成本動因分析，從戰(zhàn)略上找出引起成本的因素，然后尋求降低成本的戰(zhàn)略途徑，以配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和核心能力培植。作業(yè)基礎預算通過分析組織的資源是否有效地被利用、現(xiàn)存的作業(yè)流程是否通暢來判斷現(xiàn)存的作業(yè)、流程是否帶來了增值，通過不斷消除非增值作業(yè)、流程，直接為股東、顧客及其他利益相關者增加和創(chuàng)造價值。同時，該目標為預算管理過程中的決策事項提供了一個基本原則，即企業(yè)價值最大化。

3．二者以作業(yè)成本計算為基礎。作業(yè)成本法的最基本的理念是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”。作業(yè)成本法從成本對象與資源的關系著手，創(chuàng)建了以作業(yè)為中介的全新的因果分析方法，“作業(yè)”概念被引入到企業(yè)的管理活動中取代“部門”成為企業(yè)管理的最基本單元，并創(chuàng)建了以資源動因和作業(yè)動因為媒介的成本計算公式。作業(yè)成本管理將管理深入到“作業(yè)”層次，利用作業(yè)成本計算的有關信息，通過作業(yè)分析，確定成本管理的目標，并據(jù)此進行成本控制。同樣，作業(yè)成本計算作為一個明細、動態(tài)的信息系統(tǒng)，通過對作業(yè)這一核心進行追蹤，進行動態(tài)反映，可以為改進和完善企業(yè)作業(yè)鏈提供所需的信息。由于作業(yè)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的活動，作業(yè)覆蓋整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，生產(chǎn)經(jīng)營以作業(yè)為“始”，也以作業(yè)為“終”。因此，作業(yè)成本計算也不斷提供信息貫穿作業(yè)基礎預算的始終。

4．二者以作業(yè)作為核算對象。作業(yè)成本管理認為企業(yè)是由一系列作業(yè)組成的集合體，企業(yè)不再以“產(chǎn)品”或“市場”來定義，而是以其所發(fā)生的“作業(yè)”來定義。企業(yè)通過對企業(yè)作業(yè)的管理來滿足顧客的作業(yè)。作業(yè)基礎預算則是建立在作業(yè)層次上的一種管理過程，首先預測產(chǎn)品產(chǎn)出量，再預測產(chǎn)出消耗的作業(yè)量，最后預測作業(yè)消耗的資源量，作業(yè)在作業(yè)基礎預算中居于核心位置。

5．二者均采用作業(yè)分析法。作業(yè)基礎預算和作業(yè)成本管理都是以“作業(yè)”為管理的重點，進行深入的作業(yè)分析，辨別增值作業(yè)和非增值作業(yè)、低效作業(yè)和高效作業(yè)，在此基礎上消除非增值作業(yè)，減少低效作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率；同時進行成本動因的分析，盡量消除無效或低效的成本動因，促使浪費和損失降低到最低限度，以實現(xiàn)優(yōu)化作業(yè)、持續(xù)改善生產(chǎn)過程的目的。

6．二者與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關。企業(yè)戰(zhàn)略管理是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、實現(xiàn)目標的途徑和手段的總體謀劃。作業(yè)基礎預算通過戰(zhàn)略目標指標化，并為這些指標的實現(xiàn)確定行動方案、分配資源。各行動方案和其所分配的資源是用以協(xié)助戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而并非其本身的目的，這樣就可以有效地將預算與企業(yè)長期戰(zhàn)略聯(lián)系起來。作業(yè)成本管理同樣是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，強調(diào)成本管理的戰(zhàn)略性，從一個較長的時期關注成本的變化，謀求在提高企業(yè)競爭地位的同時，追求成本的持續(xù)降低。

