序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇跨文化市場(chǎng)營(yíng)銷，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

(關(guān)鍵詞)跨文化市場(chǎng)營(yíng)銷文化差異文化變革

適應(yīng)化策略標(biāo)準(zhǔn)化策略自我參照標(biāo)準(zhǔn)

第二次世界大戰(zhàn)以來，電子計(jì)算機(jī)與信息技術(shù)已使我們的世界變得越來越

小，并推動(dòng)它朝著一體化的方向發(fā)展口然而，也必須清楚地看到我們所處的仍

是一個(gè)多元化的世界，文化便是這多元化世界的重要區(qū)分因子。伴隨國(guó)與國(guó)之

間經(jīng)濟(jì)往來的增加和深化，跨國(guó)性的市場(chǎng)營(yíng)銷策略已經(jīng)越來越受到人們的關(guān)注。

其中，國(guó)與國(guó)之間的文化差異是國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷所面對(duì)的最重要也是最棘手的問

題：對(duì)于跨國(guó)公司來說，處理不好外國(guó)市場(chǎng)與母國(guó)市場(chǎng)在整個(gè)營(yíng)銷管理過程中

所滲透進(jìn)的文化之間存在的差異，輕則會(huì)使得公司成本提高，影響其利潤(rùn)；重

則會(huì)導(dǎo)致公司破產(chǎn)。因此，對(duì)于從事國(guó)際營(yíng)銷的跨國(guó)公司而言，了解在不同文

化間進(jìn)行營(yíng)銷的原則和方法無疑是必要的，同時(shí)也是極其重要的。

一文化與營(yíng)銷的關(guān)系

1文化對(duì)營(yíng)銷的影響

篇2

    二、文化因素對(duì)跨文化市場(chǎng)營(yíng)銷的影響一個(gè)國(guó)家的政策制定需要文化的沉淀,一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)決策需要文化的滲透,一個(gè)家庭的建立需要文化的包容。不容置疑,文化對(duì)營(yíng)銷領(lǐng)域的影響更為深遠(yuǎn)和巨大。

    1.溝通方式對(duì)跨文化市場(chǎng)營(yíng)銷的影響溝通方式包括語言交流和非語言溝通。語言是構(gòu)成一種文化的關(guān)鍵因素,是文化的一面鏡子,語言表達(dá)了文化的思想特征。人們?cè)诮涣骱捅磉_(dá)意圖時(shí),只有30% 的信息是通過語言來表達(dá)的,而剩余的70% 的信息則是通過非語言的途徑體現(xiàn)的,非語言行為包括表情、眼神、姿勢(shì)、衣著、空間距離等。

    在跨文化市場(chǎng)營(yíng)銷中,無論是企業(yè)內(nèi)部溝通方式,還是企業(yè)外部營(yíng)銷網(wǎng)和生意伙伴的溝通方式都對(duì)跨國(guó)營(yíng)銷影響非常大。文化對(duì)于溝通和信息反應(yīng)的方式存在著很大的差異性。對(duì)時(shí)間持有非線性觀念的文化提供分散的信息而且沒有清晰的結(jié)論。對(duì)時(shí)間有線性觀念的文化更趨向于使用直接指出觀察者的可靠信息來源,并提供合理的論據(jù)和可視化信息。溝通方式在信息收集、傳遞、接收和評(píng)估中發(fā)揮著重要的作用。首先,語言是文化的載體,在溝通中,要講究語言,使之成為說服的藝術(shù),特別是在廣告宣傳上務(wù)必講究語言藝術(shù)性和效果,使語言表述成為“說服的藝術(shù)”。其次,注重語言與非語言文化交際的作用。熟諳目標(biāo)市場(chǎng)的語言及非語言文化交際(如面部表情、眼神的傳遞、四肢的擺位、空間距離的遠(yuǎn)近等) 是跨文化營(yíng)銷策略制勝的法寶。

    2.價(jià)值觀對(duì)跨文化市場(chǎng)營(yíng)銷的影響不同的時(shí)代具有不同的價(jià)值形態(tài):農(nóng)業(yè)社會(huì)尋求溫飽的價(jià)值觀;工業(yè)社會(huì)尋求物質(zhì)成功的價(jià)值觀;福利社會(huì)尋求自我表現(xiàn)的價(jià)值觀。在現(xiàn)代價(jià)值體系中,工業(yè)社會(huì)興起時(shí)獨(dú)領(lǐng)的價(jià)值觀即經(jīng)濟(jì)成就、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)理性已被環(huán)保意識(shí)所取代,這也是人類社會(huì)的長(zhǎng)期追求。一項(xiàng)民意測(cè)驗(yàn)表明,46% 的美國(guó)人聲稱他們是根據(jù)生產(chǎn)商或產(chǎn)品的環(huán)保聲譽(yù)做出購(gòu)買選擇的,53% 的美國(guó)人出于對(duì)環(huán)境的考慮而放棄了某種產(chǎn)品的購(gòu)買,更有高達(dá)76% 的美國(guó)人聲稱自己是環(huán)境保護(hù)主義者。在跨文化市場(chǎng)營(yíng)銷中,企業(yè)要面臨市場(chǎng)國(guó)不同的價(jià)值觀念。全球化的思考、本地化的運(yùn)作,是對(duì)跨文化營(yíng)銷理念的最佳闡釋。價(jià)值觀的不同對(duì)跨文化營(yíng)銷者是一個(gè)信號(hào),它召喚著營(yíng)銷人把目光放得更遠(yuǎn)、更寬。

