序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇采購管理現(xiàn)狀分析，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞：發(fā)電 燃料采購 問題 措施

0 前言

燃煤是火力發(fā)電廠的生命之源，因此對火力發(fā)電廠燃料管理中的燃料采購環(huán)節(jié)很重要，為了實現(xiàn)電廠燃料采購工作的最佳效果，應(yīng)該發(fā)現(xiàn)目前燃料采購工作存在的問題，并針對性的提出對策。

同時發(fā)電廠是國家的能源方面支柱產(chǎn)業(yè)，在整個經(jīng)濟效益中占有主導(dǎo)地位，所謂的燃料采購的概念就是可以保障整個企業(yè)中的燃料供應(yīng)，在進行供應(yīng)過程中對活動進行計劃、組織、指揮等任務(wù)，也就是說其目標(biāo)是確保企業(yè)的燃料能夠得到保障，從而保障整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的需求。因此，證明了燃料采購直接控制著企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營，怎樣能夠使燃料供應(yīng)滿足市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，還能進行現(xiàn)代化的科學(xué)管理，幫助企業(yè)跟上時展的步伐，必須要去做認真的研究和分析。確保企業(yè)經(jīng)營能夠正常運行。

1 燃料采購中存在的問題

1.1、一方面現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)還是存在著燃料采購管理體制的欠缺。有很多企業(yè)在燃料采購供應(yīng)中頻繁調(diào)整管理模式，一段時間區(qū)域集中采購，一段時間由各基層單位自行采購，因管理模式的調(diào)整造成效率低下、推諉扯皮、矛盾升級現(xiàn)行。煤炭市場瞬息萬變，這種低效率一定程度上影響了采購工作的進行。同時由于機制變化，導(dǎo)致制度頻繁修改或制度缺失，造成制度不適用或無章可循。

1.2、部分采購人員自身的素質(zhì)偏低，例如自身在業(yè)務(wù)能力、工作的能力等多方面的不足的現(xiàn)象，并沒有專業(yè)的相關(guān)知識和管理才能，導(dǎo)致與礦方進行合同洽談、商務(wù)糾紛處理等環(huán)節(jié)中力不從心，工作被動，難以適應(yīng)現(xiàn)代的企業(yè)生產(chǎn)需要。

1.3、現(xiàn)在還有部分企業(yè)存在采購的計劃性差，導(dǎo)致超預(yù)算采購。主要表現(xiàn)在年度、季度、月度的燃料采購計劃和計劃完成情況出入很大，失去了計劃應(yīng)有的作用，雖然編制了月度預(yù)算和采購計劃，但實際執(zhí)行中應(yīng)急性、臨時性的采購居多，并沒有形成有效的管理，這樣的話就直接的造成在采購計劃和實際采購結(jié)果的脫節(jié)，從而總成超預(yù)算現(xiàn)行。

1.4、對供應(yīng)商評價體系不完善。主要表現(xiàn)在沒有建立供應(yīng)商評價與選擇小組，僅由少數(shù)人確定初評范圍，供應(yīng)商資格審查條件不夠全面；沒有形成完善的供應(yīng)商評價與選擇管理流程，其過程較為隨意；其供應(yīng)商評價與選擇指標(biāo)主要包括產(chǎn)品質(zhì)量、價格、交貨準(zhǔn)時性等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標(biāo)體系，不能對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價，其評價指標(biāo)的選擇不夠系統(tǒng)科學(xué)合理；供應(yīng)商綜合評價時評價依據(jù)量化不足，公司在評價供應(yīng)商的時候，主觀成分過多，采購員和公司負責(zé)人的人為因素影響較大，容易出現(xiàn)腐敗現(xiàn)象，不利于公司做出最優(yōu)的供應(yīng)商選擇；招標(biāo)流程不夠清晰，評標(biāo)辦法不夠合理，應(yīng)對其進行改進和完善。

1.5、對采購環(huán)節(jié)缺乏有效的監(jiān)督制約。一是缺乏對燃料采購監(jiān)督的相關(guān)制度。二是一些電廠雖然制定了燃煤采購在合同洽談、簽訂等環(huán)節(jié)的相關(guān)部門共同參與的制度和規(guī)定，但實際情況是，除了燃料采購部門之外，其他部門人員對燃料的外部市場形勢、價格等缺乏必要的了解，對燃料合同的條款缺乏必要的了解，使得參與工作流于形式，不能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、指出問題，最終形成損公私肥的想象發(fā)生，給企業(yè)造成非常大的經(jīng)濟損失。同時，在采購過程中，要安排駐礦監(jiān)裝人員，及時了解礦點安全、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量等情況，并及時反饋，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。

2 針對燃料采購中存在的問題提出的措施

2.1首先要根據(jù)企業(yè)實際構(gòu)建適合本企業(yè)實際的責(zé)、權(quán)、利想對等的燃料采購管控模式，明確燃料采購的責(zé)任主體，避免推諉扯皮。管理模式確定后，結(jié)合該管理模式簡化流程、優(yōu)化節(jié)點，制定采購管理制度，明確各崗位職責(zé)，并已制度的形式規(guī)定工作內(nèi)容和檢查、考核辦法，實現(xiàn)燃料采購工作的標(biāo)準(zhǔn)化，制度化、規(guī)范化，。

2.2、提高采購供應(yīng)人員的綜合素質(zhì)。采購供應(yīng)人員應(yīng)具備的素質(zhì)主要包括思想品德素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力素質(zhì)。思想品德素質(zhì)要求采購人員做到忠誠企業(yè)、敬業(yè)愛崗、積極負責(zé)、堅持原則、知法用法、樹立良好的職業(yè)道德風(fēng)尚、把企業(yè)利益放在首位、嚴把燃料采購質(zhì)量關(guān)。業(yè)務(wù)能力素質(zhì)主要通過加強技術(shù)講課、技術(shù)培訓(xùn)等方式來實現(xiàn)。