三、作業(yè)基礎預算與作業(yè)成本管理的區(qū)別

1．二者的本質(zhì)不同。作業(yè)成本管理的本質(zhì)是作業(yè)成本控制，通過對企業(yè)的生產(chǎn)前期設計準備成本、生產(chǎn)成本以及后期銷售和服務成本的控制，保證成本目標的實現(xiàn)；同時，通過提高單位成本的產(chǎn)出，以提高產(chǎn)品的核心競爭力，實現(xiàn)價值增值。作業(yè)基礎預算的本質(zhì)是對企業(yè)未來一定時期的全部生產(chǎn)活動的規(guī)劃，并依據(jù)該規(guī)劃對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行全方位的控制，以實現(xiàn)經(jīng)營和財務平衡。

2．二者的立足點不同。作業(yè)成本管理是基于財務成本信息的管理，即借助財務會計的成本資料，運用管理會計的信息處理方法，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生或可能發(fā)生的成本的數(shù)額與形態(tài)進行控制、分析、評價。作業(yè)基礎預算提供的信息不僅包括財務信息，而且還融入了非財務信息，諸如檢驗次數(shù)、調(diào)試時間等非財務成本動因，這些非財務信息的提供把控制深入到了業(yè)務水平，使預算差異更易解釋，有利于預算控制的實施。

3．二者的理論基礎不同。作業(yè)成本管理屬于成本管理的一種方法，其理論基礎為戰(zhàn)略成本管理理論和精益成本管理理論。作業(yè)基礎預算作為預算管理的最新階段，有著豐厚的理論基礎。它的理論基礎主要由行為科學、理論、契約論、制約理論、控制論等理論構成，形成了完備的理論體系。

4．二者的控制過程不同。作業(yè)成本管理主張對成本進行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目標，以作為成本控制的標準和分析差距的依據(jù)；事中控制即檢查各項指標的完成情況，及時揭示成本差異，進行信息的反饋，以保證成本控制目標的實現(xiàn)；事后控制就是將實際執(zhí)行情況與成本控制目標進行對比，全面分析差異并落實責任。作業(yè)基礎下的責任中心對生產(chǎn)經(jīng)營過程的自我控制，更加側(cè)重于事前而不是事后的控制。作業(yè)成本預算目標的制定是建立在對企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程進行全面分析基礎上的。在作業(yè)成本預算事前控制中，主要是制定作業(yè)成本預算目標，將企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營理念量化為各種可以考察、衡量的分階段目標。預算,成本-[飛諾網(wǎng)]5．二者的程序不同。作業(yè)成本管理分為以下幾個步驟：（1）進行作業(yè)分析，優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈。（2）分析成本動因，找出非增值作業(yè)的根源，并設法消除。（3）建立業(yè)績評價體系以分析評價業(yè)績。作業(yè)基礎預算的程序包括以下幾個步驟：（1）預算的編制，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)績目標。（2）預算執(zhí)行過程的分析和控制。（3）預算執(zhí)行結果的評價和考核。

四、作業(yè)基礎預算與作業(yè)成本管理的整合

1．作業(yè)基礎預算與作業(yè)成本管理整合的必要性。作為新的成本管理方法，作業(yè)成本管理雖然能夠提供比較真實的成本信息，但是它并不是一個成熟的信息系統(tǒng)，它所提供的信息是不完全的，僅限于財務信息而忽視了非財務信息。作業(yè)基礎預算則是一個比較完整、成熟的管理框架，當預算的編制工作完成以后，就可以通過實際執(zhí)行結果與預算數(shù)據(jù)的比較分析，進一步為作業(yè)成本管理、作業(yè)分析提供有益的信息。通過將作業(yè)基礎預算與作業(yè)成本管理有機地整合起來，可以充分發(fā)揮“信息提供”與“管理控制”功能，有效地提高其對內(nèi)部經(jīng)營活動的經(jīng)營協(xié)調(diào)力、管理控制力、價值增值力。