篇3

一、全球營(yíng)銷大勢(shì)所趨

“在20世紀(jì)90年代，全球化已經(jīng)成為不容忽視的現(xiàn)實(shí)。衡量企業(yè)（業(yè)績(jī)）成功與否的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：國(guó)際市場(chǎng)占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場(chǎng)而獲勝。”通用電氣公司的前任CEO杰克·韋爾奇（JackWelch）這樣說道。

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部市場(chǎng)，顧客也不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部消費(fèi)者，所有的一切都是世界的，是沒有國(guó)界的。所以企業(yè)只有在世界市場(chǎng)上取得成功，才能算得上是真正的成功。《財(cái)富》雜志以營(yíng)業(yè)收入為標(biāo)準(zhǔn)排序的2001年前500家最大的服務(wù)和制造公司中，日本電話電報(bào)公司（NTT）雖然具有最高的市場(chǎng)價(jià)值，但其營(yíng)業(yè)收入?yún)s排在第16位，利潤(rùn)則排在第129位。一個(gè)國(guó)家的“外部市場(chǎng)”的潛量是如此的巨大！美國(guó)作為世界上最大的國(guó)家市場(chǎng)吸納著全世界市場(chǎng)約為25%的產(chǎn)品和服務(wù)，由此可以考慮到，其余75%的市場(chǎng)存在于美國(guó)之外。對(duì)日本公司來說，盡管其本國(guó)市場(chǎng)的美元價(jià)值在西方國(guó)家排在第二，僅次于美國(guó)，但日本以外的市場(chǎng)要占世界市場(chǎng)潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發(fā)展和發(fā)揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機(jī)遇的公司可能最終會(huì)喪失其國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，因?yàn)楦鼜?qiáng)更具競(jìng)爭(zhēng)力的全球競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)將他們擠出跑道。”

全球營(yíng)銷是指為了實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)而集中組織資源，選擇、開發(fā)國(guó)內(nèi)與國(guó)外營(yíng)銷機(jī)會(huì)的過程。全球營(yíng)銷是一般國(guó)際營(yíng)銷發(fā)展的高級(jí)階段。它淡化了國(guó)家的界限，模糊了本國(guó)市場(chǎng)和外國(guó)市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標(biāo)準(zhǔn)化的策略來服務(wù)于全球的目標(biāo)顧客。

二、跨文化管理，全球營(yíng)銷之必須

實(shí)行全球營(yíng)銷，滿足全球消費(fèi)者的需求，而全球的目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語言不同、所處國(guó)家的風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個(gè)國(guó)家的歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同而導(dǎo)致的受教育的程度不同以及和家庭構(gòu)成等不同，從而導(dǎo)致購(gòu)買模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個(gè)國(guó)家內(nèi)部就是千差萬別的，何況是在全世界范圍內(nèi)呢？而這一切主要緣于各國(guó)的文化環(huán)境不同。

實(shí)行全球營(yíng)銷，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實(shí)背景。一般的說，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來自不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大，所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是至關(guān)重要的。

伴隨著全球營(yíng)銷的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)學(xué)家將文化因素引入了消費(fèi)者行為模型，強(qiáng)調(diào)了文化對(duì)消費(fèi)者行為的影響。主流的購(gòu)買行為模型將文化定義為影響消費(fèi)者行為的關(guān)鍵因素，科特勒認(rèn)為文化因素將對(duì)消費(fèi)者行為產(chǎn)生最廣泛最深刻的影響。主流的消費(fèi)者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對(duì)文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環(huán)境影響、個(gè)體差異和心理過程是塑造消費(fèi)者行為的三個(gè)核心力量，對(duì)這三個(gè)力量影響下的因素分析表明，大多數(shù)因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會(huì)階層、家庭、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、價(jià)值、生活方式以及學(xué)習(xí)。因此,他們得出文化因素在分析消費(fèi)者行為中起到關(guān)鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個(gè)被普遍接受的觀點(diǎn)是：在某個(gè)特定的文化中有效的辦法在另一個(gè)文化里可能沒有效果。”因此，進(jìn)行跨文化管理是實(shí)行全球營(yíng)銷企業(yè)管理的核心任務(wù)。

三、沖突管理，跨文化管理的核心

跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化，從而形成卓越有效的管理過程。，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。

（一）跨文化沖突的特征

在進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)，跨國(guó)公司由于加入了另一種文化的觀念，勢(shì)必會(huì)造成文化沖突(Cultureshock)。跨國(guó)公司跨文化沖突的特征有：1、非線性不同質(zhì)的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)，因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結(jié)果是人們?cè)诓恢挥X中發(fā)生變化。但是這種變化需要通過較長(zhǎng)的時(shí)間才表現(xiàn)出來。3、內(nèi)在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現(xiàn)在思想觀念的沖突上。比如，對(duì)于美國(guó)人而言，任何超過50年的建筑物都可以作為國(guó)家歷史圣地，因此，許多美國(guó)人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現(xiàn)代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們?yōu)閾碛袛?shù)千年歷史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發(fā)生了。1990年6月，麥當(dāng)勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著名藝術(shù)家曾經(jīng)駐足過的建筑物中設(shè)立一個(gè)餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權(quán)，但巴黎市民宣稱城市的歷史紀(jì)念地不容侵犯，麥當(dāng)勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行。跨文化管理的任務(wù)在于從不同的文化中尋求共同的能體現(xiàn)各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環(huán)境中生存。

（二）跨文化沖突的表現(xiàn)

跨文化沖突表現(xiàn)在國(guó)際企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對(duì)文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。