2.3、加強燃料采購預(yù)算管理，使采購計劃管理具有前瞻性、準(zhǔn)確性。嚴格執(zhí)行年度、季度、月底燃料采購預(yù)算，在編制采購預(yù)算時，應(yīng)結(jié)合電量計劃，綜合考慮不同區(qū)域、礦別、熱值、價格等因素，每月初對上月的月度預(yù)算完成情況進行分析，總結(jié)，提高月度預(yù)算的指導(dǎo)性和執(zhí)行的準(zhǔn)確率，杜絕因超預(yù)算采購而造成的資金積壓或缺口大。發(fā)電企業(yè)從主管領(lǐng)導(dǎo)到有關(guān)人員，都要提高對燃料計劃管理重要性的認識，嚴把計劃審批關(guān)口，建立完善燃料計劃管理辦法，使燃料采購活動始終在科學(xué)規(guī)范的制度作用下進行。

2.4、建立供應(yīng)商準(zhǔn)入、淘汰的管理機制。由于供應(yīng)商評價時要對供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力、交貨期等方面進行綜合評價，故需要相關(guān)部門參與到供應(yīng)商的評價中來，成立一個由各主要部門參與的供應(yīng)商評價小組，建立評價體系，結(jié)合供應(yīng)商的資格、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨水平、服務(wù)水平等進行綜合評判，建立誠信供應(yīng)商檔案，及時淘汰不合格的供應(yīng)商，將嚴重摻雜使假、性質(zhì)惡劣的供應(yīng)商列入黑名單，保持供應(yīng)商隊伍的相對穩(wěn)定與可靠。

2.5加強采購監(jiān)督，實行陽光采購。一是燃料監(jiān)督制度必須健全，完善，二是燃料監(jiān)督部門的相關(guān)人員要加強學(xué)習(xí)，及時了解和掌握煤炭市場變化，做到參與合同洽談、合同會簽時心中有數(shù)。目前煤炭市場已由原來的賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，煤炭價格下降、供應(yīng)量充足，對實行招標(biāo)采購極為有利，可以參照招標(biāo)管理辦法制定燃料招標(biāo)管理文件和程序文件，公開招標(biāo)信息，有利于進一步降低燃料成本。

3 結(jié)語

總而言之，通過以上的闡述足以證明，在整個火力發(fā)電行業(yè)中，燃料的采購是關(guān)系企業(yè)經(jīng)營的重要的組成部分，燃料采購量直接影響著火電廠能否持續(xù)、穩(wěn)定運行，燃料采購成本的高低直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益，作為燃料的采購人員，必須不斷地提高業(yè)務(wù)水平，要規(guī)范燃料采購合同條款，降低采購價格，最大限度地降低企業(yè)的燃料成本，切實為企業(yè)謀得經(jīng)濟效益。經(jīng)過不斷的發(fā)展，火電企業(yè)燃料采購工作必將取得明顯的進步，為機組的穩(wěn)發(fā)、滿發(fā)，為電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運行作出重要貢獻。

4 參考文獻

[1]溫海瀅.供應(yīng)商的選擇決策[J].宿州教育學(xué)院學(xué)報，2006.6

篇2

[關(guān)鍵詞] 煤炭企業(yè)； 財務(wù)管理； 現(xiàn)狀； 對策

在煤炭企業(yè)普遍面臨經(jīng)營困境的當(dāng)下，需要優(yōu)化財務(wù)管理工作來提升資金的使用績效。那么是否與其它類型企業(yè)那樣，完全根據(jù)資金循環(huán)流程來進行優(yōu)化就可以了呢。筆者認為，需要解決一般到具體的方法構(gòu)建進路。考察煤炭企業(yè)可知，該類型企業(yè)因受到自然資源稟賦條件和技術(shù)組織分工的作用，其在組織架構(gòu)上呈現(xiàn)為事業(yè)部制（總廠――若干個分廠）；而在空間范圍中又呈現(xiàn)出散落的形態(tài)。實踐表明，因分廠的內(nèi)部利益使然和空間距離所增大的監(jiān)管難度，都對煤炭企業(yè)的財務(wù)管理帶來了風(fēng)險。由此，從煤炭企業(yè)的內(nèi)部架構(gòu)出發(fā)來進行財務(wù)管理現(xiàn)狀分析和對策構(gòu)建，便成為了本文立論的出發(fā)點。

本文首先對財務(wù)管理的現(xiàn)狀進行分析，在此基礎(chǔ)上完成對現(xiàn)狀的反思，然后在反思的引導(dǎo)下進行對策構(gòu)建。

一 財務(wù)管理的現(xiàn)狀分析

根據(jù)目的、主體、手段、結(jié)果四段式的分析模式，以下將從四個方面來進行現(xiàn)狀分析。

（一）財務(wù)管理的目的

目的與目標(biāo)不同，前者不僅含有后者的內(nèi)在規(guī)定性，還擁有實施相關(guān)行為的價值判斷，而針對煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實際來建立正確的價值取向便成為重點。從當(dāng)前實際出發(fā)，煤炭企業(yè)不但需要壓縮產(chǎn)能水平，還面臨著優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的需要。因此，財務(wù)管理中的項目資金預(yù)算管理就需要圍繞著這些來進行，而這一價值判斷似乎并沒有在大部分的煤炭企業(yè)中顯現(xiàn)。其中所主要表現(xiàn)的則是，財務(wù)管理在資金規(guī)劃上未能很好的執(zhí)行輕重緩急原則。

（二）財務(wù)管理的主體

煤炭企業(yè)作為一種科層組織，其在內(nèi)部金字塔狀的管理模式下建立起分層的財務(wù)管理形態(tài)，而適應(yīng)這種形態(tài)也自然存在著分層的財務(wù)管理主體。首先，分管財務(wù)工作的副廠長便成為了主體的頂端，總廠財務(wù)部門負責(zé)人則構(gòu)成了中間層次，而各分廠的財務(wù)部門則成為了具體實施資金管控的基層組織。這種科層結(jié)構(gòu)又伴隨著國有企業(yè)內(nèi)部固有的委托關(guān)系，必然將弱化分廠對資金管控的重視程度；并在信息不對稱條件下總廠也無法充分獲知資金的管控狀況，從而所形成的疊加效應(yīng)必然對煤炭企業(yè)財務(wù)管理造成風(fēng)險。