2．作業(yè)基礎預算與作業(yè)成本管理整合的可能性。從以上的分析可以看出，作業(yè)基礎預算與作業(yè)成本管理有相同的目標并采用相同的分析方法，而且成本管理的對象和重點也是一致的，這些共同點構筑了二者整合的前提和基礎。同時，作業(yè)成本管理與作業(yè)基礎預算在局限性方面具有互補性，作業(yè)成本管理的重點和優(yōu)勢在于成本控制，但提供的信息卻僅限于財務信息；作業(yè)基礎預算能夠提供全面詳細的信息，但成本控制不夠全面。整合這兩種先進的企業(yè)管理控制工具，可以取長補短，充分發(fā)揮這兩種管理工具的先進性。

3．作業(yè)基礎預算與作業(yè)成本管理的整合思路。作業(yè)成本管理與作業(yè)基礎預算的整合，具體來講應該遵循以下思路：首先制定企業(yè)的戰(zhàn)略，用以明確企業(yè)管理控制的重點及取向；接下來進行作業(yè)成本計算以識別企業(yè)價值驅(qū)動因素；在此基礎上，經(jīng)過作業(yè)分析，建立作業(yè)成本管理體系；最后利用作業(yè)成本管理提供的信息，編制作業(yè)基礎預算，并據(jù)以進行有效的控制。

將作業(yè)基礎預算與作業(yè)成本管理有機整合于一個管理控制框架之中綜合運用，能夠?qū)崿F(xiàn)使用效益的最大化，同時考慮到企業(yè)環(huán)境的差異性，企業(yè)在應用這一整合系統(tǒng)時，應根據(jù)公司規(guī)模，現(xiàn)有的管理水平和管理文化等因素，進行權變選擇。

參考文獻：

［1］潘飛，郭秀娟．作業(yè)預算研究［J］．會計研究，2004，（11）．

篇4

關鍵詞：成本管理 現(xiàn)狀分析 生產(chǎn)經(jīng)營控制 預算制度

一、化工企業(yè)管理中成本管理的特征與現(xiàn)有狀況

（一）化工企業(yè)成本管理的特征

化工企業(yè)是進行連續(xù)生產(chǎn)的流程型企業(yè)，這就決定其生產(chǎn)系統(tǒng)的計劃、調(diào)度、監(jiān)控等都對成本產(chǎn)生影響。而生產(chǎn)過程則是化工企業(yè)資源消耗中最為重要的過程與環(huán)節(jié)，所以化工企業(yè)的成本管理必須以生產(chǎn)過程為核心展開。因此化工企業(yè)成本管理就具備了以下幾點特征：產(chǎn)品生產(chǎn)的重復性強，因此可以利用周期性控制達到成本管理的效果；產(chǎn)品生產(chǎn)的標準化較高，方便利用標準成本和額定成本等作為成本管理的方法；產(chǎn)生廢水與廢氣的處理成本較高，是化工成本管理的重點內(nèi)容。

（二）化工企業(yè)成本管理的現(xiàn)有狀況

化工企業(yè)成本管理的范圍與時間呈現(xiàn)拓展趨勢，市場經(jīng)濟發(fā)展使得成本管理已經(jīng)區(qū)別與傳統(tǒng)管理模式，逐步從單純的物質(zhì)管理轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒芾砼c控制，即呈現(xiàn)出的是企業(yè)信息成本管理、資金成本管理、目標成本管理、質(zhì)量成本管理等等多樣化管理方向，對于化工企業(yè)而言成本管理已經(jīng)從范圍到時間上都呈現(xiàn)出了擴展化的趨勢，使得其成本管理需要面臨的問題也隨之增加，如環(huán)保支出成本的提高，就是一個化工企業(yè)需要必須面對的問題。

化工企業(yè)成本管理缺乏系統(tǒng)化，我國的市場經(jīng)濟體制是發(fā)展的方向，企業(yè)必須借助自主經(jīng)營與發(fā)展，成為一個獨立自負盈虧的經(jīng)營實體，所以必須建立一個完善的內(nèi)部成本控制體系，即借助于一些列的控制措施對成本進行全面控制，尤其是化工企業(yè)的產(chǎn)品特征決定其只有建立全面的費用控制體系才能保證降低生產(chǎn)過程中的成本消耗。