在激勵(lì)方面，工資是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵因素，但各個(gè)國(guó)家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)工資的態(tài)度和政策不同。當(dāng)美國(guó)的海外經(jīng)理給東道國(guó)墨西哥的工人長(zhǎng)工資時(shí)，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時(shí)間而去享受閑暇。這是因?yàn)槊绹?guó)人和墨西哥人對(duì)諸如工作這樣的基本概念所持的態(tài)度因文化不同而不同。美國(guó)文化中人們對(duì)工作的態(tài)度是積極熱情,而墨西哥人對(duì)工作的態(tài)度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。

在協(xié)調(diào)組織方面，跨文化沖突從日本企業(yè)進(jìn)軍馬來西亞的企業(yè)的苦衷可見一斑。在馬來西亞時(shí)常發(fā)生工人“集體歇斯底里”的情況。因?yàn)閰^(qū)區(qū)小事，一個(gè)工人大喊大叫便會(huì)引發(fā)整個(gè)車間的騷動(dòng)，造成停工。由于多數(shù)工人來自各個(gè)不同的地方，還不習(xí)慣城市工廠的現(xiàn)代化勞動(dòng)管理。這種心理壓力增多就會(huì)發(fā)生歇斯底里現(xiàn)象。當(dāng)遇到這種情況時(shí)，只能請(qǐng)當(dāng)?shù)氐奈讕焷眚?qū)邪加以解決。

在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，中意合資企業(yè)迪瑪公司陷入困境也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術(shù)的企業(yè)市場(chǎng)前景是相當(dāng)廣闊的。但企業(yè)的中方董事長(zhǎng)耐不住“大家長(zhǎng)”脾氣，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)供銷直接干預(yù)，甚至將企業(yè)從銀行的貸款放在老廠的帳戶上，終于將外方總經(jīng)理氣回國(guó)，企業(yè)陷入困境。

在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時(shí)立即到市場(chǎng)上去找現(xiàn)成的，最短時(shí)間就能擔(dān)當(dāng)某個(gè)最具體的工作；培訓(xùn)5%的人員，另外的95%靠自學(xué)和在職“實(shí)習(xí)”；公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)而員工沒能“跟著成長(zhǎng)”，就會(huì)被淘汰。其前任總經(jīng)理吳士宏則主張幫助員工“跟著企業(yè)成長(zhǎng)”，在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。

四、跨文化管理的策略

（一）樹立正確的跨文化管理的觀念

首先承認(rèn)并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國(guó)語言、文化、經(jīng)濟(jì)、法律等的學(xué)習(xí)和了解。當(dāng)跨國(guó)公司的管理人員到具有不同文化的東道國(guó)工作時(shí)，往往會(huì)遇到很多困難。反映了特有文化的語言、價(jià)值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會(huì)形成障礙，產(chǎn)生矛盾，從而影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。理解文化差異是發(fā)展跨國(guó)文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國(guó)文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為；二是理解母國(guó)文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過互相傳授和學(xué)習(xí)來克服則比較容易改變；因生活習(xí)慣和方式不同而產(chǎn)生的沖突可以通過文化交流解決，但需較長(zhǎng)的時(shí)間；人們基本價(jià)值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異才能有針對(duì)性地提出解決文化沖突的辦法。

其次把文化的差異看成是一種優(yōu)勢(shì)而不只是一種劣勢(shì)，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造契機(jī)。西方有諺語：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業(yè)開展國(guó)際運(yùn)營(yíng)帶來了機(jī)遇，但更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。廣州本田汽車公司總經(jīng)理門脅轟二先生曾說：“我們企業(yè)內(nèi)部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們?cè)谥袊?guó)選擇合作伙伴時(shí)，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經(jīng)常發(fā)生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會(huì)產(chǎn)生新的想法，從而創(chuàng)造出本田新的企業(yè)文化。”在廣州本田看來，矛盾和沖突的正確對(duì)待，不僅不會(huì)形成障礙，反而會(huì)是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，企業(yè)創(chuàng)新的源泉。

第三，要充分認(rèn)識(shí)到跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，實(shí)行全員跨文化管理。這是因?yàn)椋?、跨文化管理的客體是人，即企業(yè)的所有人員。跨文化管理的目的就是要使不同的文化進(jìn)行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過企業(yè)成員的思想、價(jià)值觀、行為才能體現(xiàn)出來，才能真正實(shí)現(xiàn)跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。2、實(shí)施跨文化管理的主體也是人，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員。在跨國(guó)公司中，母公司的企業(yè)文化可通過企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)模式等轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，但更多的是通過熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營(yíng)管理人員轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，在跨國(guó)公司的資源轉(zhuǎn)移中，除資本外就是經(jīng)營(yíng)管理人員的流動(dòng)性最強(qiáng)。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國(guó)公司的跨文化管理中要強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，既要讓經(jīng)營(yíng)管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合能力的經(jīng)營(yíng)管理人員到國(guó)外分公司擔(dān)任跨文化管理的重要職責(zé)，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用，促進(jìn)跨國(guó)公司在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。

（三）跨文化管理的策略

1、本土化策略。要本著“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來進(jìn)行跨文化的管理。通常跨國(guó)企業(yè)在海外進(jìn)行投資，就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T。這主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)，而且和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T無疑方便了跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟。“本土化”有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來資本的危機(jī)情緒；有利于東道國(guó)在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點(diǎn)也是致命的。由于公司的各個(gè)成員都只重視自我的發(fā)展，無法形成一個(gè)集體價(jià)值的企業(yè)文化，使得企業(yè)對(duì)個(gè)體來說缺少長(zhǎng)久的凝集力。全球營(yíng)銷種產(chǎn)品的快速創(chuàng)新和多樣化，以及人類種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經(jīng)成為許多跨國(guó)公司采用的人事管理制度。在具體運(yùn)用中，可采用以下的方法，來避免由于個(gè)體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”：（1）盡量選用擁有當(dāng)?shù)貒?guó)籍的母國(guó)入；（2）選用具有母國(guó)國(guó)籍的外國(guó)入；（3）選用到母國(guó)留學(xué)、工作的當(dāng)?shù)赝鈬?guó)入；（4）選用到當(dāng)?shù)亓魧W(xué)、工作的母國(guó)入等。