（三）財務(wù)管理的手段

從傳統(tǒng)認識出發(fā)可知，煤炭企業(yè)習(xí)慣于從財務(wù)制度的規(guī)范化和績效考核的剛性化為主線，來不斷優(yōu)化財務(wù)管理的手段。對此，筆者表示贊同。但這里也需要指出，在財務(wù)監(jiān)管缺位和國企內(nèi)部固有的人際關(guān)系影響力的侵蝕下，必然弱化了財務(wù)管理績效。這里主要談財務(wù)監(jiān)管缺位的無問題，而這一問題也間接受到人際關(guān)系力的作用，即僅從會計憑證上來約束資金的流向和流量，這本身就值得商榷。

（四）財務(wù)管理的結(jié)果

財務(wù)管理的結(jié)果則是指向?qū)ω攧?wù)管理工作績效的評價環(huán)節(jié)，而這一評價環(huán)節(jié)可以被看作為事后控制活動，來為下一階段的財務(wù)管理工作提供參考和優(yōu)化路徑。然而，在以生產(chǎn)任務(wù)完成情況為導(dǎo)向的煤炭企業(yè)，似乎并沒有關(guān)注資金的使用效益問題，即未能在“產(chǎn)出/投入”中來獲知經(jīng)濟效益信息，從而就可能助長分廠以效率而替代效率。最終，影響到全廠資金使用的整體績效。

二 分析基礎(chǔ)上的解決模式定位

盡管在現(xiàn)狀分析中總結(jié)出了需要克服的問題，但針對問題的解決方案仍需建立在可操作性的基礎(chǔ)上，這種可行性原則需要植根于煤炭企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境中來實踐，從而也成為了這里模式定位的任務(wù)。

（一）解決財務(wù)管理目的模糊的模式定位

前面已經(jīng)指出，目的包括目標(biāo)和價值判斷兩個要件，針對財務(wù)管理目的模糊而言，煤炭企業(yè)財務(wù)部門成員應(yīng)拓展自身的職能視野，而是將企業(yè)的整體發(fā)展需要納入到財務(wù)管理目標(biāo)的制定之中。另外，在科層結(jié)構(gòu)下應(yīng)強化目標(biāo)管理，通過目標(biāo)管理來傳遞和貫徹管理層的價值判斷。

（二）解決財務(wù)管理主體不明的模式定位

國企所特有的委托關(guān)系在煤炭企業(yè)中也自然存在，因此需要在不改變這一產(chǎn)權(quán)安排的同時，提升各層級主體的自覺意識和利益關(guān)聯(lián)度。筆者認為，在煤炭企業(yè)內(nèi)部強化契約管理是必然的也是合理的。在實施契約管理的基礎(chǔ)上，還應(yīng)針對各層級負責(zé)人加強績效考核力度。

（三）解決財務(wù)管理手段缺損的模式定位

國有煤炭企業(yè)具有管理幅度寬的特點，這就為財務(wù)管理帶來了難度，主要在于容易受到信息不對稱條件的影響。因此，為了提升分廠內(nèi)部對資金使用效益的關(guān)注度，可以在企業(yè)內(nèi)部引入市場機制，通過分廠與分廠之間的交換模式來促使分廠內(nèi)部更加重視自身的經(jīng)濟效益問題。

（四）解決財務(wù)管理評價偏差的模式定位

解決財務(wù)管理評價偏差問題，需要關(guān)注經(jīng)濟效益指標(biāo)體系的建立，根據(jù)“產(chǎn)出/投入”的比例關(guān)系可知，通過綜合考量產(chǎn)出指標(biāo)和投入指標(biāo)，以及市場需求指標(biāo)來綜合糾正評價模式的偏差。

三 定位驅(qū)動下的對策構(gòu)建

根據(jù)上文所述并在定位驅(qū)動下，煤炭企業(yè)的對策可從以下5個方面展開構(gòu)建。

（一）拓展財務(wù)人員的崗位視野

從財務(wù)管理職能在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的地位來看，實則表現(xiàn)為各個職能部門圍繞著財務(wù)部門所展開的同心圓活動。對于總廠與分廠如此，對于分廠內(nèi)部也同樣如此。因此，針對財務(wù)人員（特別是總廠的財務(wù)人員）需要拓展他們的崗位視野，拓展模式的建立需要遵循“知行統(tǒng)一”原則。即，不僅需要在業(yè)務(wù)培訓(xùn)上來強調(diào)這一崗位意識的重要性，還應(yīng)委派財務(wù)人員聯(lián)系部門，從而切實獲知業(yè)務(wù)部門的資金需求狀況和使用情況。

（二）增強財務(wù)工作的目標(biāo)管理

根據(jù)管理學(xué)原理可知，目標(biāo)管理包括目標(biāo)分解和目標(biāo)協(xié)同兩個環(huán)節(jié)，其中這里主要應(yīng)增強財務(wù)工作的目標(biāo)分解。在解決煤炭企業(yè)財務(wù)管理目的模糊性的問題上，需要貫徹企業(yè)管理層的對資金劃撥和配置的價值取向，而作為總廠財務(wù)部門則需要完成對上級“價值取向”進行信息轉(zhuǎn)換，從而以更為明確的財務(wù)管理目標(biāo)來引導(dǎo)分廠財務(wù)部門的資金使用行為。事實證明，煤炭企業(yè)內(nèi)部存在著“X―非效率”現(xiàn)象，因此應(yīng)重視分廠財務(wù)部門對分解后目標(biāo)的執(zhí)行情況。

（三）提升主體的契約考核力度

在企業(yè)內(nèi)部責(zé)任制的基礎(chǔ)上，需要強化針對企業(yè)管理層、財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門之間負責(zé)人的契約考核力度。契約中應(yīng)規(guī)定各個主體的權(quán)利和職責(zé)，并附有明晰的預(yù)期結(jié)果和考核方式，并提升對最終執(zhí)行結(jié)果的考核力度。最終的執(zhí)行結(jié)果應(yīng)區(qū)別對待部門負責(zé)人的執(zhí)行績效和部門的執(zhí)行績效，由于部門負責(zé)人需要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，因此需要通過對部門績效的考核來最終落實到部門負責(zé)人頭上。

（四）創(chuàng)新企業(yè)部門的業(yè)務(wù)聯(lián)系

創(chuàng)新企業(yè)部門之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系，實則就是創(chuàng)新分廠與分廠之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系。眾所周知，煤炭企業(yè)根據(jù)技術(shù)分工要求界定出各個分廠的生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容，從而分廠之間便是按照有機分工形式來進行設(shè)置的。為此，需要將市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部。如，煤炭企業(yè)內(nèi)部都含有物流部門，那么各個分廠在使用物流部門的服務(wù)時必須付費，而所付費用將計入分廠的生產(chǎn)經(jīng)營成本之中。這樣一來，便能增強他們的資金效益意識。