化工企業(yè)的成本管理需要改變傳統(tǒng)的成本核算方法，傳統(tǒng)的成本控制方式不能將生產(chǎn)信息納入到成本管理中，這樣就會導致成本控制的效率下降，甚至讓成本控制在某些環(huán)節(jié)與生產(chǎn)脫節(jié)。因此必須借助先進的核算與控制方式來幫助化工企業(yè)成本管理實現(xiàn)高效準確。目前化工企業(yè)的成本管理已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變其核算模式，形成了適應自身特征的核算模式，借助信息系統(tǒng)將生產(chǎn)與財務管理有機的結合起來，讓成本管理核算的信息可以融入企業(yè)內(nèi)部管理中，作為決策的數(shù)據(jù)基礎。但需要注意的是，成本核算還應借助生產(chǎn)管理的措施，使之應用于生產(chǎn)成本控制，即讓核算結果與信息與生產(chǎn)結合，這樣才能保證生產(chǎn)成本管理的效果。

二、化工企業(yè)管理中成本控制的策略

（一）加強生產(chǎn)過程的費用控制

在生產(chǎn)中控制成本是化工企業(yè)必須采用的成本控制策略，因為生產(chǎn)是化工企業(yè)成本消耗的主要環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)上可以利用先進的成本控制方法達到控制目標。具體可以采用以下措施：控制生產(chǎn)的成本浪費，從生產(chǎn)的源頭對成本進行控制。要達到此目標就需要對車間設備管理人員進行強化管理，制定規(guī)程提高對設備的監(jiān)督與維修管理效果。在不能達到生產(chǎn)要求的不能進行生產(chǎn)。供應材料的部門應按照材料的需要進行嚴格質(zhì)量控制，如品種、規(guī)格、數(shù)量等，并監(jiān)督材料使用過程，領料、退料等。同時在材料采購時也應進行加強控制，即針對性對采購的計劃進行審核，從生產(chǎn)材料的源頭控制成本浪費，力爭控制各種原材料的采購成本與價格。在化工生產(chǎn)中要求生產(chǎn)管理人員對生產(chǎn)的過程進行科學管理，雖然實現(xiàn)了自動管理與控制但是也應進行嚴格的監(jiān)督，尤其是投料的過程必須進行成本控制管理，杜絕不合理的操作而導致原料浪費與費用虛耗。

（二）加強對經(jīng)營費用的控制

化工企業(yè)對成本的控制還應從經(jīng)營環(huán)節(jié)中入手，讓各項費用管理形成一個相互制約的系統(tǒng)，將采購、庫管等環(huán)節(jié)統(tǒng)一起來，并考核其成本控制的效果，在此基礎上按照采購與庫存管理等作業(yè)內(nèi)容進行成本控制。同時還應加強對間接費用的控制，如車間管理、企業(yè)管理等涉及的費用管理項目較多，且發(fā)生過程中一些情況是不易控制，所以在管理中應借助一線技術人員的意見，綜合所有的生產(chǎn)與管理信息對生產(chǎn)與經(jīng)營的費用進行合理的設定，即將生產(chǎn)與管理結合起來，使得核算成本的過程和結果適應企業(yè)生產(chǎn)的特征，讓核算與控制適應企業(yè)，由此達到提高成本控制效率的目標。

（三）加強生產(chǎn)的成本預算管理

成本的預算是企業(yè)成本管理中不可或缺的，在化工企業(yè)的成本管理中應突出預算控制策略，即形成一個財務管理為核心價值鏈管理模式，對于化工企業(yè)而內(nèi)部管理的系統(tǒng)相對比較復雜，尤其是大中型企業(yè)的管理中必須借助預算成本目標的管理方式限定某些部門和流程的費用支出，并以此作為崗位考核的必要標準。在成本管理的過程中將每個崗位的職責與成本管理結合起來，形成一個預算成本與實際成本相對應的管理機制，相互比對，并借此發(fā)現(xiàn)與解決問題，讓預算管理成為動態(tài)成本管理的重要基礎。