2、文化相容策略。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”。就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。一種文化的存在可以充分地彌補(bǔ)另外一種文化的許多不足及其比較單調(diào)的單一性。美國(guó)肯德基公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的巨大成功可謂是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨文化管理成功的典范。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對(duì)不同國(guó)籍的人所具有的強(qiáng)烈影響力，使得不問文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。

3、文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合。因?yàn)橐獜娜澜缃嵌葋砗饬恳粐?guó)或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的問題，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4、文化規(guī)避策略。這是當(dāng)母國(guó)的文化與東道國(guó)的文化之間存在著巨大的不同，母國(guó)的文化雖然在整個(gè)于公司的運(yùn)作中占了主體，可又無法忽視或冷落東道國(guó)文化存在的時(shí)候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢(shì)力強(qiáng)大的國(guó)家更要特別注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛觥?/p>

5、文化滲透策略。文化滲透是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過程。跨國(guó)公司派往東道國(guó)工作的管理人員，基于其母國(guó)文化和東道國(guó)文化的巨大不同，井不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國(guó)的人力資源管理模式。而是憑借母國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國(guó)文化在不知不覺中深入人心，東道國(guó)員工逐漸適應(yīng)了這種母國(guó)文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。

6、借助第三方文化策略。跨國(guó)公司在其他的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)，由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的不同，而跨國(guó)公司又無法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國(guó)的東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。這時(shí)跨國(guó)公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國(guó)的文化己達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道國(guó)的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的沖突。如歐洲的跨國(guó)公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國(guó)際化的美國(guó)，然后通過在美國(guó)的總部對(duì)在美洲的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。而美國(guó)的跨國(guó)公司想在南美洲設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在與國(guó)際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的巴西，然后通過巴西的子公司總部對(duì)南美洲其他的子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。這種借助第三國(guó)文化對(duì)母國(guó)管理人員所不了解的東道國(guó)子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時(shí)間的無謂浪費(fèi)，使子公司在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以迅速有效地取得成果。

7、占領(lǐng)式策略。占領(lǐng)式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營(yíng)銷企業(yè)在進(jìn)行國(guó)外直接投資時(shí)，直接將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國(guó)外的分公司，對(duì)國(guó)外分公司的當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行消滅，國(guó)外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強(qiáng)弱文化對(duì)比懸殊，并且當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能對(duì)母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實(shí)際情況來看，這種模式采用得非常少。

總之，全球營(yíng)銷企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達(dá)到最佳的結(jié)合，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

五、跨文化培訓(xùn)，一個(gè)有效的途徑

在進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)很多公司都偏重于員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視了對(duì)員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對(duì)全體員工，尤其是非本地員，進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。

篇4

西方品牌；跨文化營(yíng)銷；文化差異；本土化

1.文化環(huán)境與文化差異概述

文化環(huán)境。文化，是在同一個(gè)環(huán)境中的人具有的“共同心理程序”。文化環(huán)境包括影響一個(gè)社會(huì)的基本價(jià)值觀、風(fēng)俗習(xí)慣及其他相關(guān)因素。每個(gè)人都是在特定社會(huì)環(huán)境中成長(zhǎng)起來的，不同社會(huì)環(huán)境下的文化差異，導(dǎo)致了消費(fèi)行為的不同。價(jià)值觀是影響人們消費(fèi)行為的最基本因素，包括核心價(jià)值觀和從屬價(jià)值觀。核心價(jià)值觀具有相對(duì)穩(wěn)定性，營(yíng)銷者很難改變目標(biāo)消費(fèi)者的核心價(jià)值觀。但從屬價(jià)值觀卻不斷變化，企業(yè)可以通過各種營(yíng)銷活動(dòng)，不同程度地改變目標(biāo)消費(fèi)者的從屬價(jià)值觀。

文化環(huán)境對(duì)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的影響。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的世界發(fā)展趨勢(shì)，發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家，都積極融入全球化潮流中。一國(guó)的文化與其經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平密切相關(guān)。經(jīng)濟(jì)全球化必然會(huì)給全球文化帶來深刻的影響，使各種文化都在經(jīng)濟(jì)全球的作用下發(fā)生重大變化。

文化差異對(duì)國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境有深遠(yuǎn)的影響，且處于不斷變化中。宗教、美學(xué)、飲食習(xí)俗、以及語言的差異會(huì)影響當(dāng)?shù)厝藢?duì)不同文化公司的品牌、產(chǎn)品等的認(rèn)同感。國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷必須充分認(rèn)識(shí)到文化差異的影響，并準(zhǔn)備對(duì)其作出反應(yīng)，盡力改變這種差異造成的排斥感。作為國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷者，只有拋棄本體文化的優(yōu)越感，超越自己在價(jià)值觀、、風(fēng)俗習(xí)慣以及文化教育方面的障礙，以包容的態(tài)度，尊重他國(guó)文化，才能減少文化之間的沖突，在跨文化營(yíng)銷中立于不敗之地。