（五）優(yōu)化財務(wù)管理的評價體系

優(yōu)化財務(wù)管理的評價體系仍在于優(yōu)化指標(biāo)體系，前面已經(jīng)對這一問題進行討論。這里筆者只是強調(diào)，需要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需求來動態(tài)調(diào)整指標(biāo)體系，進而助力管理層對企業(yè)經(jīng)營績效的評估。

四 實證分析

國投新集能源股份有限公司（下稱“國投新集”）建立了一套以內(nèi)控體系為基礎(chǔ)，以資金運動為主線，以財務(wù)量化指標(biāo)為抓手，覆蓋企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售、

內(nèi)部管理等基本面。

（一）指標(biāo)體系的建立

1.理順管理流程。確定企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系及指標(biāo)構(gòu)成，明確預(yù)警指標(biāo)的收集渠道、方法和口徑，分析警報原因，建立決策反應(yīng)機制，制定財務(wù)預(yù)警對策。

2.納入績效管理，用制度保障實施。將財務(wù)風(fēng)險防控指標(biāo)的測評結(jié)果作為考核指標(biāo)納入公司的績效管理體系，沿著財務(wù)風(fēng)險防控指標(biāo)預(yù)警出現(xiàn)直至風(fēng)險最終解決的過程定位責(zé)任，進行績效考核。

3.變革財務(wù)管理工作。收集規(guī)范真實的財務(wù)會計信息，完善內(nèi)部控制制度，進行財務(wù)管理與其他管理活動的良好銜接和協(xié)調(diào)，實現(xiàn)財務(wù)信息的規(guī)范化和實時動態(tài)化，為財務(wù)管理預(yù)警系統(tǒng)搭建優(yōu)良的財務(wù)核算和管理環(huán)境。

（二）指標(biāo)體系的實施

公司董事會下屬審計委員會委托審計室等部門以半年度、年度周期按照財務(wù)預(yù)警信號消除率，財務(wù)預(yù)警信號關(guān)閉率，財務(wù)預(yù)警信號消除及時性等評測指標(biāo)對以上預(yù)警指標(biāo)及其處理結(jié)果進行評測，評測結(jié)果計入相關(guān)責(zé)任人績效考核。

（三）指標(biāo)體系的特點

在體系建立上，公司認為企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)是各子系統(tǒng)資金流動情況的綜合反映，建立指標(biāo)防控體系不僅要關(guān)注其資金流動效果上（幾個能力），更重要的是要關(guān)注其流動過程的各個環(huán)節(jié)。在方法應(yīng)用上，大量采用了經(jīng)驗取值法、調(diào)查法、趨勢分析法、比較分析法等，同時借助計算機等現(xiàn)代工具，便于企業(yè)使用和操作。

五 小結(jié)

本文認為，需要從財務(wù)管理的目的、主體、手段、結(jié)果等四個方面來進行現(xiàn)狀分析。在此基礎(chǔ)上的對策，則可以圍繞著：拓展財務(wù)人員的崗位視野、增強財務(wù)工作的目標(biāo)管理、提升主體的契約考核力度、創(chuàng)新企業(yè)部門的業(yè)務(wù)聯(lián)系、優(yōu)化財務(wù)管理的評價體系等五個方面展開。

[參考文獻]

[1]李俊 .淺議煤炭成本精細化管理[J].會計之友，2006（6Z） .

篇3

1.1采購模式過于傳統(tǒng)

通過對國有企業(yè)采購管理模式的分析，了解到很多國有企業(yè)在采購模式的選擇上還相對傳統(tǒng)，無法擺脫傳統(tǒng)模式的影響，采購成本較高，采購質(zhì)量下降。相關(guān)人員由于認知與意識不清，對信息技術(shù)的應(yīng)用未予以重視，采購信息化水平不高，是制約國有企業(yè)采購管理水平的關(guān)鍵性問題。目前，部分企業(yè)依舊保持著傳統(tǒng)人工到市場采購的方式，大大提高了采購成本，且采購流程相對繁瑣，花費時間相對較長。

1.2缺乏電子采購人員

國有企業(yè)采購信息化工作的開展，必須由電子采購人員來完成，具備足夠的人才資源才能提高電子采購質(zhì)量，進而提高采購管理水平。電子采購人員既要具備豐富的采購知識，還要具備相應(yīng)的電子商務(wù)知識，是對人才的基本要求。但是，目前諸多國有企業(yè)的采購人員只了解采購的基本流程，而缺乏采購電子平臺的操作能力，無法保證電子采購的專業(yè)性和技術(shù)性，導(dǎo)致電子采購管理工作受限，是采購管理模式存在的基本問題。

1.3缺乏完善的管理制度

采購工作是一項系統(tǒng)性的工作，包含采購對象的詳情調(diào)查、詢價、議價、訂單、運輸、庫存等多個環(huán)節(jié)，管理起來難度較大。但是，現(xiàn)階段國有企業(yè)在采購管理制度方面還存在著多種問題，制度不夠完善，對采購人員、采購工作的規(guī)范性與約束性較差，管理效果平平，是制約國企采購管理工作的核心因素。若想緩解此類狀況，應(yīng)對國企采購管理工作進行不斷的創(chuàng)新與優(yōu)化，以實現(xiàn)采購管理的信息化。