三、結束語

在化工企業(yè)的成本管理中，存在一定不足與缺陷，主要表現(xiàn)就是成本管理缺乏系統(tǒng)化與規(guī)范化，同時其核算的方法也不能完全適應化工企業(yè)的發(fā)展需求，因此要實現(xiàn)對成本的有效控制就要從完善生產(chǎn)、經(jīng)營與預算成本管理上下功夫，這樣才能實現(xiàn)有效降低浪費而提高企業(yè)效益。

參考文獻：

[1]李雪飛.企業(yè)成本管理的若干思考[J].經(jīng)營管理者，2012，（04）

篇5

關鍵詞：作業(yè)成本管理 實施 適用性

作業(yè)成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是指企業(yè)利用作業(yè)成本法核算所獲得的信息，有針對性地進行作業(yè)過程管理，實現(xiàn)持續(xù)改善和創(chuàng)新，達到不斷消除浪費，降低成本提高效率，并最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的一系列活動。

作業(yè)成本管理是由兩個相互關聯(lián)的活動組成，一方面是作業(yè)成本的核算過程，即成本分配活動；一方面是作業(yè)的控制過程，即作業(yè)成本控制活動，通過對作業(yè)成本產(chǎn)生的原因、確認、計量、分配、控制等過程實施作業(yè)成本管理。

1.作業(yè)成本管理與傳統(tǒng)成本管理的主要區(qū)別

1.1關注對象不同

傳統(tǒng)成本管理主要關注成本，作業(yè)成本管理不是直接以最終商品或勞務為成本管理的對象，而是將其相關的作業(yè)、作業(yè)中心、顧客和市場納入成本管理體系，通過加強作業(yè)過程控制抓住資源向成本對象流動的關鍵。

1.2責任中心劃分及控制標準的選擇不同

傳統(tǒng)成本管理一般以部門作為責任中心,以該部門可控成本作為對象；而作業(yè)成本管理以作業(yè)及相關作業(yè)形成的價值鏈為主線,以價值鏈作為責任控制中心，涉及到多個部門和專業(yè)技術小組。傳統(tǒng)成本管理以企業(yè)現(xiàn)實可能達到的水平作為控制標準,而且這一標準是相對穩(wěn)定的,是企業(yè)現(xiàn)實可能達到的；作業(yè)成本法以實際作業(yè)能力(不考慮現(xiàn)實的低效率和技術故障、次、廢品、非正常停工等因素的情況下,可能達到的更高產(chǎn)出水平)成本,亦即理想成本作為控制標準。

1.3考核對象的確定以及懲獎兌現(xiàn)的方式不同

傳統(tǒng)成本法以是否達到該標準及達到該標準的程度作為考核依據(jù),對部門和相關責任人兌現(xiàn)獎懲；作業(yè)成本法以不斷消除浪費所取得的成果和接近最優(yōu)標準的程度作為業(yè)績，實現(xiàn)的業(yè)績可以用財務指標,也可用非財務指標衡量,對作業(yè)鏈中各種作業(yè)的具體執(zhí)行者,即小組(打破了部門和專業(yè)界限”)實施獎懲。

1.4關注非增值成本程度不同

作業(yè)成本管理高度重視非增值成本，并注重不斷消除非增值成本。它降低成本的途徑主要是改善作業(yè)，優(yōu)化工作流程、推行標準化作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率和消除無增值作業(yè)。通過消除非增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)流程，批量作業(yè)生產(chǎn)等方面降低成本。