2.中西文化差異與中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀

中西文化差異對(duì)比。營(yíng)銷環(huán)境中的文化差異是企業(yè)跨文化營(yíng)銷的一大障礙，文化差異對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)產(chǎn)生很多不利影響。文化差異即來自不同環(huán)境中的人們?cè)凇肮餐睦沓绦颉鄙系牟町愋裕唧w表現(xiàn)在風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀念、思維方式等方面。不同國(guó)家和地區(qū)的價(jià)值觀、溝通方式等方面都存在較大差異，如西方人強(qiáng)調(diào)獨(dú)立自主、注重生活情趣，但中國(guó)人保守、注重尊卑禮儀。中國(guó)、美國(guó)與法國(guó)有著不同的文化傳統(tǒng)：中國(guó)有五千年的歷史，有淵源流長(zhǎng)的民族文化，美學(xué)、文學(xué)、史學(xué)等豐富多彩，有膾炙人口的詩篇、別有情趣的民歌；美國(guó)是一個(gè)移民國(guó)家，人口構(gòu)成復(fù)雜，幾乎所有大洲都有移民及其后裔在美國(guó)社會(huì)立足、發(fā)展，各民族文化不斷沖突，漸漸融合成美利堅(jiān)文化—豐富多彩、極富包容性、獨(dú)立性的文化；法蘭西民族在近代史上，社會(huì)科學(xué)、文學(xué)、科學(xué)技術(shù)等方面都有卓越成就，極富愛國(guó)熱情和浪漫情懷，十分熱愛自己的母語和傳統(tǒng)文化。由于文化傳統(tǒng)的不同，在文化觀念上也有不同側(cè)重：中國(guó)注重道德觀，講求實(shí)惠，有強(qiáng)烈的從眾心理，相信權(quán)威，人們的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)取舍選擇唯大唯上唯正宗；美國(guó)喜歡超前消費(fèi)，追求多樣化的生活，講究效率，標(biāo)新立異，不太愛權(quán)威，祟尚個(gè)人主義，樂意扮演"牛仔硬漢"或英雄形象；法國(guó)保守，民族感強(qiáng)，注重生活情趣，有濃郁的人情味，注重衣著，喜歡度假。可知，不同文化環(huán)境下存在各種文化差異，這些文化差異對(duì)跨國(guó)營(yíng)銷企業(yè)而言都是潛在陷阱，對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)造成了一定的文化障礙。在跨文化營(yíng)銷中，造成文化障礙的主要原因是營(yíng)銷人員往往將自己的本國(guó)文化體現(xiàn)在管理之中，習(xí)慣用“自我參照標(biāo)準(zhǔn)”理解和看待異域文化。營(yíng)銷人員不由自主地根據(jù)自身文化的個(gè)性和價(jià)值觀去理解和處理其他群體的行為，從而引發(fā)文化沖突。索尼公司將收錄機(jī)推向泰國(guó)時(shí)用釋迦牟尼做廣告宣傳引起了文化沖突，該公司不得不停止播出該廣告并公開道歉。沃爾瑪在拉美經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)不佳，一個(gè)重要原因是拉美人不太喜歡沃爾瑪?shù)奈幕?/p>

中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)現(xiàn)狀。自1990年以來，中國(guó)居民的消費(fèi)能力經(jīng)歷了一個(gè)持續(xù)增長(zhǎng)的過程，中國(guó)市場(chǎng)逐漸吸引了眾多西方企業(yè)的目光。中國(guó)消費(fèi)者日趨富裕，對(duì)于西方零售業(yè)接受程度也逐漸提高，這包括國(guó)際連鎖超市、百貨公司甚至是大量奢侈品銷售商。改革開放以來，中國(guó)的基礎(chǔ)消費(fèi)環(huán)境、消費(fèi)政策環(huán)境和文化信息環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化。消費(fèi)政策環(huán)境不斷調(diào)整，如購(gòu)房政策、假期變動(dòng)、利率下調(diào)、鼓勵(lì)私人服務(wù)業(yè)等。文化信息環(huán)境開放帶來外來多元文化、品牌、西方生活方式等，影響中國(guó)人的消費(fèi)觀念。盡管目前國(guó)民消費(fèi)水平顯著提高，政府政策日漸寬松，但西方企業(yè)仍承擔(dān)著加強(qiáng)對(duì)中國(guó)大陸投資的巨大壓力，否則它們將失去部分甚至全部市場(chǎng)份額。

3.跨文化營(yíng)銷策略分析

跨文化營(yíng)銷是指企業(yè)在兩種以上不同文化環(huán)境下進(jìn)行的營(yíng)銷活動(dòng)，這種營(yíng)銷活動(dòng)強(qiáng)調(diào)達(dá)成交易的雙方（企業(yè)與顧客、客戶、分銷商、供應(yīng)商等）的文化背景差異管理。跨文化營(yíng)銷過程主要包括跨文化營(yíng)銷戰(zhàn)略管理、跨文化需求分析和市場(chǎng)調(diào)研、跨文化產(chǎn)品開發(fā)及定價(jià)、跨文化品牌管理、跨文化渠道管理、跨文化促銷、跨文化服務(wù)管理等內(nèi)容。

企業(yè)通過對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)地區(qū)文化發(fā)展趨勢(shì)的分析，發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，從而可有效地組織市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在進(jìn)入新的文化環(huán)境時(shí)，要對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)地區(qū)的價(jià)值觀、、風(fēng)俗習(xí)慣等諸多因素全面分析，發(fā)現(xiàn)文化之間可能會(huì)出現(xiàn)的沖突，有針對(duì)性地調(diào)整營(yíng)銷策略，以避免營(yíng)銷活動(dòng)與目標(biāo)市場(chǎng)地區(qū)間的文化沖突。