2國企采購管理創(chuàng)新模式的構(gòu)建

2.1創(chuàng)新物資采購模式，實現(xiàn)電子采購

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，信息技術(shù)得到了普及，應(yīng)將信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)充分應(yīng)用到國企采購管理中，創(chuàng)新采購管理模式，實現(xiàn)電子采購，借助計算機平臺足不出戶即可實現(xiàn)物資的篩選、查詢、協(xié)商、下訂單等，能夠依靠互聯(lián)網(wǎng)來完成整個電子采購流程，極大的節(jié)省了時間、人力、物力和財力。例如，在購買焊絲時，在國企物資采購過程中，接到采購指令時，可以登錄計算機采購系統(tǒng)，鍵入所要采購材料或產(chǎn)品的關(guān)鍵詞“焊絲”，即可檢索到多加焊絲供貨商所提供的目標(biāo)性產(chǎn)品，包含氣保焊絲、不銹鋼焊絲、鋁焊絲、氬弧焊絲、埋弧焊絲等，采購人員可通過瀏覽各商家的產(chǎn)品詳情來進行篩選，“貨比三家”，從中選擇要采購的焊絲，根據(jù)其他商家的評論、供應(yīng)商的信用等級來進行選擇，是保證焊絲質(zhì)量的關(guān)鍵。其次，采購人員應(yīng)與供應(yīng)商進行價格、運輸?shù)确矫娴膮f(xié)商與確定，對焊絲的詳情進行具體把握，最終達成協(xié)議，訂單成功。電子采購與傳統(tǒng)采購方式不同，不受時間和空間上的限制，且通過網(wǎng)站獲取的產(chǎn)品資料資源相對豐富，靈活性強，可選擇性較多，創(chuàng)新采購模式是管理的首要任務(wù)。

2.2加強人才隊伍建設(shè)，培養(yǎng)信息化人才

為了單子采購工作的有效實施，應(yīng)加強對電子采購人員的培養(yǎng)與訓(xùn)練，提高其采購專業(yè)知識與信息技術(shù)水平，能夠?qū)煞N知識進行結(jié)合，為采購管理工作提供條件。對員工進行嚴格的考核，采用采購流程模擬的方式進行訓(xùn)練，讓采購人員對電子采購技術(shù)進行實踐操作，為其投入正式工作奠定基礎(chǔ)。國企應(yīng)嚴格規(guī)定人才招聘標(biāo)準(zhǔn)，選擇物流采購專業(yè)、電子商務(wù)專業(yè)的學(xué)生，增強其在電子采購信息化系統(tǒng)建設(shè)上的水平，加強采購隊伍的現(xiàn)代化建設(shè)，為采購管理模式的創(chuàng)新提供人才依托。

2.3優(yōu)化物流運輸模式，擴大物流外包力度

現(xiàn)階段，企業(yè)的競爭在日益激烈，行業(yè)競爭力在不斷增強。作為采購的一個重要環(huán)節(jié)，物流運輸業(yè)備受關(guān)注。傳統(tǒng)的采購成本除了材料成本外，物流運輸成本也是費用的主要來源。企業(yè)為了降低運輸成本，會選擇物流外包的方式，擴大物流外包的力度，通過尋找合適的供應(yīng)商來供應(yīng)自行生產(chǎn)的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)在未來的時間里，應(yīng)大力開展外包項目，可有效降低企業(yè)在采購中的物流運輸風(fēng)險，實現(xiàn)對物流流程的創(chuàng)新性管理模式。

2.4提高庫存管理質(zhì)量，實現(xiàn)精益化管理

采購管理模式的優(yōu)化與創(chuàng)新，庫存在其中扮演著至關(guān)重要的角色，而且?guī)齑婀芾黼y度相對較大，極易受到多種不確定因素的影響。傳統(tǒng)的采購模式是對庫存量進行不斷的補充與完善，旨在滿足企業(yè)的正常運營，但是這種方式極易導(dǎo)致出現(xiàn)庫存積壓的狀況，久而久之，倉庫中的材料或產(chǎn)品的應(yīng)用價值會受到影響，導(dǎo)致資源浪費、成本增加。根據(jù)此類情況，應(yīng)建立合理的庫存管理模式，實現(xiàn)精益化管理，將各種物料的需求與產(chǎn)品的需求緊密地聯(lián)系在一起，通過計算機系統(tǒng)進行采購計劃的編制，對庫存量進行及時的清點，以避免資源的過度浪費。

3結(jié)語

篇4

摘 要 中小型企業(yè)以其自身優(yōu)勢在促進市場繁榮、解決就業(yè)方面發(fā)揮著無可比擬的重要作用，但是中小型生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模小、工藝簡單等因素制約了其自身發(fā)展，如何使中小企業(yè)站穩(wěn)市場、度過可能出現(xiàn)的各種危機、尋求新的契機發(fā)展壯大？這是任何中小型企業(yè)都不可回避的問題。本文以中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理為研究對象，探討在采購管理中引入實施聯(lián)合采購模式的可行性，并提出相關(guān)政策建議。

關(guān)鍵詞 采購管理 聯(lián)合采購模式 核心競爭力

一、我國中小型生產(chǎn)企業(yè)的特點

我國的中小型生產(chǎn)企業(yè)具有靈活、周期短的特點，但是其抵抗市場風(fēng)險的能力不足，在資金、采購、營銷等各方面的資源都處于劣勢①。

（一）發(fā)展規(guī)模小、不平衡，優(yōu)勢地區(qū)集中。這使得大部分的中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，但是地區(qū)優(yōu)勢明顯。如下圖：

（二）缺乏核心競爭力。核心競爭力是中小型生產(chǎn)企業(yè)存在和發(fā)展的必備武器，同時也是決定企業(yè)生存的核心因素。企業(yè)必須依靠核心競爭力劃分市場、辨別方向、決定命運，中小型生產(chǎn)企業(yè)缺乏對核心競爭力的準(zhǔn)確認識和較高的關(guān)注度。

（三）缺乏有效的采購管理機制。怎樣有效不浪費有限的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)成為制約中小型生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的瓶頸，如怎樣以最低廉的成本搶占市場份額，取得最具競爭力的核心競爭力等都是采購管理機制所應(yīng)解決的問題。

二、完善中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理的必要性

結(jié)合中小型生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀和特點，得出完善采購管理模塊對于中小型生產(chǎn)企業(yè)來說是必要且必須的，也是提高企業(yè)核心競爭力的必要路徑。原因如下：

（一）采購管理環(huán)節(jié)的至關(guān)重要地位②。采購管理環(huán)節(jié)直接決定中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購成本。采購成本的高低是中小型生產(chǎn)企業(yè)搶占市場的直接和主要動力，若采購環(huán)節(jié)管理機制不健全不完善，無形中使中小企業(yè)背負了可能盈利的機會成本。