2.作業(yè)成本管理的實施

2.1以作業(yè)成本法為核算體系：

作業(yè)成本法簡稱ABC法，是一種通過對所有作業(yè)活動進行追蹤動態(tài)反映,計量作業(yè)和成本對象,評價作業(yè)業(yè)績和資源的利用情況的成本計算方法。它以作業(yè)為中心,根據(jù)作業(yè)對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業(yè)中,然后根據(jù)產(chǎn)品和服務所耗用的作業(yè)量,最終將成本分配到產(chǎn)品與服務。它不是單純的論成本,而是把著眼點放在成本產(chǎn)生的原因和過程中,它通過對作業(yè)的確認和計量提供一種動態(tài)信息。在不斷降低直接成本同時，更關注作業(yè)過程中間接成本形成、分攤及減少,為領導進行生產(chǎn)經(jīng)營決策提供更為準確的成本信息。

2.2成立專業(yè)小組，確立成本責任中心

根據(jù)公司成本戰(zhàn)略目標，結合成本結構組成，將作業(yè)鏈中主要耗費資源進行分類，制定降耗目標并以作業(yè)鏈為中心成立縱向?qū)I(yè)小組，充分挖潛各專業(yè)人員、各層次人員智能潛力，對目前生產(chǎn)工藝、設備維護、生產(chǎn)流程等方面進行創(chuàng)新優(yōu)化，并分階段地對資源消耗進行統(tǒng)計分析，有計劃有組織地開展作業(yè)成本控制工作。

2.3分析作業(yè)鏈，進行資源合理分配。

作業(yè)成本管理主要關注創(chuàng)造最終產(chǎn)品的顧客價值的作業(yè)鏈過程，通過對構成作業(yè)鏈的各項作業(yè)進行分析， 對作業(yè)鏈消耗的各種資源分類匯總，建立資源庫，確定合理的資源消耗量分配比例，并根據(jù)實際需要合理地對各項作業(yè)進行資源配置，對各項作業(yè)資源耗費所創(chuàng)造的顧客價值大小進行跟蹤的動態(tài)分析，盡可能降低必要作業(yè)的資源消耗，杜絕不必要作業(yè)的資源浪費。

2.4分析成本動因，系化成本控制。

成本動因是指導致成本發(fā)生的任何因素，包括資源動因和作業(yè)動因（資源包括物料、能源、設備、資金和人工等因素，作業(yè)包括單位作業(yè)、批量作業(yè)、產(chǎn)品作業(yè)和輔助作業(yè)等）。加強成本動因分析，并以成本動因為標準，將各項成本聚集到終極商品或勞務。系化成本控制，即對成本動因進行系統(tǒng)化控制。主要強調(diào)兩個方面：一是控制成本動因，找出價值鏈活動的主要成本動因，對主要動因進行排序，有針對性地對其跟蹤控制，分析；二是通過改造和優(yōu)化企業(yè)的主要作業(yè)鏈活動，如商品設計與研制開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等，來達到降低成本目的。

2.5加強作業(yè)成本管理的績效考評。

實施ABCM，需將作業(yè)中心的確立與責任中心的劃分銜接一致，明確經(jīng)濟責任和權限范圍，建立業(yè)績評價體系，分階段對各專業(yè)組（責任中心）完成情況進行獎罰兌現(xiàn)，提高廣大員工積極性，最大限度降低生產(chǎn)經(jīng)營成本。

3.作業(yè)成本管理的適用性

作業(yè)成本管理將控制成本、降低成本的中心由以“商品”為中心轉(zhuǎn)移到以“作業(yè)”為中心，通過對成本成本動因與成本耗費來尋求控制成本的途徑和方法；它不是簡單、盲目地削減成本，而是通過對作業(yè)的跟蹤和動態(tài)反映，通過事前、事中、事后的作業(yè)鏈及價值鏈分析，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)低成本、高效益目標。但是并不是適用于任何企業(yè)之中，它主要適用于制造費用在產(chǎn)品成本中比重較大；產(chǎn)品品種多、生產(chǎn)批次變化大，市場競爭激烈的規(guī)模較大的企業(yè)。