重視品牌營(yíng)銷，做好營(yíng)銷服務(wù)。品牌營(yíng)銷是指企業(yè)通過利用消費(fèi)者的品牌需求，創(chuàng)造品牌價(jià)值，最終形成品牌效益的營(yíng)銷策略和過程。品牌營(yíng)銷是運(yùn)用各種營(yíng)銷策略使目標(biāo)客戶形成對(duì)企業(yè)品牌和產(chǎn)品、服務(wù)的認(rèn)知過程，把企業(yè)的形象、知名度、良好的信譽(yù)等展示給消費(fèi)者，從而在顧客心目中形成對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的品牌形象。

品牌建立在有形產(chǎn)品和無形服務(wù)的基礎(chǔ)上。有形是指產(chǎn)品的新穎包裝、獨(dú)特設(shè)計(jì)、以及富有象征吸引力的名稱等。而服務(wù)是在銷售過程當(dāng)中或售后服務(wù)中給顧客滿意的感覺，讓他體驗(yàn)到做真正“上帝”的幸福感。

本地化策略，創(chuàng)新跨文化營(yíng)銷理念。本土化策略，是企業(yè)力圖融入目標(biāo)市場(chǎng)，努力成為目標(biāo)市場(chǎng)中的一員所采取的策略，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)以適應(yīng)環(huán)境來獲得更大的發(fā)展空間。“本土化”的實(shí)質(zhì)是跨國(guó)公司將生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷、人事等全方位融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)中的過程，一般通過全面的調(diào)查、了解本土的實(shí)際經(jīng)濟(jì)、文化、生活習(xí)俗等情況而進(jìn)行的一系列融入性調(diào)整。這樣有利于跨國(guó)公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，能更好地滿足本土消費(fèi)者的需要，同時(shí)也節(jié)省了國(guó)外企業(yè)海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用，有利于與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來資本的危機(jī)情緒。

產(chǎn)品本土化。跨國(guó)公司高質(zhì)量的產(chǎn)品及其強(qiáng)大的品牌是其在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)大武器，但跨國(guó)公司并未忽視當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)和居民的消費(fèi)偏好。如DELL在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，注重產(chǎn)品制造的本土化，講求技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)與信譽(yù)的整合效率，使消費(fèi)者群體迅速擴(kuò)大。DELL公司運(yùn)用因特網(wǎng)等現(xiàn)代營(yíng)銷方式與客戶直接聯(lián)系，通過產(chǎn)品本土化制造，確保在365天內(nèi)將根據(jù)顧客個(gè)性化需求設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)品交到顧客手中，其價(jià)格低于工廠產(chǎn)品的10%以上，并有一流的技術(shù)和服務(wù)保證，從而獲得了極大的市場(chǎng)份額。寶潔公司在中國(guó)市場(chǎng)的本土化也非常成功。從1988年寶潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，在寶潔鋪開蓋地的廣告中，看不到“美國(guó)”的字樣。十多年來，寶潔公司向中國(guó)市場(chǎng)推出7大類17個(gè)品牌的產(chǎn)品，其中產(chǎn)品名字有不少是中國(guó)消費(fèi)者參與的結(jié)果。

人力資源本土化。人的本土化是最根本最深刻的本土化。跨國(guó)公司要在中國(guó)站穩(wěn)腳跟，必然需要一批熟悉中國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的人才，使公司的各種行為符合中國(guó)的國(guó)情，以保證公司運(yùn)行平穩(wěn)。阿爾卡特中國(guó)有限公司董事長(zhǎng)戴伯松在談到其公司在本土化方面的作為時(shí)說：“一旦發(fā)現(xiàn)中方的雇員能夠勝任工作，我們就讓外方雇員離開。在中國(guó)的外方雇員都有一項(xiàng)使命，就是要培訓(xùn)出最能取代他們的中方雇員。”進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司紛紛爭(zhēng)搶國(guó)內(nèi)人才，重金聘請(qǐng)中國(guó)CEO等人力資源本土化手段已成為這些公司在中國(guó)取勝的秘密武器。在中國(guó)本土化程度最高的摩托羅拉公司承諾在中國(guó)投資15億元，中國(guó)員工達(dá)到1萬人，本地經(jīng)理人員比例近80%。

營(yíng)銷方式本土化。企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)最大的困擾是沒有自己的營(yíng)銷渠道。中國(guó)的商業(yè)體系較為零散，市場(chǎng)運(yùn)作不夠規(guī)范，許多跨國(guó)公司在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之初，忽視了中國(guó)銷售渠道的特殊性，結(jié)果吃了大苦頭。寶潔公司早期以廣告帶銷售的模式也不得不做出調(diào)整，將整合經(jīng)銷商和強(qiáng)化終端市場(chǎng)置于特別重要的地位。跨國(guó)公司認(rèn)識(shí)到，在中國(guó)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最容易發(fā)動(dòng)攻擊的是銷售渠道，特別是市場(chǎng)終端，誰掌握了銷售渠道，誰就能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

建立高效的營(yíng)銷整體系統(tǒng)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。跨國(guó)公司應(yīng)通過發(fā)展科學(xué)、完備、快捷、高效的營(yíng)銷整體系統(tǒng)，建立高水平的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。在全球化環(huán)境下，西方品牌要提高參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力，可以通過建立全面的營(yíng)銷體系，選擇熟悉東道國(guó)文化環(huán)境的管理人員，制定符合東道國(guó)實(shí)際情況的工作標(biāo)準(zhǔn)，使東道國(guó)市場(chǎng)和市場(chǎng)發(fā)展目標(biāo)、營(yíng)銷管理層和分銷商、市場(chǎng)調(diào)研信息以最好的形式組織起來，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)營(yíng)銷。要注重培養(yǎng)營(yíng)銷人員的市場(chǎng)調(diào)研能力，決策能力和文化適應(yīng)能力等。