（二）中小型生產(chǎn)企業(yè)靈活性高。若能有效利用有限的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，節(jié)約時間和減縮每周期的產(chǎn)品資金占用時間，則相對減少了生產(chǎn)型企業(yè)的資金現(xiàn)值耗用量。

（三）中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購管理和生產(chǎn)產(chǎn)品的銷售渠道相仿，可以通過類似采購管理模式的渠道把握好終端市場，控制產(chǎn)品的走向和有序的銷售渠道，相當(dāng)于為中小型生產(chǎn)企業(yè)解決了生產(chǎn)企業(yè)周期中最后也是最重要的“銷售”環(huán)節(jié)，實現(xiàn)利潤，完成生產(chǎn)周期，圓滿完成“資金――商品――資金”的循環(huán)。

三、采購管理模式優(yōu)化―借鑒引合采購管理模式

現(xiàn)有的中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購模式是一種較為傳統(tǒng)的采購管理模式③，從管理現(xiàn)狀分析看還存在采購質(zhì)量管理薄弱、庫存管理和控制環(huán)節(jié)薄弱、采購方與供應(yīng)方信息不暢、供應(yīng)商管理不善等方面的問題，對公司生產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)關(guān)系、外部供應(yīng)關(guān)系等造成了一定程度的影響④。

（一）聯(lián)合采購管理模式概述

相對于傳統(tǒng)采購理念，現(xiàn)代采購理念改變體現(xiàn)在：從追求功能到追求協(xié)作過程；從追求利潤到追求可獲利能力；從注重交易到注重關(guān)系的建設(shè)；從交易產(chǎn)品清單到交易信息⑤。中小型生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)地區(qū)優(yōu)勢實施聯(lián)合采購，形成規(guī)模效應(yīng)，改善與供應(yīng)商的關(guān)系，建立高效、精干的采購模式，能有效降低采購成本⑥。相比原有采購管理模式，聯(lián)合采購管理模式體現(xiàn)了以下特色：

1．高效快捷。新的采購模式充分發(fā)揮地區(qū)優(yōu)勢，整合采購力量和采購資源，降低成本，提高了庫存周轉(zhuǎn)率，增加了資金利用率，提高了采購效率。

2．靈活性。新的采購管理模式下，各企業(yè)之間的原材料的采購加強溝通，增強了對賣方市場的分析預(yù)測功能，有利于適時、靈活地調(diào)整采購策略，最大限度的降低采購成本。

3．戰(zhàn)略性。新的采購模式對外加強了對供應(yīng)商的管理與合作，采購部門不再是單純的負責(zé)購買原材料，還負有培育戰(zhàn)略原材料供應(yīng)商的職能，逐步與賣方建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

（二）聯(lián)合采購模式下的成本控制措施⑦

1．供應(yīng)商管理措施

供應(yīng)商的管理是采購管理的基礎(chǔ)工作，也是重要環(huán)節(jié)。對供應(yīng)商實施動態(tài)管理――實現(xiàn)量化考核，建立原材料供應(yīng)商考核評分標(biāo)準(zhǔn)，并進行評級，對考核不合格或者得分較低的供應(yīng)商，視情況減少或終止業(yè)務(wù)往來。考核評分標(biāo)準(zhǔn)可確定為質(zhì)量、價格、計劃、服務(wù)等四個指標(biāo)，具體量化過程為：

（1）質(zhì)量：10分，權(quán)重為3，以交付批退率進行考核：

批退率＝退貨批次÷交貨總批數(shù)。得分＝30分×（1－批退率）。

（2）價格：10分，權(quán)重為3，以標(biāo)準(zhǔn)價格為基準(zhǔn)進行考核：

根據(jù)市場最高價、最低價、平均價、自行估價制定一標(biāo)準(zhǔn)價格。

每高于標(biāo)準(zhǔn)價格1%，扣3分。

（3）計劃：10分，權(quán)重為3，以逾期率和合同兌現(xiàn)率來考核：

逾期率5分，逾期率＝逾期批次÷交貨批數(shù)。得分＝5分×（1－逾期率）。

（4）其它：逾期一天，外扣1分；逾期待料影響生產(chǎn)1次，扣5分。

合同兌現(xiàn)率5分，合同兌現(xiàn)率=實際上交貨數(shù)量÷合同約定數(shù)量。

得分=5分×合同兌現(xiàn)率。

服務(wù)：10分，權(quán)重為1，以配合度為標(biāo)準(zhǔn)進行考核。

配合度 10分 出現(xiàn)問題，不太配合解決，每次扣1分。使用單位批評或抱怨1次扣3分。

經(jīng)過量化計算了供應(yīng)商的得分，并對之予以評級。并針對個級別采取差別策略，如：針對A級優(yōu)秀供應(yīng)商加大采購量；針對B級優(yōu)秀供應(yīng)商正常采購；針對C級優(yōu)秀供應(yīng)商減量采購或暫停采購；針對D級優(yōu)秀供應(yīng)商予以淘汰。根據(jù)供應(yīng)商的考核情況，安排當(dāng)月計劃量，引導(dǎo)供應(yīng)商向供應(yīng)質(zhì)量好、價格低、合同兌現(xiàn)好、發(fā)運守規(guī)方向發(fā)展⑧，對供應(yīng)商進行嚴格控制。

2．價格控制措施

（1）通過付款條款的選擇降低原材料采購價格。

（2）把握原材料價格變動的有利時機。

（3）選擇信譽佳的原材料供應(yīng)商與其簽訂長期合同。

（4）充分進行采購市場的調(diào)查和信息收集。

（三）聯(lián)合采購管理模式實際應(yīng)用案例

中國石化湖北化肥分公司在聯(lián)合采購管理模式下，煤炭采購管理的各環(huán)節(jié)均有不同程度的改進。

供應(yīng)商管理方面：聯(lián)合采購管理模式建立了供應(yīng)商考核評價機制，融入了戰(zhàn)略采購的理念，通過定期對供應(yīng)商進行考核，把供應(yīng)量向誠實守信、實力強的供應(yīng)商傾斜，其結(jié)果是供應(yīng)商的質(zhì)量不斷優(yōu)化和實力的增強。

采購價格控制方面：聯(lián)合采購管理模式強化了市場分析預(yù)測功能。采購價格必須以市場分析和預(yù)測人員的調(diào)研分析為依據(jù)，不斷調(diào)整采購策略，減少了采購價格確定的隨意性和盲目性，實現(xiàn)了有效控制采購價格。

采購質(zhì)量保證方面和庫存管理方面也都有顯著的改善，總的來說，聯(lián)合采購管理模式不僅可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，控制采購價格，還精簡了機構(gòu)提高了效率，降低了人工成本。

四、總結(jié)與展望

聯(lián)合采購管理模式在中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理中運用的可行性分析如下：

通過以上信息可以看出，中小企業(yè)之間是合作競爭關(guān)系，雖然有競爭，但是相互之間有共同的利益基礎(chǔ)。在同種原材料加工不同產(chǎn)品的中小型生產(chǎn)企業(yè)之間更容易形成地區(qū)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，聯(lián)合采購模式較容易滲入各企業(yè)之間，促使最佳效益的形成。在同種原材料加工同種產(chǎn)品的中小型生產(chǎn)企業(yè)之間，也可能運用聯(lián)合采購模式，實現(xiàn)共同的利益，達成均衡協(xié)議。因此，聯(lián)合采購管理模式在中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理中運用是可行的，存在運用聯(lián)合采購模式的客觀條件和理論依據(jù)。

聯(lián)合采購管理模式是基于煤炭采購管理的現(xiàn)狀提出來的，把聯(lián)合采購模式運用于中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購管理中，能有效地降低企業(yè)的采購成本，對原材料也能做到戰(zhàn)略管理，及時有效的更新信息，做到動態(tài)及時準(zhǔn)確的購入原材料，縮短資金占用周期，保持足夠庫存保證供應(yīng)生產(chǎn)所需，實現(xiàn)利潤最大化，提升企業(yè)的核心競爭力，但是此模式在中小型生產(chǎn)企業(yè)中的運用還存在一個不斷更新、不斷完善的過程，需要在實際運行中去總結(jié)提高。在中小型生產(chǎn)企業(yè)中借鑒學(xué)習(xí)引合模式的同時，還應(yīng)根據(jù)自身企業(yè)的特點，適當(dāng)做出調(diào)整。

注釋：

①賈明明.當(dāng)代中小型企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展策略.商情.2010(10).

②孫明貴.采購物流實務(wù).機械工業(yè)出版社.2004.

③甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.

④周云.采購成本控制與供應(yīng)商管理.機械工業(yè)出版社.2009.

⑤吳敏潔.企業(yè)跨國集成MRO采購模式研究.現(xiàn)代管理科學(xué).2006.

⑥孫明貴.采購物流實務(wù).機械工業(yè)出版社.2004.

⑦甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.

⑧周云.采購成本控制與供應(yīng)商管理.機械工業(yè)出版社.2009.

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[1]孫明貴.采購物流實務(wù).機械工業(yè)出版社.2004.

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篇5

（1.石河子大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，新疆 石河子 832000；2.新疆天業(yè)（集團）有限公司）

摘要：采購和供應(yīng)是公司經(jīng)營活動的重要環(huán)節(jié)，隨著企業(yè)信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，供應(yīng)鏈管理變得越來越重要，物資采供管理的重點在于如何從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌墓芾砟Ｊ剑赃m應(yīng)供應(yīng)鏈環(huán)境下公司健康發(fā)展的需求，同時節(jié)約成本并對企業(yè)利潤產(chǎn)生倍增效應(yīng)。本文以新疆天業(yè)集團公司作為研究對象，通過對其采供管理特點的分析，提出企業(yè)采購管理應(yīng)注意的一些問題。

關(guān)鍵詞 ：天業(yè)集團；采購管理；現(xiàn)狀；建議

1 采購管理的概念

采購管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)與企業(yè)之間的供應(yīng)橋梁。適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的采購管理方案能夠保證企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸、資金鏈低成本擴張和管理鏈的有效提升，繼而推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)發(fā)展，對提高企業(yè)效益具有顯著的拉動作用。

企業(yè)采購管理主要包括以下3個方面的內(nèi)容：（1）保證企業(yè)所需的各種物資的供應(yīng)；（2）與資源市場供應(yīng)商建立良好、長期并穩(wěn)定的供應(yīng)商合作關(guān)系，記錄供應(yīng)商的資料數(shù)據(jù)，開發(fā)有潛質(zhì)的供應(yīng)商，為企業(yè)營造一個寬松有效的資源環(huán)境，促進企業(yè)的長遠發(fā)展；（3）從資源市場獲取各種信息，為企業(yè)物料采購和生產(chǎn)決策提供信息支持，提高企業(yè)的決策效益與效率。

2 天業(yè)采購管理的現(xiàn)狀分析

2.1 現(xiàn)狀

天業(yè)集團是兵團第八師的大型國有企業(yè)，所屬產(chǎn)業(yè)涉及塑料制品、節(jié)水器材、化工、電石、食品、熱電、礦業(yè)、建材、水泥、物流商貿(mào)、建筑與房地產(chǎn)等多個領(lǐng)域。由于企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的不斷升級和產(chǎn)業(yè)鏈的持續(xù)延伸，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的物資、原料呈現(xiàn)出快速增長的態(tài)勢。據(jù)統(tǒng)計，天業(yè)集團2013年涉及采購的資金為70余億元，采購金額絕對增加量38億元，采購覆蓋面涉及集團公司的所有產(chǎn)業(yè)。

天業(yè)集團的采供業(yè)務(wù)統(tǒng)一由公司內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)部進行集中采購，并形成階段性采購訂單，針對采購訂單再進行統(tǒng)一招投標(biāo)管理，經(jīng)過詢價、比價及對供應(yīng)商的資質(zhì)、產(chǎn)能、生產(chǎn)狀況等進行綜合考評，擇優(yōu)進行采購。最后對中標(biāo)供應(yīng)商提供的物資進行統(tǒng)一的款項結(jié)算。

公司通過對集中采供業(yè)務(wù)的全程監(jiān)控和管理，對采購物資的數(shù)量、技術(shù)資質(zhì)參數(shù)和服務(wù)質(zhì)量進行監(jiān)控，通過制定統(tǒng)一采購計劃、集中招投標(biāo)及物資款項的結(jié)算控制，有效降低了企業(yè)采購成本。