在跨文化營(yíng)銷背景下，企業(yè)應(yīng)關(guān)注和世界文化的融合，制定在企業(yè)文化、產(chǎn)品文化、品牌文化及本土文化等諸方面的營(yíng)銷策略，只有這樣才能使企業(yè)跨出國(guó)門，走向世界，積極參與世界各民族不同價(jià)值觀的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。西方品牌要在中國(guó)取得成功，必須充分了解中國(guó)文化及中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)，不斷加強(qiáng)品牌建設(shè)，搶占市場(chǎng)份額，提高市場(chǎng)占有率。

[1]菲利普·科特勒（Philip kotler），凱文·萊恩·凱勒（Kevin lane keller） （著）.盧泰宏，高 輝（譯）.營(yíng)銷管理（第13版）[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社.2009

[2]菲利普·科特勒（Philip Kotler），加里·阿姆斯特朗（Gary Armstrong）（著）.樓 尊（譯）.市場(chǎng)營(yíng)銷原理（第13版）[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社.2010.04

[3]馮承柏，王中田，俞久洪.西方文化精義[M].武漢：華中理工大學(xué)出版社.1998

篇5

[關(guān)鍵詞] 文化 品牌營(yíng)銷 跨文化品牌營(yíng)銷

當(dāng)企業(yè)的品牌營(yíng)銷活動(dòng)從一國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)展至多國(guó)市場(chǎng)時(shí)，就面臨著不同國(guó)家和地區(qū)的各種環(huán)境因素的影響。其中，社會(huì)文化環(huán)境的變化將導(dǎo)致國(guó)內(nèi)市場(chǎng)行之有效的品牌營(yíng)銷策略效用減弱甚至喪失。因此，對(duì)從事國(guó)際營(yíng)銷的企業(yè)而言，需要重視品牌營(yíng)銷中的跨文化因素。

一、跨文化品牌營(yíng)銷的內(nèi)涵

基于文化的層次性，跨文化品牌營(yíng)銷可以分為跨民族文化品牌營(yíng)銷、跨國(guó)家文化品牌營(yíng)銷、跨地區(qū)文化品牌營(yíng)銷、跨行業(yè)文化品牌營(yíng)銷等多種類型。本文所研究的跨文化品牌營(yíng)銷是基于國(guó)別層面的一般性跨文化品牌營(yíng)銷，不涉及其他跨文化品牌營(yíng)銷問題。所討論的文化環(huán)境主要是一國(guó)的主要文化元素而不涉及各種亞文化體系。

根據(jù)以上界定，跨文化品牌營(yíng)銷是指企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上兩個(gè)或兩個(gè)以上不同文化環(huán)境中所進(jìn)行的品牌營(yíng)銷活動(dòng),它強(qiáng)調(diào)對(duì)交易雙方的文化差異管理，積極處理和應(yīng)對(duì)各種跨文化沖突，提升品牌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。從品牌營(yíng)銷的流程出發(fā)，跨文化品牌營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)在品牌市場(chǎng)調(diào)查、品牌定位、品牌宣傳與推廣、品牌保護(hù)與創(chuàng)新等環(huán)節(jié)中考慮多元文化的影響，將文化因素與品牌營(yíng)銷策略有效結(jié)合進(jìn)行整體性的品牌營(yíng)銷運(yùn)作，提升品牌營(yíng)銷跨文化適應(yīng)能力。從橫向上看，跨文化品牌營(yíng)銷理論由品牌營(yíng)銷的文化環(huán)境理論、跨文化品牌營(yíng)銷管理理論和品牌營(yíng)銷組合要素的文化理論組成。品牌營(yíng)銷的文化環(huán)境理論側(cè)重于文化對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買行為和決策過程的影響，企業(yè)應(yīng)將文化作為可以改造的對(duì)象和工具,使文化的營(yíng)銷價(jià)值得到真正體現(xiàn)；跨文化品牌營(yíng)銷管理理論不僅強(qiáng)調(diào)品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略制定與決策對(duì)文化環(huán)境的適應(yīng)或改變，而且涉及如何處理具有不同文化背景的員工共同從事營(yíng)銷活動(dòng)所產(chǎn)生的跨文化沖突問題；品牌營(yíng)銷組合要素的文化理論主要考察跨文化要素在品牌營(yíng)銷組合中的含量和融合。從縱向上看，跨文化品牌營(yíng)銷理論包括跨文化品牌營(yíng)銷的進(jìn)入、滲透、擴(kuò)展、結(jié)合、鞏固和融合等階段和過程。

二、跨文化品牌營(yíng)銷的模式

跨文化品牌營(yíng)銷模式是指在跨文化品牌營(yíng)銷過程中形成的一定時(shí)期內(nèi)穩(wěn)定使用的、由不同要素所構(gòu)成的、適合跨文化品牌營(yíng)銷要求的基本樣式。根據(jù)企業(yè)跨文化品牌營(yíng)銷過程中母國(guó)與東道國(guó)文化差異的大小和企業(yè)自身文化融合能力的強(qiáng)弱,跨文化品牌營(yíng)銷模式可分為以下四種類型。

1.母國(guó)取向模式

在企業(yè)跨文化品牌營(yíng)銷活動(dòng)中，以母國(guó)文化為主導(dǎo)，在不同文化環(huán)境的市場(chǎng)上不對(duì)品牌營(yíng)銷策略做大的調(diào)整。此模式堅(jiān)持母國(guó)品牌營(yíng)銷的文化取向，在國(guó)際市場(chǎng)上沿襲母國(guó)品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略與決策。該模式可以充分利用母國(guó)的文化資源，使企業(yè)迅速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。其缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在對(duì)異質(zhì)文化的忽略往往容易導(dǎo)致品牌營(yíng)銷決策的失誤，風(fēng)險(xiǎn)較高。因此，此模式較適合于母國(guó)文化與東道國(guó)文化差異較小，開展跨文化品牌營(yíng)銷企業(yè)的文化融合能力較弱時(shí)采用，它往往在企業(yè)開展跨國(guó)營(yíng)銷的初級(jí)階段被使用得較多。

2.目標(biāo)市場(chǎng)取向模式

目標(biāo)市場(chǎng)文化取向模式表現(xiàn)在企業(yè)從事跨文化品牌營(yíng)銷活動(dòng)的過程中，以目標(biāo)市場(chǎng)的文化取向?yàn)橹鲗?dǎo)，充分尊重目標(biāo)市場(chǎng)的文化環(huán)境，根據(jù)文化差異對(duì)品牌營(yíng)銷策略作出具體調(diào)整，以此適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)文化環(huán)境對(duì)品牌營(yíng)銷活動(dòng)的要求。此模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于克服國(guó)際市場(chǎng)上的文化差異和沖突，滿足不同文化需求的消費(fèi)者的需要，品牌營(yíng)銷的成功率較高。其缺點(diǎn)體現(xiàn)在品牌營(yíng)銷的發(fā)展速度較慢，成本較高。因此，這種模式適合于母國(guó)文化與東道國(guó)文化差異較大，母國(guó)開展跨文化品牌營(yíng)銷企業(yè)的文化融合能力較弱時(shí)采用，往往在企業(yè)開展跨國(guó)營(yíng)銷的中級(jí)階段使用得較多。因?yàn)榭缥幕放茽I(yíng)銷企業(yè)經(jīng)過初期階段的發(fā)展, 雖然文化融合能力較弱, 但已經(jīng)具有了一定的跨文化品牌營(yíng)銷實(shí)力, 積累了一定的經(jīng)驗(yàn), 能夠?qū)δ繕?biāo)市場(chǎng)的文化差別做出反應(yīng)和調(diào)整, 并能根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的偏好和習(xí)慣, 較為靈活地處理營(yíng)銷活動(dòng)。

3.統(tǒng)一市場(chǎng)取向模式

統(tǒng)一市場(chǎng)取向模式是指企業(yè)在開展跨文化品牌營(yíng)銷時(shí), 把世界看成一個(gè)由多個(gè)類似文化市場(chǎng)組成的大市場(chǎng), 在不同的國(guó)家市場(chǎng)組合中尋求具有同質(zhì)文化特質(zhì)的細(xì)分市場(chǎng), 在全球范圍內(nèi)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和最佳市場(chǎng)的一種品牌營(yíng)銷模式。此模式的優(yōu)點(diǎn)是可以充分利用企業(yè)有限的資源最大化地占有世界市場(chǎng)，可以極大地提高企業(yè)的全球市場(chǎng)份額和品牌占有率。其缺點(diǎn)是需要花費(fèi)企業(yè)較大的精力、時(shí)間和成本去尋找具有同質(zhì)文化特征的細(xì)分市場(chǎng)，增加了企業(yè)品牌營(yíng)銷的進(jìn)入難度。因此，該模式主要適合于母國(guó)與東道國(guó)之間的文化差異較小, 母國(guó)跨文化品牌營(yíng)銷企業(yè)的文化融合能力較強(qiáng)時(shí)采用，并且在企業(yè)開展跨國(guó)營(yíng)銷的高級(jí)階段使用得較多。因?yàn)檫@個(gè)階段企業(yè)的文化融合能力較強(qiáng), 有能力在文化差異小的國(guó)家市場(chǎng)組合中尋求同質(zhì)的細(xì)分市場(chǎng), 并盡可能采用標(biāo)準(zhǔn)化的品牌營(yíng)銷策略。

4.多元文化整合模式

多元文化整合模式指企業(yè)通過對(duì)母國(guó)文化與東道國(guó)文化的融合與協(xié)調(diào),使不同部門之間的相互學(xué)習(xí)達(dá)到最優(yōu)化,形成文化協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)，使品牌營(yíng)銷策略中的文化元素具有極大的兼容性和包容性。該模式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮兩國(guó)文化的整體協(xié)同效應(yīng)，品牌營(yíng)銷的成功率較高。其不足之處在于對(duì)兩國(guó)文化進(jìn)行融合的難度較大，需要的時(shí)間較長(zhǎng)和成本較高。這種模式適用于母國(guó)文化與東道國(guó)文化之間的差異較大,母國(guó)跨文化品牌營(yíng)銷企業(yè)的文化融合能力較強(qiáng)時(shí)采取，一般在企業(yè)開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高級(jí)階段使用得較多。因?yàn)樗笃髽I(yè)要具有“全球思考，地區(qū)行動(dòng)”的戰(zhàn)略思維, 要求母國(guó)跨文化品牌營(yíng)銷企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí), 既要具有全球戰(zhàn)略思維, 又要顧及地區(qū)文化特征差異, 力圖實(shí)現(xiàn)全球化與本地化之間的真正平衡。

參考文獻(xiàn):

[1]（美）保羅?A?郝比格.跨文化市場(chǎng)營(yíng)銷[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2000年

[2]戴亦一.品牌營(yíng)銷[M].北京:朝華出版社,2004年