天業(yè)集團的集中采供管理模式不但有利于實現(xiàn)企業(yè)各產(chǎn)業(yè)間的溝通、協(xié)作，而且能使企業(yè)資金得到最大的效用，起到了效能提升的作用，同時也有利于整個集團公司的資源監(jiān)控和整合。這種簡便、高效和低成本的流轉(zhuǎn)模式，為公司生產(chǎn)經(jīng)營提供了優(yōu)質(zhì)、快捷、便利的物流服務(wù)。

2.2 特點

采購信息管理：把erp信息的轉(zhuǎn)型升級應(yīng)用于物資供應(yīng)鏈全過程中的數(shù)據(jù)信息采集，以規(guī)范公司的采購、供應(yīng)和管理體系，在物資管理的整體上形成快速、高效和降耗的管理格局；對供應(yīng)廠商電子檔案信息進行管理，增強了對供應(yīng)廠商的制控能力。

合同信息管理：通過完善合同管理制度，包括對合同的審查、委托、供應(yīng)廠商的信用檔案建立、質(zhì)保金的支付及臺賬與資料管理等，以制度管人，建立了采購合同的績效考評制度和合同評估指標(biāo)體系。從物資質(zhì)量、數(shù)量、價格、時間和采購效率等指標(biāo)實施了對供應(yīng)商的量化考核。為領(lǐng)導(dǎo)提供真實可靠的數(shù)據(jù)信息作為決策依據(jù)，為企業(yè)在物資管理效應(yīng)上的精準(zhǔn)和高效起到推波助瀾的作用。

采購成本控制：廣泛收集物資價格信息，通過分析、比較和反饋，在確保物資質(zhì)量的前提下，采取反復(fù)的比價、競價，為企業(yè)盡可能節(jié)約成本[1]。

供應(yīng)商管理：采取優(yōu)勝劣汰的競爭措施，吸納可信賴的供應(yīng)廠商，構(gòu)建供需雙方利益共同體。在成套設(shè)備機組和重要生產(chǎn)物資招標(biāo)過程中，嚴格采購程序，篩選供貨廠家，選擇與公司相匹配的國內(nèi)大型企業(yè)或知名企業(yè)，并建立穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系；打破行業(yè)壟斷，選擇有信譽、售前、售中、售后服務(wù)好的經(jīng)營實力較強的供應(yīng)商，以滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營所需物資的供應(yīng)。

3 天業(yè)采購管理存在的問題及建議

3.1 企業(yè)ERP的管理沒有實現(xiàn)全方位監(jiān)控

天業(yè)集團公司對物資流轉(zhuǎn)的信息化動態(tài)管理沒有達到全過程的動態(tài)監(jiān)測，制約了管理質(zhì)量的提升。應(yīng)在ERP系統(tǒng)管理上增加各子公司硬件設(shè)施的投入，進一步推進需求計劃采用MRP - II的管理模式對企業(yè)的采購、計劃、成本、生產(chǎn)、物料和存量實施必要的內(nèi)控措施。以ERP系統(tǒng)為支撐，利用ABC分析法加強對庫存各類物資資產(chǎn)管理的對比分析，以了解和掌握庫存動態(tài)的變化，并力求經(jīng)濟分析質(zhì)量的精益求精，為決策者和管理者打造更為精準(zhǔn)的信息數(shù)據(jù)和決策依據(jù)。

3.2 合同信息管理不規(guī)范

采供合同的簽訂會引起企業(yè)資金的流出，對企業(yè)影響巨大。因此，合法性采購合同的簽訂是一個企業(yè)生存發(fā)展的重要保證。但部分企業(yè)卻疏于對采購合同方面的管理，致使采購合同在簽訂、履行、結(jié)算、售后方面都存在諸多的風(fēng)險。天業(yè)集團應(yīng)確保簽訂的采購合同合規(guī)合法，并由法律專業(yè)人士審核，采購合同應(yīng)填寫明確的貨物數(shù)量、規(guī)格、交貨日期、運輸方式、包裝方式等內(nèi)容，避免由于合同條款不清晰而造成合同雙方產(chǎn)生糾紛。采購合同應(yīng)1式4份，供應(yīng)商、采購部門、財務(wù)部門、倉儲部門各自留存?zhèn)浒浮τ谏婕按笈Y金的合同，采購部門應(yīng)事先告知財務(wù)部門，以便合理安排資金，履行合同的付款。

3.3 采供成本管理粗放

天業(yè)集團應(yīng)多舉措實施量效管理，減少庫存數(shù)量，做到采購的物資的價格和價值基本對應(yīng)，符合物有所值的價值規(guī)律原則。在確保同類物資質(zhì)量、價格的前提下，采取就近舍遠等措施，以減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的費用。加強對供應(yīng)鏈管理的定期分析，搞好市場預(yù)測、調(diào)整和分析工作，以爭取對供應(yīng)商更大主動權(quán)和話語權(quán)。

3.4 供應(yīng)商管理重視程度不夠

供應(yīng)商的評估與選擇是供應(yīng)鏈正常運行的基礎(chǔ)和前提條件。在天業(yè)采供管理整個體系里面，對供應(yīng)商管理模塊的重視程度還不是很高。天業(yè)集團應(yīng)加強對供應(yīng)商的開發(fā)與考核，確保物資供應(yīng)鏈延伸和暢通。采取優(yōu)勝劣汰競爭規(guī)則對現(xiàn)有供應(yīng)廠商予以整合重組，選擇資金雄厚、資質(zhì)信譽好、質(zhì)量上乘、價格適宜、誠信服務(wù)較佳的供應(yīng)廠商，以確保長期穩(wěn)固的貨源供給，以滿足企業(yè)日常生產(chǎn)的需要。要健全供應(yīng)商管理模塊，根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競爭環(huán)境的不同而采取不同的評價。建立長效預(yù)警機制，對供應(yīng)廠商所提供物資在流轉(zhuǎn)過程實施跟蹤監(jiān)督，同時對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)出現(xiàn)的管理短板及時加以整改。

4 小結(jié)

企業(yè)采購管理是一項系統(tǒng)工程，它涉及到企業(yè)管理的方方面面。因此，要求企業(yè)要重視采購工作的全流程管理，注重管理細節(jié)。管理的精準(zhǔn)和高效所產(chǎn)生的效應(yīng)成果必將轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益和社會效益[2]。

參考文獻